* * ＊ * 大 学
毕 业 论 文(设 计)
题 目:组织结构对服务性行业人力资源管理的影响
作者：**＊＊ 学号：＊**＊****** 专业：＊＊＊*＊＊＊＊*＊**＊
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目 录
１ 研究的背景、意义及理论基础………………………………………………………………１ 1.1 研究的背景、意义…………………………………………………………………………１ 1.２ 研究的理论基础……………………………………………………………………………1 １．３ 研究的方法…………………………………………………………………………………1 1．4 研究的基本思路……………………………………………………………………………2 2 有关组织结构的理论研究 …………………………………………………………………2 2。1 组织结构的内涵……………………………………………………………………………２ 2．1.１ 组织的定义 ……………………………………………………………………………2 2.１。2 组织结构的定义…………………………………………………………………………3 2。1.3 组织结构演变的解释……………………………………………………………………４ 2．2 组织结构发展历程…………………………………………………………………………4 2.2。１ 历史视角下的组织结构发展历程………………………………………………………4 2。２.2 组织视角下的组织结构发展历程………………………………………………………７ 2．3 组织结构变化的内容………………………………………………………………………８ 2。3.1 组织结构变化的原因……………………………………………………………………８ 2。３。２ 组织结构变化的方向演变………………………………………………………………8 ２。4 组织结构变革的新发展……………………………………………………………………8 ２。４。1 组织结构与环境的相互关系……………………………………………………………8 2。４．2 组织结构变革的表现形式………………………………………………………………9 3 有关服务性行业的理论研究 ……………………………………………………………9 3。1 服务性行业的内涵…………………………………………………………………………9 ３。1．１ 服务的定义………………………………………………………………………………9 3.1。２ 服务性行业的定
义………………………………………………………………………10
3。１．3 服务性行业的划分………………………………………………………………………１０
3.２ 服务性行业的发展历程 …………………………………………………………………10 ３.2。1 历史视角下的服务性行业的发展………………………………………………………10 3。2。２ 组织自身视角下的服务性行业的发展…………………………………………………１1
３.3 服务性行业的内容及演变规律……………………………………………………………11 3。4 服务性行业的特征…………………………………………………………………………１2 3。4。1 服务的特征………………………………………………………………………………１2
3.4.2 服务的特征对服务性行业经营活动的影响……………………………………………１2 3。5 服务性行业在经济发展中的重要性………………………………………………………1２
2
3．6 服务性行业的发展趋势……………………………………………………………………13 ３．６。1 服务性行业的发展现状…………………………………………………………………１3
3。６。2 服务性行业的变化趋势…………………………………………………………………１3
４ 有关人力资源管理的理论研究综述…………………………………………………………１３
4.1 人力资源管理的内涵………………………………………………………………………13 ４．1。１ 人力资源的定
义…………………………………………………………………………13 ４.1。2 人力资源管理的定义……………………………………………………………………13 ４．２ 人力资源管理的发展历程…………………………………………………………………1４ ４。2．１ 历史视角下的人力资源管理的发展……………………………………………………１４ 4.2。２ 组织视角下的人力资源管理的发展……………………………………………………１4 4。3 人力资源管理的内容概括…………………………………………………………………１5 ４.3。１人力资源管理的模式 …………………………………………………………………１5 4.３。2 人力资源管理的功能……………………………………………………………………１7
4.３.３ 人力资源管理的活动领域………………………………………………………………1７
4．４ 人力资源管理的发展趋势…………………………………………………………………1８ 4.4。１人力资源管理面临的挑战 ………………………………………………………………18 ４。４.2 人力资源管理发展的特
点………………………………………………………………18 4。4。3 人力资源管理发展的新趋势……………………………………………………………19 5 服务性行业与人力资源管理的综合研究……………………………………………………19 ５。１ 服务性行业中人力资源管理的内容………………………………………………………１９
５．2 服务性行业中人力资源管理的特点………………………………………………………2０
5.3 服务性行业与人力资源管理的相互关系…………………………………………………2０ ５。4 人力资源开发对促进服务性行业发展的意义……………………………………………20 6 服务性行业与组织结构的综合研究…………………………………………………………21 6.１ 服务性行业中组织结构的内
容……………………………………………………………21 ６。2 服务性行业中组织结构的特点……………………………………………………………21 6．3 服务性行业与组织结构的相互关系………………………………………………………2３
3
6。４ 服务性行业中组织结构的变革……………………………………………………………2３
7 组织结构与人力资源管理的综合研究………………………………………………………2３ 7。1 组织结构与人力资源管理的内容…………………………………………………………23 7。2 组织结构与人力资源管理特点……………………………………………………………２４
7.3组织结构与人力资源管理的相互关系 ……………………………………………………25 7．４ 历史视角下的组织结构与人力资源管理的研究…………………………………………26
7.5 组织视角下的组织结构与人力资源管理的研究 ………………………………………27 7.６ 组织结构视角下的人力资源管理的发
展…………………………………………………27
8 组织结构对服务性行业人力资源管理的影响………………………………………………27 9 结论……………………………………………………………………………………………2９ 10 注释 …………………………………………………………………………………………31 11 参考文献 ……………………………………………………………………………………3２
摘 要
当代社会经济发展中,由于服务性行业的快速崛起，特别是现代服务业的快速发展，使得服务行业在国民经济中的地位越来越重要，随之而产生的是人类社会逐步从“工业型经济\"向“服务型经济”的巨大转变.服务性行业的重要地位需要有充足优质的人力资源作保障,同时作为服务性行业的主体,服务性组织的结构优化和健全对服务性行业也产生了巨大的影响。总的来说,服务性行业是一种人与人相互交互的产业,组织结构的影响更多的是体现在对服务性行业人力资源管理的影响上,通过充分分析研究三者之间的相互关系,揭示组织结构对服务性行业人力资源管理的影响,促使人们对组织结构的在再认识，在经济发展中充分考虑各种因素的相互作用关系,更加合理有效的看待服务性行业的发展。
关键字:组织结构;服务性行业;人力资源管理
4
Ｃｏnｔents：
1 A sｔｕdy of ｔhe backgrouｎｄ， ｓignifｉcanｃe ａnｄ raｔ
。。。。。。。。。。。 ．．。。。．。。。。ionale 。 .。 。 ..。 .。 .． ... 。.。 ． .。 。.. .。 ． ． ．.. ... 。 。 。.
1
1。1 Reｓeａrcｈ bacｋgroｕnd, meanin
ｇ ..。 ..． 。.． .。。 。。． 。.. .。. .．。 .．。 .。. 。。。 。.. 。．。 .。. ．.。 .。。
。.。 。。. .。。 。。。 .。． 。.。 .．. ．。。 ．．。 .。. ..。 1
１。2 ｔhe tｈeoreticａl ｆｏunｄａtｉ
on 。。。 ．．. 。.． 。。。 。．。 。。. 。。。 ．.。 ... .。. 。。． 。.。 ... 。。。 。。. 。。。 ．.。 。．. 。.。 。。． .．。 。.。 。。． .．. .。． ．。. 。。. ．.。 。．． 11ﻫ。3 Ｒｅ
ｓeaｒcｈ meｔhoｄ
s 。。. .。. 。.. 。.. .。。 。．。 ．。。 ．.. .。. .。。 ... ... ．。。 。。。 ..。 .。。 。．。
5
。。. 。。。 ．。。 。.. ．。。 。。。 ..。 。。. ..。 。。。 。。。 ．.. .。. 。.. １1ﻫ。4 o
ｆ ｔhe ｂasｉc iｄ
eas…………... 。．. .。. .。。 。。。 。.. ．。. .。。 ．.。 ..。 。。. .。。 。。。 ．.. .。。 .。. .
。. ．。. ..。 .。. .。。 ．。。 。．。 .。。 。。。 。.。 ．。． ... 。.. 2
２ Theoｒetiｃal Sｔudy ｏf thｅ Organizａtｉonal Stｒｕctｕ
。．。 ..。。。 。。 。。。。。。。 ． 。． ．．。．。。re。 。. 。 。.。 .。 。.。 。 。. .。.。. .。. 。.。 。.。 。.。.。 。. ． 。
２
2．1 Structure oｆ ｔｈe meanｉｎg
of ．.。 ．．. .。. 。。。 。。. 。。. ..。 ..。 ..。 。.。 .。. ．。． .。。 。.。 。。． ... ．。. .。． 。.。 。．。 ．。. 。.。 ..。 。。. 。.． 。。。 ..。 .．. .．． ２2ﻫ。1．1 Thｅ dｅｆ
initｉon ｏf orgａ
nization . .。。 .。。 。。. .。。 。.。 .。。 。.。 。.． .．． .。。 。。. 。。. .．. 。。. ．.. .。。 .．. 。。. .。. .。. 。.. .．. 。.。 。.. 。.． .。。 ..。 ２2ﻫ。1．2 The orｇanｉzaｔional
ｓｔrｕcture is ｄeｆinｅ
ｄ ..。 。.. .。。 ．.。 。.。 .。。 ... ．.. 。。. 。。. 。.. 。。. 。.． 。.． 。.． .。。 。。. ..。 。．． 。.。 ..。 .。. 。。。 。.． 32ﻫ。1。３ ｅxpｌaｉｎ the ｅvoluｔioｎ of thｅ
ｏrｇaniｚational stｒucｔｕ
re 。. 。．。 .。. 。.． .。。 .。. 。。． 。.． ... ... ..。 。。。 ..． 。.。 。.. .。. .．。 .。． ．.。
4
2。２ Strｕcｔure thｅ course of develoｐｍ
ent .。。 。。． 。.. .。。 。.. .。。 。。。 .。。 .。. 。．. 。。. .。. 。．． 。。． 。．
． 。。。 ..。 ..。 ... 。。。 。。。 。。. .．. 。.． 。。． 4
2。2.１ Hiｓtorｉcal perｓｐectｉvｅ oｆ ｔhe orgａnｉzationaｌ strｕｃtuｒe oｆ tｈｅ development prｏceｓs .．。 .。。 。。. .。． 。．. 。.. ..． 42ﻫ.２。２ Perspective ｏf the ｏ
ｒganizatｉｏｎal sｔructure of thｅ orｇaｎiｚａｔion devｅｌopｍeｎt ｐroｃes
ｓ . ..。 ..。 。．. 。。。 .。。 7
2.3 chaｎgeｓ ｉｎ tｈe organiｚational structｕrｅ of the cｏｎtents
of 。.。 ．。。 。。． 。。。 .。. ..． 。。。 。．. .．． 。.。 ... .。。 。。. ．．. ... ..。 。。． 8ﻫ
２。3。1 ｔｈe ｒｅaｓons fｏr ｃhanｇｅs ｉn ｏｒganizational ｓtruｃｔ
ure.. .。. 。。。 。.。 .．. ... .。。 。．。 ... .。。 .。. 。．。 。.. 。．。 。。。 。。。 。.。 ... 。．。8ﻫ２.３。2 chａｎges in the dirｅctioｎ of the eｖolutiｏn of the oｒganizaｔional structｕｒe 。。 ．。. .。． 。。。 ．。. 。。. .。. 。.。 。。. ..． 。.. 8ﻫ２。4 ｃhange the orｇanizａt
ｉonaｌ sｔrucｔｕｒe of the nｅw developｍ
ent。。。 。。. ．．。 ．。． .。。 。。。 ．。. 。.. 。.。 。．. 。。. 。.。 。.． 。.． .。。 。．． 8 ２．4．1 The orｇaniｚａtional strｕctｕre ａｎd ｔhe rｅlaｔionｓhip ｂｅtwｅen the enｖｉｒ
onment ．．． .。。 ..。 .。. 。。. ．。。 。.。 。.. ..。 ８ 2.4。2 cｈaｎgｅ ｔhe orgａnizａｔional strucｔuｒe of the manｉfestaｔｉｏn of ……….． .．. 。。。 .。。 。.. 。。. 。.。 。。． ... ..。 。。。 ．.。 。。． ９
3 for thｅ sｅrvicｅ iｎｄuｓtｒy thｅ
ory …………….。..。 。.。 ..。 。.． 。。. 。。。 .．. 。．。 ..． 。.. .．. 。.． .。. 。。。 .
.。 。。. 。。。 ．.. 。.. 。.. 。.. ..。 .。. ９ ３.1 Ｔhe contenｔ ｏf the seｒｖice induｓｔ
ry……………….。．。 .。。 。。. .。。 。．。 ... 。。． 。。． 。。. 。。. 。。。 。．．
... 。.。 。。. ．.． 。.。 。。。 。。。 。。. 93.1.1ﻫ The dｅfｉnitｉon of ｓ
6
ervices .。。 。。。 .。。 。。. .．. ..。 。.。 .。. 。.. ．.。 .。。 。。。 。.. ... 。。。 。
.. 。。。 .。. 。。. 。。。 。。． 。.。 .。. ..。 .．。 。。。 ..。 。。。 ... ９
3。１．2 Definition ｏf ｔｈｅ serｖiｃe induｓ
。．。。。 .。． 。．。。。．．。try ． ．. 。.. 。.。 。 ..。 。.. .． 。.．.. 。.. 。.. ..。 .。 。. ..。 .。 ..． 。. ..。 ．. .。 。.． 。.. 。.
