企业成功的基本战略

企业成功基本战略

有三种提供成功机会基本战略方法，可能使公司成为同行中佼佼者：

总成本领先(overallcostleadership)战略

差异化(differentiation)战略

专一化(focus)战略

有时公司可能成功地寻求一种以上方法作为其基本目标，但这种情况实现可能很小。有效地贯彻任何一种基本战略，通常都需全力以赴，并辅以一个组织安排。如果公司基本目标不只一个，则这些力量将被分散。这些基本战略使公司得以在产业竞争中胜过对手；在某些产业中，结构意味着所有公司都可能取得高收益；而在另外一些产业中，一种基本战略成功在绝对意义上讲仅使公司获取勉强可接受收益。

总成本领先战略

成本领先要求积极地建立起达到有效规模生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中主题是使成本低于竞争对手。

尽管可能存在着强大竞争作用力，处于低成本地位公司可以获得高于产业平均水平收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手争斗中受到保护，因为它低成本意味着当别公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大

买方威胁中保卫自己，因为买方公司压力最多只能将价格压到效率居于其次竞争对手水平。低成本也构成对强大供方威胁防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高灵活性。导致低成本地位诸因素通常也以规模经济或成本优势形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处地位比产业中其他竞争者有利。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力威胁中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失过程只能持续到效率居于其次竞争对手也难以为继时为止，而且在竞争压力下效率较低竞争对手会先遇上麻烦。

赢得总成本最低地位通常要求具备较高相对市场份额或其他优势，诸如良好原材料供应等。或许也可能要求产品设计要便于制造生产，保持一个较宽相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行低成本战略就可能要有很高购买先进设备前期投资、激进定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得较高利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位先决条件。差异化战略

差异化战略是将公司提供产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(MercedesBenz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(CrownCork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(CaterpillarTractor在建筑设备业中)及其他方面独特性。最理想情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如，卡特皮勒推土机公司(CaterpillarTractor)不仅以其经销网络和优良零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用产品享有盛誉。所有这些对于大型设备都至关重要，因为大型设备使用时发生故障代价是昂贵。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司首要战略目标。

如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌忠诚以及由此产生对价格敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。

实现产品差异化有时会与争取占领更大市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍情况是，如果建立差异化活动总是成本高昂，如：广泛研究、产品设计、高质量材料或周密顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内顾客都了解公司独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价客户占了多数，因而Caterpillar产品尽管标价很高，仍有着占统治地位市场份额)。在其他产业中，差异化战略与相对较低成本和与其他竞争对手相当价格之间可以不发生矛盾。

专一化战略

最后一类基本战略是主攻某个特定顾客群、某产品系列一个细分区段或某一个地区市场。正如差异化战略那样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立，它所制定每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略前提是：公司能够以更高效率、更好效果为某一狭窄战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现

了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它确在其狭窄市场目标中获得了一种或两种优势地位。

采用专一化战略公司也具有赢得超过产业平均水平收益潜力。它目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高差异化优势，或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品差异化战略中已经讨论过那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力威胁。专一化战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司战略目标。

专一化战略常常意味着对获取整体市场份额限制。专一化战略必然地包含着利润率与销售量之间互为代价关系。正如差异化战略那样，专一化战略可能会也可能不会以总成本优势作为代价。