企业总体经营CEO分析报告含四力分析等

在这两天的ERP沙盘模拟经营中，我担任的角色为CEO（总裁）。主要职责是带领团队共同决定企业所有重要决策、任务安排以及组织协调组员之间的配合等。下面是我的分析：

一、 本企业五年经营绩效 项目 第第第第第一二三四五年 年 年 年 年 11 10 60 70 101 销售收入 4 4 30 36 48 直接成本 7 6 30 34 53 毛利 20 15 17 14 18 综合费用 -13 -9 13 20 35 折旧前利润 3 8 13 13 折旧 -16 -9 5 7 22 支付利息前利润 4 4 6 7 7 财务收入/支出 -6 4 -1 额外收入/支出 -20 -13 -7 4 14 税前利润 税 -20 -13 -7 4 14 净利润 第一年，我们B组由于其他商家投入广告费用过高而失去先机，订单量过少。此外各

个商家都可以生产P1，P1竞争过于激烈，所以我们决定放弃P1市场，直接研发未来具有潜力的P3产品，发展生产力，抢占市场。因为P3的价格在近几年会持续上涨，而且需求也会越来越多。但是由于发展不平衡，在投资设备上投入过多，导致资金紧缺，次年广告上的投放量跟不上，当时不知道可以贷款，导致前3年连年亏损。而中后期由于前几年的权益过低，贷款金额有限，发展缓慢。但我们的优势在于1、生产设备上先进，选择了全自动和柔性线为主；2、从第一年开始，陆续开发区域、国内、亚洲市场，市场不断广阔；3、由于我们只做P3，可以有存货，来年签订更大的订单量，是其他公司在P3领域内不可比的。总体来说，本小组未来发展非常具有潜力。缺点也很明显，我们起步晚，资金紧缺，大大限制了自身发展。

二、企业五年经营的战略优势及问题思考

我们B组五年的经营成果并不理想，其主要原因为决策失误、保守发展、广告投放不合理等等。在生产经营过程中，组员之间的配合还是不错的，各成员各司其职，尽力做好自己的事情，承担应承担之责任。我作为CEO，没有做出较好的经营规划，没有认真分析市场预测，导致经营过程中进行决策时犹豫不决，影响企业经营状况。比如在第一年对广告的投放，以3M的广告费没有取得相对较好的订单，使企业亏损较多，而第二年由于过于发展生产设备，投放广告过低，直到第三年广告投放大，使企业获得了区域市场的标王，这对以后广告投入的数量起着至关重要的作用。而其他年份投放得较为合理。每年都能按时交货。在市场方面，区域市场、国内市场开发及时，后有开发了亚洲市场，但国际市场暂时

没有开发。生产总监进行生产计划及执行，保证供货。对投资时机的把握不够，投资过程不合理，第二年仅研发了P3，投资了柔性生产线。采购总监能够及时下订单收料以及付款，保证生产过程正常进行。财务总监对现金进行了预算，财务报告准确，做好每一笔现金流入与流出，计提折旧、产品研发费用市场开拓费用等复杂而繁琐的工作对财务知识和心理是极大的考验。但对长贷和短贷运用的较为不合理，贴息较多，几乎每年都贴息，使得税前利润降低。

三、SWOT分析，经营策略

强势：我们前5年的生产设备发展已日愈成熟先进，具有良好的生产力；市场分布是其他小组的大约两倍。净资产收益率、收入成长率、利润成长率、净资产成长率等位居前列。整个企业处于蓬勃发展中，成长迅速。

劣势：资金短缺，例如流动比率过低、存货多等。

机会：从下图中我们可以发现，P4第五年只有A组一家占据，我们可以通过研发，在P4高科技领域分一块蛋糕。此外，我们拥有的柔性线较多，不需要转产周期和转产资金，先进的生产设备为我们未来在抢占高新产品提供了高效生产条件。

威胁：这五年，我们原计划成为P3行业的领军企业，但随着时间推移，越来越多企业进入P3市场抢占这块蛋糕。我们并未位居市场第一。

经营策略：这五年中，虽然第五年发展最好，最迅速。我们在市场的占有率已达到16%，广告产出比、业绩也明显上升，但是面对日益激烈的竞争环境，后劲还略显不足。在第六年，我们计划研发P4，开拓国际市场，申请ISO14000证书，加大广告投放，抢占P3产品的大额订单，充分发挥生产力的优势。

四、五年经营团队合作情况分析

对我们组的评价：前期我的职责不够明确，不会安排工作，没有让他们明确各自的分工。从第三年开始，我们团队很协作，各司其职，各尽其能。总的来说财务总监张书君每一笔帐都作了详细的分录，但是对于长短期贷款方面预测不够准确；做营销的张慧对广告费和订单分析不够明确，在广告方面失去了先机。做生产和采购的高爱芳和樊敏在计算一年的生产能力和原料需求方面，很有度的采购了必要的原料，没有造成原料囤积或不足，节约了一部分精力用来考虑其他决策。

在这次实训，我们学习了手工ERP沙盘模拟，让我们感受并体会现代企业运作过程，了解企业经营的过程，认知市场、产品和市场的定位，感受生产过程管理，认知财务管理的内容及经营核算.

经营总结：

1. 团队合作精神：团队精神已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。这一点再我们这一组体现的淋漓尽致。六个不同性格的我们组成了最优秀的团队，人人关心，人人用心，以公司的生存为己任，都各司其职，时刻抓住市场动态，准确定位市场。从中让我们明白，团队中的六个人必须有很强的团队意识和强大的凝聚力，这项工作本身就是一项相互配合与再相互帮助中完成的工作，每个人都负有别人不可替代的任务。如果六个人当中有一个人缺少团队意识，那只有一种结果：必输无疑，无论其他人的个人业务水平有多高。因为每个人的工作都是紧密的相互关联、密不可分的。

2. 知识水平：企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都要有所了解。对于ERP，我们要各个环节都要熟悉。

3. 管理能力：管理是企业经营的可信，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。这就要求管理者要最强，就要做到最细，ERP的走向就好像走棋，一步走错，满盘皆输。

4. 战略意识：作为一名管理者，首先必须有战略意识。公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，即使有效地做出正确的预期，为公司的生存和发展指明方向。如：我们要在开始年就要规划好整个五年的战略部署，要再哪一年生产什么产品，哪一年占领什么市场，是坐老大还是跟随其他企业。ERP是一个竞争性很强的比赛，每一个战略的错误都影响着整个居室的走向。所以作为决策者一定要认真仔细地做好战略规划。

5. 企业家素质：企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。在企业的运营过程中，难免会出现错误，作为领导者，我们不应该只想把责任推脱给下属，而是勇于面对，敢于改正，力争挽回，如果一味地追究责任，反而引起下属的反感，士气低沉，最终不利于企业自身的发展。