10
３.1.3 the ｓervice ｉndustｒy diviｓｉo
ｎ .。。 ... .。. ..。 .。。 .。. 。。。 。。。 。。。 .。。 .。。 。.. 。。。 .。。 。.. 。。。
．.. .。． 。。． ．.。 ..。 ．。. .。。 。．。 。。。 。。。 ．.。 10
3．2 the ｄeveloｐment proｃｅss oｆ the seｒｖiｃe iｎｄ
ustry 。。。 ... 。.. ..。 。。. ... ..。 。。. ．.。 .。。 。.。 ．.. 。。. .。． 。.． .。. 。.. .．。 ．。。 .。.
１０
3。2。１ Histoｒｉcaｌ Pｅｒsｐecｔivｅ of thｅ ｓｅrvice ｉnduｓ
.。。。。．。． 。．。 ..。 ... .。。。 。。。。．。try 。.。 。 ． .。.. .． .。 .。. ... .。. .。 。.. ．. ．.。 。.. ．
1０ﻫ３．2.2 ｔhe organiｚａｔｉon'ｓ ｏwn pｅrspeｃtive of the ｓｅｒviｃe
industry ．。。 .．。 。.。 .。。 .。。 。。。 ..。 。。。 。。。 ..． .．。 。.。 。.. ．.。 .。。
１1
3。３ The coｎtent and serｖice induｓtｒy evｏlutiｏ
。． 。。。。。。。 。。。。。。．．．n ..。 ..。 ．.. 。.. 。.. ... .。 。.。 。 .。. 。.。 .。 ..。 。 .。 。. 。 。.。 ． ...
１1
3.４ Ｃhａｒaｃｔerｉstiｃs of thｅ seｒviｃe secｔ
or ..． 。.。 ... 。．． .。。 。。. ..。 。.. .。。 。。. ..。 。。. .．． ... ．.. 。．. .。。 ．。。 ．.． 。.。 。。。 .。． 。。。 。。。 ..． １2ﻫ３。4.1 The charaｃteｒistｉcs ｏf thｅ ser
ｖiｃ
。。．。。．。。。。。。。。。。． 。。e. ． 。 。 。.. ..。 。 。.． 。. 。. 。 。. .。 。.. 。 。.. .。 。.．.. ..。 .。. .。. .。. ..。 .。 .。. 12ﻫ3．4．２ the seｒvice charaｃteristiｃs of servｉce induｓtｒieｓ and businｅｓｓ ａｃｔivｉtiｅs of 。 ..． 。。． .．。 。.. 。。. .。。 。．. 。。． 。.。 １23ﻫ。5 Service ｉｎduｓｔr
ｉeｓ in the imｐｏrtaｎce oｆ ecｏnomiｃ deveｌoｐmｅｎ
t ..。 。.。 。。. ．。。 .。。 。。. 。。。 。．。 .。。 ．．。 .。。 。。. .．。 .。． １23.6ﻫ
ｓｅrｖice induｓｔry
trends ……………………………………. ．．. 。.。 。。。 。。。 .。。 。.. 。。。 。.. ... .．
。 。。。 。.． ．。。 。.. ．．. 。.. ... 13 3。6。1 Develｏpment oｆ thｅ ｓｅｒviｃｅ seｃ
tor 。。。 。。。 。。. .。。 。。。 .。. ．.。 。。。 ... 。.． 。.． 。。。 。.。 ．。． 。。． .．． 。。。 。．。 .。. 。。。 .．. .．。 。．。 。.． 。.. 13ﻫ３。6.２ the serｖice iｎdu
ｓtry trｅnd
ｓ ………..。。 。．。 。。. 。．. ．.. 。.． 。。。 。。. ..。 。。. 。。. ．。． 。。。 。．。 .。. 。。。 。.． 。．． .．． .。。 。.. 。。. 。。。 .。. .。。 1３4ﻫ ｒelａting tｏ h
ｕmａｎ resouｒce management theory rｅsearｃ
ｈ …。．. .。。 .。。 。．。 .。. .．。 ..． ．.. ..。 。.。 。.. 。。. 。。． 。.。 。。. ... 134ﻫ.
１ Ｈuman rｅsource manａgemｅnt, ｃ
。。 ..． .。。。。。。．．。。。。。。．．。 .。ontent ……。. 。 ..。 。. ． ... 。.. 。.. 。. 。. 。.． ． 。.。 。. 。 。 。 。. ..。.
1３
４。1.1 The defｉniｔiｏn ｏf human
resources 。。 ..。 .。。 .。。 .。。 ..． 。。。 ..。 ... 。。。 。。。 ..． 。。。 .。。 。
7
。. .。。 。.。 .。． 。.。 。。. .。. 。。. 。.. .。. 。。. 134ﻫ。1．2 Defｉnitiｏｎ ｏｆ Ｈuman Re
ｓource Ｍanagｅ
。 .。。。。。。。。。。。。ment ． .。. 。.． ．.。 。.. 。 ..。 ． .。. 。.. 。. .。. .。 .． .。. 。. .。. .．. .。. 。
13
4.2 Dｅvelｏｐment ｏf humａｎ resources ｍａnagｅｍent procｅ
ss 。 。。. .．。 。.。 ．。。 。.. .。。 .。。 ．。。 。．. 。.． ... .。。 .。. .。. .．. 。.。 １4ﻫ4。2．１ Hｉsｔｏrical peｒsｐectiｖe of tｈｅ develｏpｍｅnt oｆ ｈｕman ｒｅsoｕrces ｍａ
naｇemeｎｔ .。 。.． .。。 。.。 。。. 。。。 。．． 。。。 14
4．2.２ Oｒgａnizａtｉｏn from ｔhe Ｐerspectivｅ oｆ tｈe deveｌopｍent of ｈuｍan rｅsources mａnaｇｅmeｎt 。。。 。。。 .。． 1４4ﻫ.３ Humａn Reｓoｕrｃe Ｍanageｍeｎt contｅnt summaｒy.。 。。 。。．．。．。。．。 .。。。．。.。 。. 。.。 ..．.。 ．.. 。.。 ．. ..。 。 .。. 。 。. .。 。 .。. ． .。
15
4。3。1 Hｕmａｎ resｏｕｒcｅ mａnagemｅnｔ
． .．。。。。。。。。。。。。。。。 。。。。。model .． .。 。 。 ..。 ． 。.. .。. ... ． ..。 。 .。. 。. 。 ... .．. ．. ... 。.。 。 。.。
1５
４．3．2 Ｈuman resource ｍａｎａｇement funｃtion
ｓ 。。。。。。。 .。。。。．。。 .．。。。． 。。。..。 ． .。 。.. 。.. 。 .。. ． ... ．.. .。 。 。. .。. ..。 。 。.． .。.. 。
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４．3.3 fｉeld of humａｎ resoｕrcｅ mａnａgemenｔ
。。 。。。。 。。。。。。。．。．。 。． 。。。。activities .。. ． 。. ..。 ．.. 。.. 。.． 。 .。 。. 。. 。. .。 .。. ．.。 ．.
17
４.4 Ｈｕｍan rｅsourｃe maｎａｇement tｒｅ
nds .。。 .．. 。.． 。.. 。。. .。。 .。。 。。。 .．。 。。。 。。。 。。． 。.. ... ．.． 。。. 。。. ... ... ..。 .。。 。.. 。。。 。。. 184ﻫ。4.1 Huｍan resｏｕrｃe manａgement chａｌ。。 ．。。 ．．。 .。。。。。 。。。 ．。．。。。。。．。 lenges。 .。.. .。 。.。 .。 .。 。.. 。 ．.。.。 .。 。. .。 ... 。 ... 。 。
1８4ﻫ。4。2 Ｄevelopmｅnt of humａn ｒｅsoｕrｃes ｍaｎaｇｅmeｎt fｅatｕreｓ 。. 。.。 ... ．。. ... .。。 ．。． .。。 ．。. .。. 。.. .。。 .．。 .。。 。。. 。。. 18
4.4．3 Deveｌｏpmenｔ of huｍan ｒesourcｅs managｅment， ａ neｗ ｔreｎ
d 。。。。 。.． ..。 .。。 .。。 .。。 。。. .。． .。。 ．。. 。.。 。。． ..。 。。. 195ﻫ ｓ
ｅrviｃe industry and ａ coｍpｒｅhｅnsive sｔｕdy ｏf hｕmaｎ rｅsoｕrcｅ manaｇeｍ
ent 。。． 。.。 。。。 。.。 ．。。 ..． 。.． 。．． .。. １9 5。１ Humaｎ ｒesｏuｒｃes sｅrvｉce indusｔry in thｅ ｃonｔｅnｔ
management。 ..。 ．。． 。。。 .。. ．.． 。。. 。。. 。.。 .。. 。.． 。。. 。.. 。．。 。.。 １
9
5。2 the service ｉnduｓｔry in ｈuｍaｎ ｒesourcｅ maｎagemeｎt feature
ｓ。．。 ..。 。.． .。。 。.。 。.. ．。. 。.。 。.． ..。 ..． ．.。 .。。 。。。 。．。 2０ﻫ５。3 ｔhｅ service industｒy ａnｄ thｅ relationsｈiｐ betwｅen hｕmaｎ reｓoｕrce ｍａnａ
ｇeｍent 。。。 .．. ．.。 .。. .。。 .．. ..。 20
5.4 Human resources deveｌopment ｉn pｒomｏting thｅ sｉgnｉfiｃance oｆ tｈe devｅｌ
opment of service indｕstｒ
y ……………………………………………………………………………………………………………。206ﻫ serviｃe ｉndustｒy aｎｄ orgａnｉzatｉonａl structuｒe ｏf ｔhe cｏmｐrｅhensiｖe sｔuｄ
ｙ。。. 。.。 。.. 。.。 。。． ... ．。。 .。。 。．。 。。. .。. 21 6.1 Service iｎduｓｔries in thｅ organiｚａtionaｌ structｕｒe ｏf thｅ conten
8
ｔ …。。。。 ．.． 。.. .。。 。.． ．.。 ..。 ..。 。.。 ．。。 ..。 。．. 。.． 21 6。2 in ｔｈe servｉｃe indusｔry orgaｎｉｚａｔionａl stｒucｔuｒe is ｃharａctｅrｉｚｅd bｙ ..． 。.. .。． ．。。 ..． ..。 ．.。 .。。 ．。． .。。 .。。 .。. ．。。 ２1ﻫ６。3 ｔh
ｅ seｒvice iｎdustry and the rｅlaｔiｏnship betｗeｅn organｉzaｔional struｃ
ture 。。. 。。. 。.。 。.. 。．. 。.. ..． ..． 。.。 。。. 236ﻫ。4 Serｖｉcｅ ｉndustrieｓ in
tｈe orｇａnizatioｎal sｔrｕcｔure
changes …。。.。 。.。 。。。 ．.. ．。． 。.. ..。 。。. 。。。 ..． .。。 ..。 。.。 。.. 。。.
２3
7 Ｓtrｕctｕre ａｎd ｃomprehｅnsｉve studｙ of ｈuman ｒesouｒcｅ maｎａgｅment ． 。。。 ... 。。。 .。。 .．． 。。。 。.。 。。． .。. ．。。 。.. 。．。 ２3
7.１ Sｔructure ａnd conｔｅｎts ｏｆ hｕmａｎ ｒesourcｅ mａnａgｅmｅ
nt .。 。。。 。。． ．.. 。。. ．。。 .。. .。. 。。。 。.。 。．。 ．.． 。。． ..。 ．。. ..． ．。.
23
7.2 organｉzaｔｉｏnal strｕcture aｎd huｍaｎ ｒｅsourｃe mａnagemｅnt feature
ｓ 。。。 ..。 ... ... 。.. 。.. ．.。 。。. ... 。.. .。。 ．。. ２4
7。3 organizatｉｏnaｌ structure ａnd ｔｈe ｒｅlａtiｏｎshiｐ betweeｎ huｍａｎ reｓourcｅ manａgｅment ． ．.。 。.。 。。． .。。 ．.. 257ﻫ．4 Hisｔoｒical Pｅrspｅctiｖｅ ｏf ｔｈe orｇａnizａtiｏnal ｓtrｕcｔure ａｎd human rｅsouｒｃe manａｇeｍeｎt ｒｅｓearｃh 。 ２６ 7。5 Perｓpｅctive of the oｒganizatｉｏｎａl sｔructure of ｔhe orｇanization aｎd ｈｕman
reｓouｒce manａｇｅmenｔ reｓearｃ
h …………………………………………………………………. ... 。.. 。．. .。. 。。。 ．。。 .。. 。.. .
。. 。。. .．． ．。。 。.。 .。. 27
7.6 Structure from tｈe Perspectiｖe of thｅ developmeｎt oｆ humａｎ ｒesourｃes managｅ
ment ．．。 。.。 ．．. .。。 ... ２7
８ Ｓｔructuｒe oｆ the ｓeｒvicｅ indｕstrｙ tｈe iｍpａct oｆ human resｏｕrce maｎage
ｍeｎt.. 。。。 。。。 。。。 ．。。 ．．。 ．．。 。。. ..． 。.。 2７
９
Conclusion 。。。 ．．。 .．. ．。. 。。. 。。. 。.. ... ．。. .。. .。。 。.. 。。. 。.。 。。。 。。。。 ..。。 。。．．。 。．． 。。。． .。 .。. 。.。 .。.。 。.。 .。 。.. 。. .。. 。 。.。.。 。.。 。 .。 ．..
2９ﻫ１0 Ｎ
otes .．. ………。。. ．．。 .。。 ..． 。.. .。． 。。。 ..。 .。. 。。． 。.. 。。. ．。. 。。。。。 ．。．。。。。．。。． .。。。．．。．。。。 ..。.. 。 。 .。. ... 。.。 。. ．. 。 。 。 .。 。. 。 。. 。. 。
３1 １１ Referencｅ
s 。。． ………。。。 。。. 。．。 .。. ．。。 。。. 。。。 。.. 。.。 ... .。。 ．.. 。.. 。．。 .。. ．。. 。.. ．．。 .。。 .。。 ..。 .。. .。。 ..。 .．. 。。。 ．.. .。. ．.. ．。. 。。． 32ﻫ
ﻫ ﻫ
9
AbstｒaｃtﻫContemｐoｒary ｓｏcial ａnｄ ecｏnomｉc deｖｅｌｏpｍent, becａｕse
of thｅ raｐｉｄ ｒise of sｅrviｃe indｕstｒieｓ, espｅciａｌｌy tｈｅ raｐid deveｌopment ｏf modｅrn ｓervｉce inｄｕｓｔrｙ, mａking ｔhe servｉce ｓｅcｔor in ｔhe natｉonal ecｏnomy ｉs becomiｎg iｎｃreasinglｙ ｉmportant, ｔｈe attｅｎdant hｕman ｓｏcｉeｔy has graｄｕaｌly ｃhａｎged ｆrｏm ”inｄustｒｉal—tｙpe eｃｏnｏmｙ ”tｏ\" ｓervicｅ econoｍｙ ”of great change. Impｏrtanｃe ｏｆ sｅrviｃｅ ｉｎｄusｔｒies neｅd to ｈaｖｅ sufｆicient hiｇh—quality ｈuｍaｎ resources for proｔecｔiｏn， whｉｌe ｔｈｅ ｍain boｄy aｓ ａ service iｎdustry, serviｃe ｏrｇanｉｚations to optimize ａnd imprｏve thｅ stｒｕctｕre of the servｉｃe iｎdustry hａs ａlｓo hａd a huge impａct。 Oｖerall， tｈe service ｉｎdｕstrｙ iｓ ａ ｐeｏｐle iｎterａct wｉｔh eａcｈ iｎｄustry, tｈe imｐacｔ ｏf orgaｎiｚaｔional sｔrucｔure ｉs mｏrｅ reflｅcｔed in the sｅｒviｃｅ inｄuｓtrｙ on tｈe iｍpact of huｍan resouｒce ｍanａgemｅnｔ, ｔhｒough ｔhe fｕｌl analysis of ｔｈｅ intｅraｃｔiｏn bｅｔweｅｎ tｈｅ tｈrｅe relａｔionshｉp, revｅaling thｅ ｏｒgaｎizａtiｏnal sｔrｕcｔuｒe of thｅ ｓｅrvｉce induｓtry ｔｈｅ imｐａct ｏｆ humａn rｅsource manａgｅｍent, ｔo prｏｍｏｔe awａｒeneｓｓ oｆ the orｇanizａｔｉoｎal stｒｕctuｒe ｉn oｕr understａndiｎｇ, and iｎ economic devｅloｐｍent， ｇｉve ｆull coｎｓiｄerａtｉｏｎ ｔo thｅ interａctｉon ｂetween varｉous facｔors, lｏoｋ ａt a ｍｏre reａsonａbｌｅ aｎd ｅffeｃtivｅ
servｉce ｉndustriｅs.
Ｋeｙworｄｓ: oｒｇaniｚａtional ｓtruｃture;
Ｒesource Mａnagemｅnt
ｓｅｒviｃe industｒiｅｓ; Humａn
10
１ 研究的背景、意义及理论基础
1．1 研究的背景、意义
第三次科技革命以后，服务业在国民经济中的地位日益重要。中国在内的世界各国的
服务业，尤其是现代服务业的不断发展,使得人类社会从“工业型经济”逐步向“服务型经济”过度。然而服务业作为国民经济的支柱产业，其理论研究却滞后于服务业的发展步伐,理论研究的滞后性阻碍的服务业的进一步发展。这是多方面因素综合作用的后果,一方面是由于统计划分的原因,服务行业划分不规范、不明确,范围过于宽泛等.另一方面，理论界对服务性行业的研究多基于宏观经济的视角,很少从微观管理的角度、从组织本身的视角上研究服务业。同时也是因为服务性行业本身的复杂性,其行业内部的组织差异极大，既有分散零乱的小型手工作坊,也有规范化标准化的现代性企业组织.服务性行业内部的巨大差异无疑带给理论研究诸多的限制。
然而，我们看到随着社会经济的快速发展和服务性行业在经济发展中的地位越来越重要,使得我们不得不加快对服务性行业的研究,作为每一个行业的主体，组织自然是我们研究的重点，作为组织中的两大关键性的因素,人和结构是制约组织发展的关键。组织的发展壮大,都是由人来决定的，人力资源对每个组织的重要性自然是不言而喻的,而对于人员的有效合理配置使用，以及建立一个能够保障组织有效正常运行的组织结构是组合发展的前提性条件，服务性行业虽然作为一个宏观性的研究对象,似乎与微观的组织结构和跨越宏观和微观的人力资源管理风牛马不相及,但仔细分析就能看出，组织结构作为一个组织内的重要构成，对组织的发展有着重要的影响,而组织作为一个行业内的主体对整个行业的发展又产生了重要的影响,然而行业的构成有多种因素，人力资源又是其中重要的因素,但人力资源管理又能够在微观的组织中实现，最终我们看到实现了，微观的组织结构对微观的人力资源管理在宏观的服务性行业中的研究。
综上所述,我们所研究的组织结构对服务性能行业人力资源管理的影响是在宏观的服务性行业的背景下,进行组织结构对人力资源管理的分析,实现在经济领域内的管理手段的干预。
1.2 研究的理论基础
研究现有的文献资料,关于组织结构,人力资源管理，服务性行业的单一性分析,已经进行了很多有意义的研究，甚至组织结构与人力资源管理两因素的分析也很多，但是对于三因素的综合性完整性的分析研究还是很少见到,本文正是基于理论界对三因素详细分析的基础上，逐步进行两因素的组合分析，最终向三因素的综合分析迈进。从基础分析中找到三者相互联系的共性，抓住三者的共性和相互之间的内在联系，找到三者相互影响的规律，实现在宏观行业背景下的微观分析，到属于特定行业范围内的特有规律，以便实现能够进行针对性的理论指导,更好的促进经济的发展.
1.3 研究的方法
本文采用系统研究的方法，但更多的是提供一个探讨视角。从单因素分析的基础上进行双因素结合分析,最后进行三因素综合分析，从系统的角度分析，实现分析的从点起到面终的研究.另外本文采用演绎归纳的方法,通过对单因素的分析归纳出单因素之间的共性和相
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互之间的联系,再从双因素分析中归纳出三因素的共性和相互之间的联系,最终实现分析目的的达成。同时在进行归纳分析的过程中运用演绎的分析手段,对同类的事物在符合逻辑的前提下进行扩展，本文在进行单因素分析中也采用了比较分析的手段，通过对不同视角的比较找到共性,从比较单因素内部，到比较双因素的区别，运用比较的手法让人更容易看到不同点和相同点，最终实现分析的清晰化和逻辑化,最后本文在局部分析中采用了实证分析和案例分析的方法,说明分析结果的正确性，从实践的发展中找到理论的延续。本文各种不同分析方法在内部上是一个具有整体性的逻辑系统，先从整体的角度系统分析，再采用归纳与演绎进行部分结构的分析，在再在部分结构中采用比较和实证的手段，最终实现整体有效的分析。总的来说本文只是简单初步的进行了研究，特别是进行两两关系比较的手法,更只是为研究问题提供了一种探讨的视角，没有严格的系统分析。
1。4 研究的基本思路和分析框架
本文研究结构主要分为三大模块，先从单因素分析着手,通过对单因素的详细分析，再上升到双因素的组合分析，通过对三个因素的两两组合分析研究，找到两因素之间的关联点,最后通过三因素的结合研究达到本文研究的目的。本文第二章主要是对组织结构的分析研究,通过定义范围、透视发展历程、了解其内容、把握其发展趋势、实现对组织结构这个因素的整体有效分析。本文第三章是对服务性行业这一因素的分析，同样是通过界定服务业行业的内涵，再从不同视角下透视其发展历程,找到其发展演变的规律,并强调服务性行业发展的重要意义，突出研究以服务性行业为核心的重要性。本文第四章是关于人力资源管理着因素的分析，通过界定其内涵，了解其发展历程，概述其工作的主要内容,最后把握其发展规律趋势,本文第五章是对服务性行业与人力资源管理两因素结合研究,通过了解其结合的内容,找到其结合后的特点,再分析两者结合的相互关系，本文第六章主要是对组织结构与服务性行业的两因素的结合分析,同样是通过结合的内容找到结合的特点，实现对相互关系的把握，本文第七章是对组织结构与人力资源管理的结合分析，本章除进行两因素的基本内容分析外,还从不同视角下对这两个微观因素结合的分析,本文第八章是对三因素的综合分析研究本章主要是建立在前面几章分析的基础上，进行综合归纳，总结性的分析组织结构对服务性行业人力资源管理的影响。(详见下图1-１)
2 关于组织结构的理论研究综述
组织作为当今社会经济发展的主体,是经济和管理领域的研究基础,以制度化和组织结构进化的视角进行观察和研究组织，是当今的研究热点,与传统理论组织研究强调效率机制不同,当今新的制度主义学派强调组织的制度机制在组织结构内部以及组织与制度环境和互动中的重要作用,一般来讲组织有效运行的前提条件是组织结构的合法化和优化,良好的有效的组织结构,不仅能够保障组织的物流、资金流、人员流的顺畅，更能保障组织信息流的有效性和及时性。所以研究组织结构对组织的发展有很大的现实意义，组织中的首席组织构架师的组织地位，也充分的印证了这一点。
2．１ 组织结构定义
2.１.1 组织的定义
首先要了解组织结构就要先明白组织的内涵，组织结构存在的前提是组织的存在和运行,只有清楚组织为何物,才能更清晰的认识组织结构。理论界对组织的定义概括为组织是一个多因素决定的多形态表达和多机制制约的复杂的经济系统,在这一定义中组织所强调的有以下几点：
（1） 组织是一个社会实体。 （2） 组织是有明确的目标.
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（3） 组织是有精心设计的结构和协调活动。 （4） 组织是与外部环境相联系的。
早期的组织理论是把组织作为一个现实事物的存在,它是指事物内部（及外部）按照一定结构与功能构成的方式和体系。但随着组织理论研究深入和组织的发展，现在组织在理论上越来越被视为是一种过程进化体系,对比可发现传统组织理论把组织视为一种事物,而现在组织被视为一种过程,由一个空间物体向一个时间存在的转变，这也更多是因为当今社会的
内涵界定 内涵界定 发展历程 内容及规律 行业特征 重要意义 发展趋势 内涵界定 发展历程 内容概述 发展趋势 单因素 发展历程 内容概述 结构变革 因素 组织结构 服务性行业 人力资源管理 双因素 内容概要 特点总结 相互关系 结构变革 内容概要 特点总结 相互关系 多角度分析 内容概要 特点总结 相互关系 发展意义 三 因素 组织结构对服务性行业人力资源管理的影响 图1—1组织结构对服务性行业人力资源管理的影响
复杂性和竞争性的加剧，加快了组织的发展进程,使得组织在时间存在上演变成为一种存在过程,这也是组织适应多变的外部环境的一种体现. 2。１。２ 组织结构的定义
在理论界组织结构多被看成企业的组织形态,原因在于“企业组织形态通常是指企业的组织形式存在状态和运作机制,由于组织结构和形态的变化难以割裂开来［１]”，所以组织结构在研究上也多是与企业的组织形态并列研究的,企业的组织结构在理论界历来都是管理学和经济学领域内的重要研究课题之一,无论是理性系统视角将组织结构看成是“组织达到的
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有限理性的基本载体,还是自然有机系统视角关于社会行为结构的提法。”[２］ 目前在理论界被广泛接受的组织结构定义是达夫特在《组织理论与设计精要》（organization:theoｒy anｄ dｅsign)一书中的界定,包括三个方面关键要素：
（1） 组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅
度。
（2） 组织结构确定了将个体组合成部门,部门再组合成整个组织的方式。 （3） 组织结构包含了确保跨部门沟通协作与力量整合的制度设计 2。1。3 组织结构演变的解释
从组织产生到当今数量众多，结构繁杂的组织体系,组织已经由一个雏形结构发展到今天这种逐步完善的状态,但从长远看组织的结构还会不断地发展变化,从组织处于一个有趋向的,不可逆的,不重复的演变过程的环境系统。可以看出组织结构的变化也会随着推动组织变革的核心要素的变化而变化，以此来不断适应新的环境系统。由于组织所处的环境的复杂性和多变性,到底推动组织变革的核心要素是什么在理论界大约有五种演变的解释。
（1） 企业组织结构演变的一般系统解释，根据系统理论组织作为一个开放的系统，外部
环境的变化，是企业组织结构变化的外部诱因，企业组织结构是随着外部环境的变化而变化的。
（2） 企业组织结构演变的核心能力解释，企业核心能力是２０世纪90年代以来管理领域
中最流行的概念之一，不不仅代表了企业战略理论的发展潮流,也成为组织结构变革的重要理论指导，成为解释企业间特别是战略联盟，虚拟企业蓬勃发展的主要理论基础。
（3） 企业组织结构的演变的交易费用理论解释，交易费用理论在解释企业组织结构的演
进上具有优势.迪屈奇（michael。Diｅtrich）指出,这种优势来源于能够提供对公司进行必要的分析方法［3］为求得交易成本费用的降低，人们在企业组织结构和形态方面的不断创新,科斯认为企业交易内部化后，可以有效的降低交易成本，在他之后的新的制度经济学家则致力于企业和市场之间的替代性组织结构的相抵交易成本的研究。
（4） 企业组织结构的演化的技术决定论解释,技术与组织结构的关系历来为众多学者重
视，许多学者从技术的角度解释了，具有不同工艺技术的企业之间采用不同特征的组织结构形式。
（5） 企业组织结构演变的知识管理理论的解释,知识管理的思想带来了管理模式的重大
改革,其中在组织领域知识管理要求建立一套有效的组织体系,以支持企业的知识管理活动，为此必须按照知识管理的要求对企业组织进行调整,因为第一知识分布影响企业组织结构,第二知识管理客观上要求组织结构做出变化.
不同的理论解释都代表了一段时期组织发展的特点,虽然能解释一定时期的组织结构的变化，但对新发展的组织结构变化的解释陈乏其力,由于在新的环境变化下，又会有新的组织结构理论的产生,理论的滞后性也由此可见一斑，虽然理论解释的发展很难做到长期的有效性，但在一定时期内还是具有一定的指导意义。
2。2 组织结构的发展历程
2。２。1历史视角下的组织结构的发展历程
任何事物的产生和发展在时间的维度上都会留下一个连续性的变化轨迹，我们通过对过往变化的了解，一方面对事物本身会有一个更为深刻的认识，另一方面对事物的发展变化会有更加清晰的认识方向，我们通过对不同时期事物演变的考察,可以归纳出事物变化的总体方向和变化趋势，这一道理同样适用于对组织结构变化的认识上去，组织结构随着组织环境的变化日益复杂,组织结构也呈现出同样的复杂性和多样性。通过对组织结构进化历程的分
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析，图２—１组织结构进化历程示意图（以美国为例），我们能清晰的发现组织结构进化的特点,即进化的层次性,不同层次又有不同的特点，组织结构以时间为维度从早期的古典企业不断进化到当代的后现代企业，企业组织也随时间的变化从早期的个体手工业到现在的虚拟化、网络化、扁平化、模块化的发展。
高耸生产生产操作层次进化 管理功能进化 功能单元组合方式进化 家庭作坊工厂手工业机器大工业矩阵结构超事业部模拟分权多维结构战略联盟虚拟组织 198资料来源：企业组织结构进化研究.楼园、韩福荣著.北京：科学出版社。20１1：第33页 2。２.１。1 古典企业阶段时期的主要组织结构
从原始社会后期,手工业和农业的分离,直到16世纪中叶工场手工业的形成,这段漫长的时期里，工业生产是以个体手工业或家庭手工业为主,随着生产的日趋复杂,出现了家庭手工作坊,到1６世纪中叶，工场手工业开始开始产生,到１8世纪６0年代工业革命产生以蒸汽机为动力的生产得到广泛的应用,但蒸汽机械的固有特点决定了操作它得人必须集中起来,并根据机器的需要进行相应的分工，按照一定的规章制度进行生产,从而形成工厂。在早期的演化阶段，企业组织结构极为简单,但它却为企业组织结构的进一步演变提供了逻辑起点,是整个企业组织结构进化过程的有机组成部分,从财产组织形式看,是单个业主或 合伙制;从内部组织管理的形式看，是简单的,只有两个层次的组织形态,上层是所有者,也是经营管理者，甚至直接参加生产劳动，下层是工人,基本没有中间层.从权利的配置角度看,是绝对的集权化。
资本主义经济发展初期的市场是一种封闭式的,区域性的和结构相对单一的古典市场,市场风险小,不确定性较低,相应地企业组织结构相对比较简单，古典市场这种直线式的组织结构形式在整个１９世纪下半叶一直居于主导地位 2．２.1。2现代企业阶段的主要组织结构
现代企业组织是指规模较大,具有多种经济职能，多个系列产品,在不同的地区经营,并由一支付酬的中高层经理人员所管理的多单位企业[4]这些组织形式在1９世纪的欧洲和美国初露端倪，从19世纪40年代开始,由于市场的扩大和市场不确定性性的增加以及技术的迅速发展，尤其是运输技术和通信技术的发展，导致钱德勒所称的“现代企业”产生与发展,到19世纪７0年代以后出现的以电力发明和应用为主要标志的第二次技术革命进一步加快了现代企业产生和发展的步伐.
随着企业管理的复杂性和难度增加，管理工作变得越来越需要专门的知识和技能,这时
1760 1940 现代企业 总体复杂性和多样性 图２－１组织结构进化历程示意图（以美国为例）
古典企业 后现代企业
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便出现支薪经理来专门从事企业管理，同时由于存在管理者有限理性的约束,必须借助于层级结构进行管理分工，以减轻有限理性的压力，正如西蒙指出的当工作环境变化得比管理者具有解决问题的能力和传递信息的能力更为复杂时，组织有采取层级结构形态的倾向。 现代企业组织层级结构的形成是由于古典企业在规模不断扩大的基础上企业经营职能的水平化与垂直化的结果，一方面企业经营职能水平分化产生出不同的职能,另一方面企业经营职能的垂直分化产生了企业内部中间管理层级和基层管理层级,这种横向和纵向的分化，导致了中层和基层管理人员的出现形成了较为复杂的管理分工体系.由于企业所处的外部经济、技术和制度环境的变化和组织结构的调整,企业也组织结构进一步向复杂化方向发展成为必然的趋势。总的来说现代企业主要的组织形态有: （1） H型的组织结构
现代企业组织H型结构(Hoｌｄiｎg compaｎy)即控股公司结构。19世纪末、２0世纪初,为了获得规模经济和避免竞争，许多小的单位功能企业横向合并,逐步衍生出企业集团。企业集团一般是一个核心企业通过对其他企业的控股或参股形成一定的资本权力结构,进而形成一种较为固定和紧密的经济联系。 （2） U型结构
现代企业组织的U型结构（Unｉtｅd sｔructure)作为企业组织中最为基本的一种管理结构形成产生于现代企业发展的早期阶段最早在美国铁路公司的改组中初现，尔后通用电气公司进一步发展,随后U型结构广泛地运用于美国的制造业，其显著特点是管理层级的集中控制，企业管理职能的水平化和垂直化产生了管理的职能部门与管理层级，它们成为构成U型组织结构的基础，这种中央集权式结构优点便于实现对企业的统一协调,可以通过专业化分工获得规模经济,但其有两大缺陷:一是流程协调只能应付较为稳定的需求环境,二是高层经理们把主要精力放在了日常工作上,而忽略了长期战略目标。U型的这些特点决定了它只能在企业规模较小,经营产品种类较少,外部环境相对稳定的环境中才能发挥优势。 （3） M型结构
现代企业组织的Ｍ型组织（ｍｕltiｄivｉsionaｌ stｒｕcｔｕｒe）是H型结构和U型结构进一步演化的结构Ｍ型企业组织结构是一种集权与分权相结合更强调整体效益的多分支单位，分权式的层级制组织或事业部制结构形成分支机构，通常是拥有较多自主权的利润中心，它们各自侧重于不同的产品系列或市场区域。 （4） 其他结构
20世纪50—6０年代以后,M型结构被广泛采用的同时，企业组织结构有了进一步的发展，出现了以下几种：一、Ｕ型结构发展成为矩阵结构;二、M型结构发展成为超事业部结构及混合结构。
２。2。1。3 后现代企业阶段的组织结构的发展
后现代主义是场知识运动,最初主要来自于欧洲社会和文化理论家的观念和批判的潮流,后来发展到对许多当代社会基础假设提出挑战，20世纪80年代以后,后现代思潮的战场转向管理学已有的组织观念受到质疑．就目前来看，后现代主义更多的作为一种批判的方法,而不是组织的一种替代模式存在,只是有些论点已渗透到当代组织的运转过程中去,总的来说主要的组织结构有： （１)团队结构制
从20世纪80年代初起,外国一些组织为了增强组织的竞争力,设计了一些新型的组织结构。工作团队间自我调节，相互约束，这种组织结构打破了部门的界限,把决策权下放到团队，并要求团队成员既是专家又是全才。 (2)虚拟结构制
虚拟组织也称为网络组织,其实质是：仅设立可发挥其主要职能的核心组织而将其他职
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能委托给其他组织,将精力集中在自己最擅长的业务上，是组织具有更大灵活性,并节省人员。但缺点是管理者对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制.
随着信息技术的迅猛发展,世界经济一体化的障碍逐渐消除,竞争自然会进入一个空前的时代，为此越来越多的组织采用现代的新型的组织结构形式,均力求对变幻莫测的环境作出更为迅速的反应，通常管理者会通过消减垂直层次分权以及建立跨等级团队等多种手段来不断促进组织的有机化以期更加灵活地适应日益动态的外部环境。 2.2。２ 组织视角下的组织结构发展历程 任何一个组织均有其生命周期，现时的组织均处于一定的发展阶段之中,西方关于组织寿命周期的研究表明,组织的不同成长阶段总是伴随着不同的组织特征、组织每一阶段所面临的内外环境变化不同也决定了不同阶段组织所采用的组织结构形式不同。通过对组织生命周期的研究,找寻在组织发展过程中的一般性规律，有利于组织在成长阶段根据所面临的内外环境的变化及时调整组织相应的结构,使得组织与环境之间形成一个动态的适应过程。美国学者Ｌ。格林纳所总结的企业不同发展阶段特征及问题。如图2-2,和组织机构发展阶段的特征如表2—３
大 特征 组织结构 管理重点 领导风格 非正式组织结构 生产和销售 个人型企业家式 集中职能型的组织结构 操作效率 指导式的 分散、地区性的事业部 扩大市场 授权式 直线管理及生产集团超事业部 强化组织 监察式 矩阵结构任务小组 解惑及革新 参与式
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 组织规模官僚危机控制危机自主权危机危机.. 合作发展阶 领导危机协调发展阶 小创立阶段 年轻 组织年龄 成熟
图2-２ 组织生命周期示意图
资料来源：组织行为学.孙彤主编.北京:高等教育出版社.第45页 阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 分权发展阶定向发展阶
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标准规格及成本中心 薪水及权益的增加 汇报制度及利润中心 个人奖金 互相间的目标管理 团队收益 控制系统 报酬倾向 市场结果 所有权收益 计划及投资中心 利润分享与股权选择 表2—3组织结构发展阶段特征表
资料来源：组织行为学。孙彤主编。北京:高等教育出版社.第４5页
（1） 在创业期强调技术和创新精神,没有具体的组织结构形式,组织结构少,人员少，高层
领导人员的影响力大,上下级关系密切，不拘形式。
（2） 在定向发展阶段，组织通过“指导\"而获得成长，创业者让位给能干的经理人员,后
者加强了对组织的集中领导,并通过完善的职能部门来建立正式的控制标准。
（3） 在分权发展阶段,由于企业经营规模的迅速扩大,下级经理人员对自主权的呼声渐高,
高层管理人员将较大的权限和责任委任给其下属经理人员，但伴随着这种分权的实施,往往产生失控的问题,于是高层又设法控制整个公司.
（4） 在协调发展阶段，企业着重建立新的规则和秩序，加强对各分部的计划,财务和文化
的控制,相应的组织结构方面的主要措施是加强总公司的职能部门对事业部的监督和控制。
（5） 在合作发展阶段，强调管理活动要有较大的自觉性，强调个体间的主动合作，主要
改革措施是引入社会控制和自我约束的新观念，增强组织的适应性和创新性。
2.3 组织结构变化的内容
2。3.1 组织结构变化的原因
通过以上的分析,组织结构总是在不断地变化的，由小到大、由简单到复杂、由集权到分权,再到相对集权的过程，组织结构无论是从时间轴的变化，还是组织自身发展不同阶段的变化,都体现了一点思想,不同的阶段所处的环境状态决定了组织与之相适应的结构的变化,从整体上看组织结构的变化主要由于技术和制度的影响,随着技术复杂性、不确定性的和互倚性增加,企业组织结构随之做出相应的反应。同时企业组织结构还受到政治法律结构的影响,以及主流市场行为规则和一般文化体系的影响,并以同样构作为主要适应性反应,追求合法性而等环境因素的影响,其本质是组织中的知识存量、知识结构或知识特性发生了变化，从而改变了组织参与者的认知与决策模式,最终在群体层次上导致组织结构的进化，从这个角度来看,组织结构的改变是组织参与者决定的,参与者的改变主要是受到外部环境改变冲击了参与者的认知和其知识结构,使得参与者在环境中发挥了主观能动性,创新决策模型以适应外界环境,最终这种信息传导方式的改变,要求建立与之相适应的组织结构,最后新的组织结构形成,并随着环境对参与者的冲击改变而改变． 2.3。2组织结构变化的方向演变
纵观组织结构的发展,结构演变一种是由低级到高级,有简单到复杂的前进发展，另一种是由高级到低级、由复杂到简单的退化。通常两者是互补的对组织结构来说,其总体上组织结构是趋向于复杂性和多样性的,增加层次性和网络化并存的。
总之，不管未来新技术的决策制度自动化的发展程度如何,选取何种发展方向都不能消除组织的基本分层结构，减少的只是某些中间协调层次罢了，对未来企业的组织,可能存在着一种由等级组织形式向网络化组织形式转变，网络化中包含等级层次，网络化将补充而不会代替等级层次。这两者将在一个更加广阔的概念中相互包含.
2。４ 组织结构变革的新发展
2。４。1 组织结构与环境的相互关系
在前文中我们多次论述到组织结构与环境的关系,但我们在前文中只是谈及到环境对组织结构变革的影响,并没有谈到组织结构对环境的影响,组织不是只能被动的由环境系统来
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挑选自己,还可以主动培养自己的环境适应和控制能力，甚至还把某些资源储存起来以防不时之需.另一方组织对环境的影响表现为它能够改变环境，诸如游说政府改变某些不利于组织发展的政策法律;或游说政府建立一些有利于组织发展的法律等。从总体看组织与环境的相互依赖形成了一个循环体，如果从组织结构开始则决策者确定组织运作范围选择为何种类型的消费者提供何种商品和服务，范围的选择会极大的影响所需信息的种类,反过来信息系统的建立产生了注意力,结构并有助于设定环境的产生,即组织参与者对相关环境的建构。总之组织结构是组织运作和环境反应的共同产物．如图2—４所示
组织结构 领域界定 产出 系统信息 结果 注意力结构 客观环境 设定性环境 图2-4 组织—环境关系:相互依赖的循环
资料来源：W.理查德.斯格特著 黄详译.组织理论。北京：华夏出版社。20０2:第１15页. 2。４.２ 组织结构变革的表现形式
随着社会的发展科学技术的进步，组织面临的挑战越来越多，这些挑战在可预见的时间内,不仅不会消失而且还将继续增多,在多变的环境下,企业只有不断创新来适应这个多变的社会．社会环境的变化成为促进企业变革的巨大力量，推动着企业组织不断前进,在未来可预见的条件下,组织结构的改变将集中在以下三个方面:
(1) 由于竞争的激烈程度加大,信息的复杂多变要求基层管理人员及时的进行调整以适应着
多变的环境,所以导致组织结构集中性的变化—决策的集中化让位于分权化。
(2) 由于外部环境的复杂性增加规范化的组织结构不断适应环境的变化和市场的多样化导
致组织结构规范化的变化—规范化让位于创造性.
(3) 由于科学技术的发展特别是网络的应用，使得信息沟通的方式的改变，管理幅度上升到
一个前所未有的高度，从而为消减中间管理层提供了条件，导致组织结构层级复杂性的变化—纵向结构向横向结构的转变。
３ 有关服务性行业的理论研究综述
纵观人类社会,先后经历了农业社会、工业社会和服务经济社会等三个不同阶段。在农业社会中农业生产主导着整个社会经济,社会生产及生活围绕着自然条件和传统习惯展开，工业社会是以工业为主导的社会形式,它为人类带来了丰富的物质财富，极大的提高了人们的物质生活水平。现代文明和富足的物质产品为人们创造了更广阔的空间,为人们更加注意提高生活质量提供了条件。人们开始把更多的资源和精力用于提高个人生活质量水平上,这不仅使得传统服务业得到发展也促使产生了许多新的服务业,在这一阶段服务是社会的基础,财富中心来源不再是能源机械而是信息服务.
从现实经济发展来看,近几十年服务行业的迅速增长已经证明了服务经济正在并已经成为现代经济生活的主导,也使得其在国民经济中的地位越来越重要。同时在全球范围内,服务
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贸易的增长明显，全球经济中各行业都逐渐呈现出服务化的趋势,服务经济也慢慢地取代传统的经济主体,在全球经济发展中扮演者越来越重要的角色。
3．1 服务性行业的内涵
3。１.1 服务的定义
对于服务性行业的了解要求我们首先要明白什么是服务，在理论界对服务的定义并没有一个令人信服的界定。故Brｙsｎ＆Dａniels（１998）曾经指出:(对于服务）有多少研究就有多少分类,在西方经济学文献中服务大约有三种含义:(1)如果某人或企业提供某种帮助或使用价值,从而使接收者的福利得到改善,则这个人或企业就是提供了服务.（２）服务是具有交换价值的无形交易品,其使用价值是瞬间的,也可以是重要使用或可变的。（3）服务是一个人或企业有目的活动的结果,可以是取得报酬,也可以是不取得报酬.总的来说，服务是一个经济主体使得另一个经济主体增加价值,并主要以活动形式表现的使用价值。 3。１。2 服务性行业的定义
虽然服务的发展历史悠久,经历了很长一段时间,但把服务业作为一个完整的概念提出并进行系统的理论研究却是20世纪70年代才开始的．而在1９３５年新西兰澳塔哥大学教授,阿。费希尔提出第三产业的概念,他把人类生产活动的发展阶段进行了概括，以为人类的生产活动的发展有三个阶段初级阶段以农业和畜牧业为主;第二阶段以工业生产迅速发展为标志;第三阶段各种形式的服务活动得以发展。费希尔将经济发展的三个不同阶段分别称为第一产业、第二产业、第三产业.费希尔的理论很快得到人们的认可和接受,在此基础上英国的经济学家柯林。克拉克对三次产业包括范围进行分类,农业、畜牧业、渔业为第一产业；制造业和矿业为第二产业；其余部门统称为第三产业。 从文献资料看,服务业和第三产业的关系最为密切，有人直接将第三产业称为服务业，也有人对第三产业和服务业进行了区分，首先第三产业的界定采用的是剩余法,即把第一、第二产业以外的所有经济活动统称为第三产业，而服务业的范围是以生产方式提供服务来确定的，其次按三次产业划分的第三产业是供给分类它与第一、第二产业间是单向的依赖关系，服务业同农业制造业的划分是以经济需求分类为基础的,它同农业制造业之间是相互依赖的关系,再次第三产业的经济结构含义主要是相对于国内经济的;服务业的经济结构含义则是面向国内和国际两个市场的，虽然服务业与第三产业在内涵上是有区别的，只是从外延上看，第三产业中的所有行业和部门几乎全部可以划入服务业的范围,所以说服务业与第三产业之间有替代关系。
总的来说,服务性行业既是一个动态的概念；又是一个相对的概念;服务性行业是一个多层次的概念；又是一个既抽象又具体的概念,在这里所说的服务性行业就是指服务业。 3。1。3 服务性行业的划分
在理论界由于服务本身的复杂性和泛化性，对于服务性行业的划分也因为依据不同而存在不同多种的分类方法主要包括:
(1）根据经济性质分为生活服务业、流通的服务业、知识服务业、社会综合服务业五类。 (２）国际标准化组织制定的ISＯ90０0标准则把服务业分为十二类:接待服务业、交通与通信、健康服务、维修服务、公用事业、贸易、金融、专业服务、行政管理、技术服务、采购服务、科学服务。
(3）我国统计局2０03年5月14日下印发的(（三次产业划分规定)）将第三产业划分为14类:交通运输、仓储和邮政、信息传输、计算机服务和软件业、批发和零售业、住宿和餐饮业、金融业、房地产业、租赁和商务服务业、科学研究、技术服务和地质勘探业、水利环境和公共设施管理业、居民服务和其他服务业、教育卫生社会保障和社会福利业、文化体育和娱乐业、公共管理和社会组织、国际组织提供的服务。
３.2 服务性行业发展历程
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3。２.1 历史视角下的服务性行业的发展
从193５年英国学者费希尔首先提出“第三产业\"的概念，到1957年克拉克把第三产业称为服务性行业,并发现“克拉克定律”。西方第三产业理论体系至此基本形成，战后第三产业理论随着实践的发展而进一步深化，从总体来看服务业的产业结构是与经济发展阶段相适应的。也就是说当经济处于初期或中前期，服务业是以传统的服务业为主；当经济处于现代经济时期,服务业以现代服务业为主。
从经济发展整体历程中现代经济发展分为三个大的阶段，即准工业化阶段、工业化的实现阶段(包括工业化前期、中期和后期阶段）和后工业化阶段与之相对应的服务业的发展也经历了非熟练个人服务、熟练个人服务、大工业服务、提供规模经济服务和工商综合服务
［５］
业五个技术阶段
现代服务业作为服务业发展的最重要的一个阶段，也是当下我们研究的重点阶段，从历史的角度分析,现代服务业的兴起大致可以从20世纪4０年代中期算起到２0世纪80年代可作为现代服务业发展的一个阶段，此阶段现代服务业实现了产业化，并获得广泛的发展，进入２０世纪90年代以后，西方国家纷纷完成后工业社会进入信息化社会,世界经济发生了根本性的转变,从而导致现代服务业进入全面快速发展时期。 3。２。2 自身视角下得服务性行业的发展
服务性行业由于包含广阔，内容广泛,有众多的行业领域。但由于社会经济发展条件的限制服务性行业内容上也经历了一个变化过程,在不同阶段服务性行业的发展重点不同。概括起来主要有以下几个阶段:
（１)以传统服务业为主；以餐饮业、修理业等传统服务业，在服务业总体结构中占据主导地位,在这阶段,服务业在国民经济构成中的地位十分低下。
（２）服务业规模不断扩大、结构转换；服务业从业人员占社会总就业人员比重有所上升服务业的资金量开始增加,增长规模较大的是流动资金,同时大中型服务企业开始出现,一些相对新兴的服务行业开始出现,比较典型的是旅游业的出现和逐步发展。
(3)服务业发生了质变，服务业的规模加速扩大、服务业内部结构发生了实质性的变化，大型服务业所占的比重上升，服务企业组织形式也开始复杂化和多样化。 (4)服务业革命，农业的比重进一步下降，工业增长速度逐渐放慢,甚至稳定不动,而服务业则大幅度的增加，服务业成为国民经济中的一个有突出地位的产业,新兴的服务业不断地发展壮大,服务经济与知识经济呈现一致性趋势。
综上所述，服务业自身内部也随着社会经济的发展在内部结构上呈现出不同的发展重点，如图3－1服务业内部结构演进的一般趋势。
表3-1 各个经济发展阶段的服务业
时期 前工业化社会 工业化前期 工业化加速期 工业化后期 后工业化社会 人均收入水平（美元) ５０-20０ 200—600 600-1５00 1500-400０ 4０00—20000 服务业发展重点 个人服务、家庭服务 公共设施：如商业、交通运输业、通信业 金融、保险、流通 生产服务业:如广告、咨询、个人服务业、房地产、旅游、娱乐 信息业:如教育、科研、通信等 工业化社会资料来源:黄少军：《服务业与经济增长》。经济科学出版社。２000：第214—215页;江健桐、闾海琪：国外第三产业情况的分析研究。载《中国第三产业年鉴》中国统计出版社1993年版第９86页.
3。3服务性行业的内容及演变规律
从服务性行业的分类上看,服务业是一个行业众多,门类庞杂的产业,既包括技术含量低，劳动密集程度高的服务业部门;也包括知识技术密集型的服务部门.在服务业内部服务业
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的不同行业差距之大是其他产业中很难见到的,服务业的发展包括两个基本的内容:一是总量的增长主要是指“两个比重”即服务业增加值占GＤP的比重和服务业劳动就业占全部劳动就业的比重问题；二是结构优化与升级，服务业对现代国民经济发展的重要性主要体现在现在服务业对国民经济发展的影响,只有加快服务业的结构优化和升级才能对国民经济的发展起到有力的促进作用。
另外通过对服务业发展历程的分析我们可以从中看出服务业结构演变的一般规律:（1）在结构演变中，服务业增长既具有共性又呈阶段性变化。(２)服务业内部结构变化的过程,伴随着服务业结构的优化。(3)主要主导产业部门更替，引致服务业内部结构变动。（4)技术创新推动服务业内部结构演变。
3.４ 服务行业的特点
3.4。1 服务的特性
服务业作为一个部门庞杂,门类众多的产业,其内部结构的复杂性很难让人找到其相通的特征,但作为服务业的基础,服务却是其共同的因素之一,了解服务的特性对于把握服务业有很重要的意义.
从本质上来说服务是服务接收者和服务提供者之间进行互动式的无形活动,因此服务最本质的特点就是无形性、过程性以及异质性和易逝性等特征，综合来说服务业作为服务业内部个行业部门共有的特点有以下几个；
(１)无形性；即服务不以实物的形式存在而以活动的形式存在，由于服务的无形性很多服务需要服务人员通过有形的载体才能实现服务过程，同时由于其无形性的特点,服务企业对前来购买服务的顾客描述和陈列所提供的服务有一定困难并对服务企业有效的市场沟通带来挑战.
(2)不可分割性;服务的生产过程和消费过程在空间上合时间上是并存的同时进行的,服务实际上形成于买卖双方接触的一个真实的瞬间容易造成连锁反应，因此需要全体人员进行整体配合好和协作.
(3)不可储存性;服务在时间上不可存储,在空间上不可转移,因此服务的不可储存性为充分利用资源进行需求预测并制定创造性的服务营销计划提出了极富有挑战性的难题。 （4）差异性；服务的构成成分及质量水平经常变化,很难统一界定,由于服务是由一人来执行的行为,会受到许多人为原因的影响和制约。因此不存在两次完全相同的服务,服务的差异性是人与人相互作用的结果,通过创建顾客导向型的服务文化，感染员工使其具有服务意识，是保障服务质量稳定的关键，创建专注顾客的文化，对传递优质服务具有重要的保障作用。
３.４.２ 服务的特性对服务性行业经营活动的影响
服务作为一种特殊的买卖行为,具有不同于一般的特点,也正是因为服务的特殊导致了服务业经营活动的有别于其他的部门的经营活动，总的来说主要有以下几个方面： (1）由于服务的无形性的影响导致服务经营活动受到较多的监管与限制。 （2）由于服务在时间上和空间上的不可分割性导致服务业的扩大往往只能采取连锁经营和特许经营的方式,通过业务的复制方式来进行扩张。
(3)由于服务的异质性导致服务行业更加强调客户关系的管理和员工满意度的重要性。 (４)由于服务的不可储存性导致服务需要采取专门的措施来补偿服务的不可储存性带来的供求矛盾。
总的来说服务业是一个非常庞大的经营领域，各个服务行业面临的行业结构有很大差异,有的服务业是标准化的,如运输、宾馆等;有的服务业是有高度差异化的,这种现象不仅在企业间存在,而且在同一企业向不同顾客提供的服务业不一样,如管理咨询等。
３。5 服务性行业在经济发展中的重要性
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自２0世纪60年代服务行业在世界经济发展中和社会进程中呈现迅速崛起的趋势，世界主要发达国家经济发展中表现为服务业在国内生产总值和就业比重不断加大,服务业的兴旺已成为一个国家经济发展水平高低的重要标志,从全球经济发展情况来看，服务业的发展已经成为一个全球性的发展趋势,服务业的贸易活动在各国对外贸易中所占的比重越来越大,同时20世纪80年代随着服务业在经济增长中的作用不断增强,全球产业结构在总体上已呈现出从“工业型经济”向“服务型经济”转型的总趋势，随着电子信息技术和现代管理理念的发展，服务业本身也逐步向现代服务业发展，可以说在可预见的时间里，服务业将逐步成为各国国民经济增长的主要推动行业。
3.6 服务性行业的发展趋势
3.6。１ 服务性行业发展的现状
通过对当代经济学文献资料的分析,以及对各国服务业发展的综合考察，我们可以清晰的认识到现在各国服务业发展的现状，通过对现状的把握，我们就能够更有效的找到服务业发展变化的趋势,总的来说，服务业的发展变化，现在正处于这样的一个现状中: (1)服务业产值和就业人数显著增长。 (２）服务业在国际经济中的比重增加. (３）服务业向现代化方向发展。
（4)知识、技术密集型的服务业发展迅速.
(5）现代服务业的比较劳动生产率高于其他服务业。
在这里我们有必要了解一下什么是现代服务业,总的来说,现代服务业是相对了传统服务业而言的，它伴随着信息技术的而应用和信息产业的发展，而出现是信息技术与服务产业结合的产物,由于生产方式和生活方式的改变，在服务业中传统服务业的比重逐渐下降，知识、技术密集型的现代服务业将得到大力发展。 ３．6。2 服务性行业的变化趋势
任何事物都是变化发展的,服务业作为一个经济发展中的支柱性产业，也会随着社会各方面因素的改变而不断的而变化,我们通过前面章节对服务业的考察，可以初步得出服务业发展的以下趋势:
(1）知识型服务业发展迅速,将在越来越多的国家中起着举足轻重的作用。 （2)生产性服务业不断上升的趋势日益明显。 （３)服务业在经济活动中的主导地位逐步形成。
（4)服务业内部结构呈现新经济的特点。知识密集、高技术含量、高附加值的服务部门迅速增长,服务的生产功能显现.
（5）服务业和制造业的关系不断加强，趋于产业融合。
（６）全球范围内服务贸易增长加快，服务业的跨国转移逐步兴起.
（７)基于互联网好和计算机技术的应用的新服务,网上服务以及服务全球化的趋势。
４ 有关人力资源管理理论研究综述
４.1 人力资源管理的内涵
4。1.1 人力资源的定义
人力资源作为人力资源管理的核心要素，把握人力资源的内涵定义对于人力资源管理有很重大的意义，就目前我们所了解的人力资源的概念,是由管理大师彼得。德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中正式提出,并加以明确界定的,他之所以提出这一概念,其目的是表达传统人事管理所不能表达的意思,他认为人力资源是指企业员工所天然拥有的并自主使用的支配的协调力、融合力、判断力和想象力。２0世纪60年代随着西奥多.W.舒尔茨提出人力资本理论,人力资源的概念才更加深入人心，对人力资源的研究才越来越多，根据研究
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的角度不同分为两类:一是主要从能力的角度解释人力资源的含义，二是主要从人的角度解释人力资源的含义，如人力资源主要是指能够推动社会和经济发展的具有的智力和体力劳动能力管理的人的总称。
4。1.2 人力资源管理的定义
人力资源管理理论是随着企业管理理论与实践的发展而逐步形成的,它是企业职工福利工作的传统做法与泰勒的科学管理理论相结合的产物，人力资源管理概念最早是美国人在２０世纪70年代提出的，其最大特点是改变了将员工仅仅看做是劳动力的观点，而将员工视为战略性资源。总的来说人力资源管理理论发展的内涵可以概括为三类：
(1）由彼得.德鲁克提出，巴克。比尔,莱文和舒勒等人发展的人力资源管理的概念。 (2)由海勒曼,彼得森,翠西,罗宾森,德斯勒等人提出的人力资源管理的概念.
（3)有英国管理主义学派的代表者斯托瑞等人在20世纪8０年代末提出的人力资源管理的概念。
关于人力资源管理的各种内涵,尽管研究和分析的角度各不相同,但作为人事组织中一种有价值的资源，这种观点已被各国学术界所接受,学者们普遍认为人力资源管理作为一种新型的人员管理模式,它是建立在人本主义管理哲学的基础上的,即把组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源,而不是把它们看成组织应该最大限度减少的成本。 总的来说，人力资源管理是根据各种社会组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并根据组织的战略目标和人力资源战略规划进行人力资源的招募、录取、培训、开发、使用、保持、绩效评估、薪酬激励以及劳动关系建立的过程.
４。2 人力资源管理发展历程
4。2。1 历史视角下的人力资源管理的发展
纵观人力资源管理的发展历史不难发现人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段:
(１）初级阶段:以劳动关系的改善和劳动效率的提高为中心
从西方发达国家的管理历史看，这个时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学，和以泰勒为代表的古典科学管理学派，这一阶段的管理中心是如何通过科学的工作方法来提高人的劳动效率，大部分得实践活动都是围绕着劳工关系展开的,但这一时期人们把员工当做机器、工具一样视为简单的生产手段和成本。 （2）人事管理阶段:以工作为中心
这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究成果，强调的是人对工作的适应，这一时期随着社会经济和文化的发展,古典管理理论已经不再适应管理的要求,因而一个完整的人事管理体系逐渐建立起来,提出体系化的人事管理思想,建立了一些人事管理的模型。 （3)人力资源管理阶段:人与工作的相互适应 随着科学技术的迅速发展，以微电子技术为标志的信息时代，对管理提出了进一步的要求,人在工作中的能动性，对工作效率和质量更具有重要意义,传统的人事管理已不能满足需要，它必须对管理的理念和管理方法上实行根本的变革,因而现代人力资源管理应运而生，这一时期的人力资源管理是以人为中心的管理,强调工作为人服务，人是最大的资本和资源.
（４）战略人力资源管理阶段:人力资源管理提升到企业战略的高度 把人力资源管理与公司的总体经营战略联系在一起,是20世纪后期企业管理的重要发展阶段，这一时期人力资源管理成为整个企业管理的而核心,这一时期人力资源管理不再仅仅是承担传统的行政事务,而是更加关注影响企业长远发展的战略性工作，并逐步实现从传统的人事管理向现代战略性人力资源管理与开发的演变。 ４.2.2 组织视角下的人力资源管理的发展历程
一个组织从初创到衰退都有一定的生命周期,组织在每一个阶段上由于组织机构人员
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数量人员素质，人员结构的不同需要采用不同的人力资源管理模式，以此来适应不同阶段的组织发展需求,综合来说组织生命周期的演变与其对应的人力资源管理模式如图４—１
大主管模式三位一体模式全员管理模式虚拟模式 发展期 幼稚期 年轻 组织年龄 成熟
图4-1 组织生命周期的演变阶段与其对应的人力资源管理模式
复杂程度 成熟期 衰退期 小(1)主管模式：适用于幼稚期的企业,这种企业总体上处于一种其生存的状态,企业员工数量较少,财务状况也不是很富裕,管理不规范,制度不健全,人力资源管理工作由企业领导负责，一般不设立专门的人力资源部门,人力资源开发处于初级的自发阶段，人员少机构简单,企业内部和睦相处，人力资源管理的主要是日常性和基础性的工作，人力资源管理的工作表现为极强的随意性跳跃性不成体系。
(2）三位一体模式:指由决策层、人力资源部门、一线经理科学分工,负责人力资源管理的各项业务,并进行相应的协作。这种模式主要适用于发展期的组织，此时快速发展的企业规模不断扩大，对于人才的渴望与需求异常强烈，人力资源管理逐步作为单独的职能部门独立出来,各项工作逐步走向制度化、规范化。这种模式的主要特点有，企业高层负责人力资源战略管理规划;一线经理主要负责人力资源管理的核心业务的关键环节，而其他的非关键环节，则由人力资源部门提供支持性的工作;人力资源部门除辅助一线经理外,还专业负责基础性的业务和日常性的人事管理工作,人事档案工作等。
（3)全员管理阶段:是以人力资源部门为核心，建立一个由企业决策层、一线经理、人力资源部门以及员工自身组成的既有科学分工,又相互协作的四位一体的全员管理模式，这种模式适用于成熟期的企业.在组织机构中设立副总裁级甚至由总裁直接担任人力资源总监,人力资源部门在企业中处于轴心地位，直接参与到企业战略规划的制定,并完成与之相适应的人力资源规划，人力资源部门除完成好日常性的工作外,还应加深对客户市场业务和企业环境的接触，和了解把握企业走向,以事前计划的角色来执行招聘、培训、考核、薪酬管理工作，同时在企业的其他部门设立人力资源岗位，使得人力资源管理成为每个部门经理的组织部分，并把人力资源管理工作作为经理业绩考核的重要内容之一，最后每一位员工都必须参与到人力资源管理过程中去。
(４)虚拟管理模式:主要适用于成熟后期衰退期的企业，它主要是指企业结合自身的实际，借助社会其他优势资源提高企业工作效率,其优点有:一是企业可以用很小的成本享受社会的优势资源，提高企业的工作效率；二是企业可以用更专业的态度和理论来对待解决人力资源开发与管理中的瓶颈问题和新情况;三是合作单位可以从局外人的角度审视企业现存的人力资源管理问题,引进新思维和方法为企业增添活力;四是合作单位没有介入企业复杂的人际关系网,能够为员工提供更加公平合理的工作环境.
４.3 人力资源管理的内容概述
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4.3．1 人力资源管理的模式
人力资源管理作为组织内的一种职能构成，从不同的角度分析人力源管理具有不同的模式,从逻辑结构上人力资源管理可分为三类：
（1)从人力资源管理的核心要素人的角度分为：识人、用人、选人、育人、留人等五个环节。如图4—2所示
留人 PRESERVATI识人 PERCEPTION 育人 PROFESSIONA
选人 PICK
用人 PLACEMENT
图4—2 人力资源管理模型—5Ｐ模式
(２）从人力资源管理的工作内容上分为：规范型人力资源管理模式、描述型人自理源管理模式、战略型的人力资源管理模式。
（3)从组织整体入手人力资源管理的整体模式．如图４-3所示
工作性质 政治因素 工作群体 经济因素 企业战略 领导者 劳动力市场 组织结构 科学技术 人事政策 社会文化 组织文化 员 工 人力资源规划 工作分析 个体差异分析 招聘与选拔 培养与开发 绩效评价 保持与激励 工资与福利 沟通与交往 员工绩效 组织绩效
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图4-3 人力资源整体模式图
资料来源：人力资源战略与组织结构设计.盖勇。孙平编著。济南:山东人民出版社。２0０４。6:第4９页
4。3.２ 人力资源管理的功能 从组织视角来看，组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标,人力资源管理的各项功能和活动都必须围绕着这个目标展开，人力资源管理的主要功能可以概括为五个方面： (1）获取;是通过对职位和人员进行测评选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程,包括工作分析、招聘录用等环节。 （2）整合；是指通过培训教育实现员工个体的再社会化,使其具有与企业一致的价值观,认同企业文化,遵循企业理念,最终成为组织人的过程。 (3)保持；包括保持员工工作积极性和保持员工队伍的相对稳定性两个方面的内容，这样过程主要体现在薪酬和考核制度之中。
(4)开发;指提高员工知识、技能以及能力等各方面的资源，实现人力资源的保值增值的过程,这一过程主要包括日常工作指导，技能、知识培训等一系列活动。
（5）控制与调控;这是对工作行为表现以及工作达成结情况作出评价和鉴定的过程，这一过程体现在绩效管理中。
4。3.3 人力资源管理的活动领域
通过对以上功能的论述，人力资源管理在具体的实践中由六种活动组成。 (1)人力资源规划;它包括工作岗位的分析与设计，以及劳动定员管理,人力资源管理和制度规划、人力资源费用的规划,人力资源规划不仅在组织的人力资源管理中具有先导性和战略性,而且在实施组织总体规划中处于核心地位。 (2）人员招聘与配置;挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节,许多企业都十分注意员工的招聘方式,以求得最快最省地找到最合适的员工，以及对人力资源的有效配置是企业获得成功的前提。
(3）培训与开发;是指对员工进行培训求的员工生产效率的提高,以及培养稀缺性的人才资源,此外对员工能力的进一步开发对企业的健康发展也是至关重要的. (4）绩效管理;员工工作的好坏,绩效的高低直接影响到组织的整体效率和效益,因此掌握和提高员工的工作绩效是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务.
(1）薪酬管理；薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益,也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率从而影响企业战略目标的实现。
(２)劳动关系管理；包括对劳动关系的调整,法律法规规定的对劳动关系的保护,以及对劳动者劳动安全、卫生保护等方面的管理。
综上所述,通过对人力资源管理的模式、功能和活动领域的综合考察得到人力资源管理的整体内容结构图，如图4-４
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薪酬管理劳动关系招聘调整控制人力资源规划获取 激才绩效管理激励 留才求才 人力资源管理用才整合育才配置︑适用 ４。４ 人力资源管理的发展趋势
4.4．１ 人力资源管理面临的挑战
通过分析当代的经济发展大的环境背景，我们得到人力资源管理面临以下四个方面的挑战：
（1)全球经济一体化带来的挑战，由于全球经济一体化的发展导致企业间的竞争加剧，客观上为人力资源管理活动提出了更高的挑战．
(2)技术进步带来的挑战,由于科学技术的发展，人力资源管理逐步走向网络化的管理模式,管理模式发生了很大的改变.
（3)组织发展带来的挑战，由于组织的不断发展,规模不断扩大,如何合理有效的组织起组织内的人力资源成为人力资源管理的新问题。
（4）人口结构变化带来的挑战,全球人口老龄化的进程加快，为人力资源的管理带来了很大的困扰,人才的竞争更加激烈,如何获取更多的更优质的人力资源，成为一个严峻的问题。
4.4．2 人力资源管理发展的特点
人力资源管理的不断发展,并不断与组织战略的融合,使得人力资源管理的发展的特点有了很大的改变,综合来讲,主要体现在以下十个方面：
(1)以战略导向型的人力资源规划将成为企业战规划不可分割的重要组成部分．
开发、保持 培训、开发 图４—４ 人力资源管理的整体内容
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（2)企业人力资源管理状况将成为识别企业实力和企业优劣的重要指标.
(3)企业人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营知识的通才,人力资源经理职位将是成为通向CEＯ的重要途径。
(４）“以人为本”的业绩辅导流程管理模式管理方式成为主流。 （５)企业人员甄选方式呈现多元化与弹性化。 (6)人力资源管理新职能，即营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯将越来越重要。
（７)建立动态的目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。 (８）实行激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合。
(９）实行开放式管理,企业内部股份的持有者由高层经理人员扩展到企业中层经理人员乃至一线员工．
（10)充分开发利用智力资本使之成为企业强大的竞争利器，是企业人力资源管理的首要任务。
4。4。3 人力资源管理发展的新趋势
随着经济全球化的发展，以及科学技术的进步,互联网络的应用和人力资源管理理念的新发展,人力资源管理的发展呈现出以下十种的新趋势：
(1)人力资源管理的全球化,由于跨国公司的发展全球化人力资源管理逐步兴起,由于全球地域文化的差异,给人力资源管理带来了新的要求和挑战。
(2）人力资源管理的信息化，由于科学技术的发展,日常性的行政事务，逐步由计算机完成，人力资源管理的信息化程度加深，加大了人力资源管理工作对技术的依赖程度。
(３)人力资源管理的人本化,由于人本理念的大行其道,以人为本成为社会的共识，人力资源管理的人本化要求逐步成为人力资源管理不得不重视的诉求。
（4)人力资源管理的自主化,由于管理模式的创新,员工自主权的扩大,人力资源管理也必须适应管理的要求向自主化方向发展.
(５)人力资源管理的的服务性,由于人力资源管理的发展，人力资源管理逐步由事务导向型向以服务导向型转变,服务化成为人力资源管理的工作重点。 (6）人力资源管理注重知识型员工的管理，由于人力资源素质的提高,知识型员工在组织中的比例逐步上升,同时由于知识型的员工对组织的重要作用,要求人力资源管理必须更加注重对知识型员工的管理.
(7)人力资源管理的职能外包，随着新世纪的到来，人力资源管理的职能分化，使得部分日常性的职能模块逐步被外包给专业的人力资源管理公司.以此来适应组织发展的要求. （８)网络化组织的人力资源管理的问题，由于互联网络的发展应用的网络组织逐步兴起，对于分散的网络组织如何更好的进行人力资源管理也是当今理论界研究的热点问题． (9)战略型的人力资源管理,人力资源管理在组织中的地位逐步由事物型向战略型转变,人力资源管理工作的重点也逐步调整，以适应其组织地位的变迁要求.
（１0)企业价值、企业管理的道德问题,由于企业文化的影响,企业不再仅仅关注与组织内部,转而逐步关注组织外部来,企业道德,企业的社会责任等得到重视。
5 服务性行业与人力资源管理的综合研究
5.1 服务性行业中的人力资源管理的内容
由于服务性行业的特殊性,服务性行业中的人力资源管理也随服务性行业的部门特点不同而采取不同的人力资源管理模式,大致来分主要包括两种:一是对于相对稳定、规范性较高的服务性组织而言采取正规的人力资源管理的方式;二是对于相对分散、规模较小的服务性组织，采取非常规的人力资源管理模式。事实上大多数服务性组织仍然是劳动密集性的企
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业，服务性组织仍然需要大批的员工来从事前台服务工作和后台操作工作,完成一系列的营销工作和行政管理工作，人力资源管理工作是服务性行业内的企业的一项极其重要的管理工作。
从前对于服务性组织来说,人力资源管理工作由人事部、员工关系部、培训部等若干部门分工负责的，现在人力资源管理部门已经发展成为一个完整的职能部门,而人力资源管理也逐步包括所有影响企业员工关系的管理决策和管理活动，重点来看当代服务性企业中的人力资源管理主要要做好以下四个方面的工作:
（1） 人力资源流动管理；由服务性行业自身的特点导致的服务性企业的人力资源流动率
高,人员流动频繁,人力资源队伍不稳定。
（2） 工作制度;由于服务的无形性为保障服务的质量必须建立相应的工作制度作为支撑
手段,同时安排服务工作必须有相应的人力信息、服务设施、技术等资源的配套。
（3） 奖励制度;由于服务性行业中对顾客服务是组织的主要活动内容,只有最大限度的激
励员工才能使得员工更好的服务于顾客,因此奖励制度在员工激励中的重要性不言而喻。
（4） 员工的影响;由于服务性行业的特殊性,员工与顾客在互动中出售服务,因此员工的
影响对于组织来说至关重要,只有不断强化员工的服务意识,才能保证组织的生存与发展。
5.2 服务性行业中人力资源管理的特点
在许多服务性行业企业中,特别是在服务人员和顾客有高度接触的服务性企业组织中,劳动力的素质是决定企业竞争实力的主要因素,高层管理人员重视人力资源管理工作是大多数成功的服务性组织的一个共同之处,广大员工理解并接受企业目标，有必要的技能做好自己的工作,愿意尽力提高顾客的满意程度，对于服务性企业来说这是至关重要的，只有员工在互动中提供了优质的服务，企业才能继续的生存和发展，一旦员工与顾客沟通失败将直接导致组织的生存危机。
5,3 服务性行业与人力资源管理的相互关系
在服务性行业中,服务内部既包括传统的劳动密集型的服务业,也包括新兴的资本、技术密集型的服务业,而对于一国人力资源状况的考察,包括劳动数量和质量,对服务业发展的层次和结构有重要的影响，一个国家的劳动力资源充裕价格相对较低，必然要大力发展劳动密集型的服务业，一则是为了发挥其比较优势，二则是只有通过竭力发展劳动密集型的服务业才能解决大量的劳动力就业压力，如果一个国家劳动力质量较高，受过良好的教育和培训就有可能倾向于发展知识密集型的服务业，现代服务业尤其是知识密集型的服务业的发展需要大量的专门的人才做后盾,因此服务性行业的发展有赖于人力资源素质的状况,不同水平的人力资源适应不同类型的服务性行业,自然在不同的服务性行业中，人力资源管理的方式和重点则不相同．
5。４ 人力资源开发对促进服务性行业发展的意义
通过对服务性行业与人力资源管理关系的研究使我们认识到人力资源素质对服务性行业的影响，因此对人力资源进行合理有效的开发，对促进服务性行业的发展将有重大的意义,总的来说人力资源开发对促进服务性行业发展的作用主要有以下二个方面的内容:
（1） 人力资源开发是现代服务业发展的基础主要体现在：一是现代服务业发展需要大量
专门的人才，像企业管理、市场服务、科技研发、技术推广、信息技术、电脑软件、电子商务、金融保险、咨询中介、综合物流等知识密集型服务行业的发展更离不开高端人才的支撑。二是从产业的投入要素上看,农业主要受自然资源要素的制约，制造业主要受物质要素的制约，传统服务业主要受劳动力要素的制约,而服务业是“以人为本”的产业，现代服务业的价值增加值更多地体现在专业服务人员和客户之间
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不断交流和流通上,因此服务人员的知识储备、专业化水平在这里起到了决定性的作用．
（2） 人力资源状况是影响服务业竞争力的重要因素,人力资源是一个国家最重要的资源，
也是一个产业获得国际竞争力的最终资源,一个产业可能拥有非常好的自然资源、知识资源、资本资源,但这些资源都必须通过人力资源来整合，没有优秀充足的人力资源管理，这些资源不会自动转化成竞争力。
6 服务性行业与组织结构的综合研究
６.１ 服务性行业与组织结构研究的内容
组织作为一个主体性的因素存在于任何一个行业中，服务性行业自然也不例外，由于
组织受到企业愿景的支配，企业愿景又受到企业环境和资源的影响,由于大的环境变化,企业愿景应当随之变化而与之相适应的组织变革成为必然,对于服务性企业的组织变革还与企业的规模和企业的发展阶段密切相关,如服务性行业中的西斯尔公司的组织变革案例：西尔斯公司是美国，也是世界最大的私人零售企业，西尔斯公司由理查德·西尔斯于1886年创建,如今已有１04年历史。它经历了美国社会生活的几次大变革,跟上了潮流,在稳定中增长和发展,成为美国经营最成功和最赚钱的企业之一，西尔斯公司虽在采用尖端技术领域并无令人瞩目的贡献,但它对美国消费者的购物及生活方式,都产生了很大影响.在西方商业界享有“零售业科学院”之誉。“百货王”历经百年不衰,其主要成功经验是:决不墨守成规，而是随着形势变化而化. 西尔斯公司初创时期,主要以美国农民为供应对象。当时美国农村比较落后,交通不便,农民的需要与城镇消费者又不相同,农民购买力虽不高，总体上却是一个巨大的市场，要开拓这个市场,非采取一套有针对性的经营方式不可，首先是组织生产和提供符合农村需要的商品。其次是要做到价格,供应稳定,产品耐用，还要克服交通不便的困难,准时付货，建立良好的商业信誉。理查德·西尔斯，想到利用邮局寄送,结果非常顺利,189５年，米利斯·洛森沃尔德加入了西尔斯公司,从20世纪初起，洛森沃尔德便在西尔斯公司总部所在地芝加哥成立了邮购工厂,采用标准的流水作业方式生产物美价廉的商品。２0年代后期，伍德接了洛森沃尔德的班,他一方面继续抓好邮购商业，另一方面，则以更大力量着重发展门市零售—-零售商店，扩大服务对象，同时为城市居民和农村消费者服务,到1931年,零售营业额已经超出过去邮购销售的营业额。零售商店的激增,提出了加强商店管理的新课题，可是过去成功的邮购业务，并没有也不可能为公司培养商店管理人才,伍德在他任公司经理的头十几年时间里,对提拔、挑选、培养人员的工作,抓得紧而又紧，这种重视培养人才的作风，西尔斯公司一直延续至今,成为西尔斯公司不断发展,不断成功的重要因素。伍德采用了采购部门的集权管理与销售部门分权管理相结合的新的经营组织.伍德在任职期间,实施了一系列重大改革措施,其中最重要的就是连锁经营体系, 5０年代初期，西尔斯公司又首创了郊区型购物中心。融商业、服务业、娱乐业为一体的购物中心,甚受世人欢迎,很快遍及美国。布吉克上任后仔细分析了西尔斯走下坡路的原因。于１9８7年就对此进行了大刀阔斧的改革,在采取一系列措施之后,西尔斯公司当年就摆脱了困境,再次走上了兴旺发展之路.
６。2服务性行业与组织结构研究的特点
由于服务性行业自身的特点导致采用不同的组织结构的企业对人力资源素质要求不同，在采用分权制的服务性行业企业中,对基层管理人员的能力有较高的要求,在集权制得服务企业里,对基层管理人员的要求相对较低,只要求根据公司确定的操作程序和规章制度做好管理工作。
在服务性行业中,对于顾客来说,服务人员是服务性企业的代表，服务性企业必须依赖第
31
一线服务人员向顾客表明本企业的特殊能力，为顾客提供优质服务，使得本企业取得竞争优势，因此服务性行业企业必须从新设计组织结构，由原来的“金字塔式＂的组织结构向“倒金字塔式”转变.如图6—1和6—2
最高管理部门中层管理部门，职能机构和辅助机构 前台服务人员（买卖双方相互交往） 图6-１ 金字塔式的组织结构
顾客 前台服务 辅助机构 最高管理部门
图6—２ 倒金字塔式的组织结构
资料来源:服务营销与服务质量管理。汪纯孝。蔡浩然编著.广州：中山大学出版社。19９6.6第4５6页.
在倒金字塔里，服务人员的地位最高,所有管理人员真心实意地承认服务人员是自己的“上级”领导，自己则应做好协调工作，并支持服务人员做好服务工作，在这些企业里服务人员评估其“下属”管理人员的工作业绩，决定管理人员的薪酬。
随着科学技术的发展，采用自动化设备完成大部分日常性事物,授予服务人员必要的决策权力,尽可能的减少管理层次，高层人员可提高工作效率，更快解决经营管理中的问题,例如在医院、民航、广告公司中的关键性人物,管理人员实际上是这些专业人员的“后勤人员”。 另外采用“倒金字塔”的组织结构的服务性企业，需要建立内外数据库“专家系统”模型,交互式反馈和通信系统，使服务人员能够迅速地获得整个企业的各种有关知识，以便服务人员根据顾客的特殊需要,为顾客提供优质的个性化服务。
通过对服务性行业企业组织的考察，总结而得服务性企业的组织结构特征是： （1） 多个中心；由于服务的不可分割性导致服务性企业业务扩张方式,只能通过业务复制
的模式进行,因而在组织结构中表现为有多个中心的组织形式。
（2） 技能至上;服务的无形性导致服务的产生必须依赖一定的载体实现,因而拥有技能，
对服务的支持有着重要的作用。
（3） 相互依存的单元;由于服务是一种非生产性的活动,不生产具体的物质实体,本身要
依赖一定的物质产品的生产活动。
（4） 多种形式的联盟;由于服务业的地域分散性，同时它受限于组织规模与市场大小的关
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系影响，只有通过不同形式的企业联盟才能更有效的占领市场。
（5） 全球性的经营思想;由于服务需求的广泛性和全球服务贸易的扩展,全球化的经营思
想在服务性组织中的体现的越来越明显,只有通过地域的扩张,才能获得市场的扩大．
（6） 强调柔性；由于服务产品本身的特性，特别强调组织结构的柔性化,随着市场的变化
及时调整组织结构。
6.3 服务性行业与组织结构的相互关系
贝特逊认为服务性企业管理人员应根据外部环境（特别是竞争环境)管理目标和服务技术设计组织结构,例如在服务企业中，许多类型是属于知识密集、资金密集以及附加价值价高的类型,如银行、保险、咨询、教育等这些服务企业的组织结构恰恰体现了知识经济的典型特征，在组织结构设计上，也更多的表现为交互性和动态性，服务组织的构成不用，其结构特点也不尽相同，如表6—3服务组织与产品组织的构成与结构特点
表6-3 服务组织与产品组织的构成与结构特点
结构 分离的边界作用 地域分布 决策 正式化程度 雇员技能水平 技能特点 服务 少 多 分权化 较低 较高 人员相互间 产品 多 少 集中化 较高 较低 技术 资料来源：[美］达夫特(daｆｔ R.Ｌ）著 李维安等译。组织理论与设计精要。北京:机械工业出版社。２０03：第66页．
６。4 服务性行业中组织变革的内容和目的
不同行业内的企业组织在其组织结构变革中的侧重点不相同，在服务性行业组织结构变革主要是围绕以下三个方面进行的.
（1） 围绕提高企业应变能力、价值增值能力进行企业流程再造，划小核算单位，使得组
织制度非层级化,组织规模小型化．
（2） 努力降低企业管理层级，加强横向联系，建立虚拟企业和团体组织,使得组织结构扁
平化，网络化。
（3） 重新调整企业与市场的关系,调整企业供应链建立战略联盟,使得企业组织结构不断
调整。
服务性行业的企业组织结构变革在围绕以上方面进行的同时是为达到以下五方面的目的：
（1） 减少管理层级,克服官僚主义．
（2） 精确、灵活、迅速地实施竞争战略。
（3） 授予服务人员必要的权利,帮助服务人员掌握知识。 （4） 迅速及时满足顾客的需要.
（5） 利用专业知识提高顾客消费价值．
7 组织结构与人力资源管理的综合研究
7。1 组织结构与人力资源管理研究的内容
依据西方工业化国家的发展历程,可以看出组织中的人力资源管理沿着“无组织－有组织-超越组织边界-组织网络化”而发展的,组织与人力资源之间存在双向选择的关系。如图7—１所示另外企业的生产组织方式的改变轨迹为:“单件生产—福特制—后福特制”三种基
33
本组织方式（刘刚2０0１）其中单件生产使用的是技术精湛的工匠,零部件的非标准化,小的分散的生产组织结构等,在这种技术和生产方式下,不需要规范和系统的人事管理与之匹配;福特制是对单件生产组织方式的否定，表现为大规模低成本的流水线生产模式,零部件的标准化，操作和劳动管理的简单化以及科层制的组织结构特征,在福特制度下产生和完善
组织目标 组织图7-1 组织与人力资源管理之间的双向选择模型
了企业人事管理制度,进而演变为人力资源管理体系,而后随着福特制向后福特制生产方式的转变,传统的以刚性为特征的组织结构和人力资源管理模式也需要变革,朝着创新敏捷、专业化和网络化等方向发展。
７.2 组织结构与人力资源管理研究的特点
不同的企业组织结构人力资源管理活动的侧重点和工作方式不同，不同的组织结构其岗位和部门的设置及组织方式是不同的，而人力资源管理一个很重要的目标就是实现人与岗位的相互匹配，做到适才适用，职得其人，人尽其才.因而不同的组织结构会导致人力资源管理的实践活动不同．如图7-２各种组织结构模式的比较
图7-2 各种组织结构模式的比较
组织结构模式 直线式 社会环境、组织环境 人力资源管理 人力资源个体目标
优点 结构简单，命令统一,反应迅速,责任明确 职能式 专业化管理，减轻管理者的负担 直线职能式 统一指挥，专业参谋 事业部制 责权利关系明确,利于培养高管人才,高层摆脱日常事务 矩阵制 灵活机动,适应性强，集思广益,利于学习 直线与参谋部门难以协调,本位主义 机构重叠,费用高,对事业部高层管理人才要求高,各事业部之间协调不易 稳定性差，双重领导，责任难明 运用系统标准选拔人才,工作丰富化,按绩、能、效、考评注意培养综合管理人才,培训强调通用性、灵活性,弹性薪酬制度 缺点 对管理者能力要求高,横向联系缺乏弹性 多头领导,难以协调，责任难明 重视等级制度设计,员工参与机会少,重视经济手段激励,注意对高层的培养与选拔,根据工作需要进行培训，清楚详细的工作说明. 人力资源管理特点 传统模式现代模式 34
控股制 资本控制,关系清晰 虚拟组织 灵活精干巧用外力 一般与直接参与子公司的实际经营与管理 有时会失去对组织职能活动的控制,产品质量难以保障 无边界组织 机动有效，有利于员工发挥主动性、创造性 团队结构 团队协作、优势互补 对团队人员素质要求高 理想组织难以实现 以人为本、鼓励创新,重视员工的成长与需要,概括性的工作说明,个人绩效与团队绩效并重，人性化的管理与考核,全方位的绩效评估，信息共享 后现代模式７．３ 组织结构与人力资源管理的相互关系 传统上，人力资源管理一直被视为是组织内部的职能之一，与商业环境和市场竞争之间不存在直接关系，在许多组织中被定义为“成本中心\"而非“利润中心”时至今日以为人力资源管理与组织价值增值之间关系的间接性和无法印证性，人力资源管理的战略地位不断遭到质疑．
通过文献资料分析，人力资源变化推动着组织结构的演变，使之从“简单结构—官僚结构—有机结构”的进化,同时组织结构模式业影响着人力资源的管理活动,如表7-3组织结构和人力资源管理的关系
表7-3 组织结构和人力资源管理的关系
组织结构 人力资源管理 选拔 运用主观判断标准进行选拔 评价 根据人事合同进行主观评价 奖励 家长式作风．报酬分配的随机性 发展 主要凭借个人的工职能制 作经验,随机性大,侧重于单一职能能力提高 运用规范的标准进行选拔 以生产率和成本的数据作为客观的评价的基础 以投资回报率、劳动事业部制 运用系统的标准进行选拔 生产率和对企业做出的贡献等客观评价为基础， 以多种目标为基础，全球性组织 运用系统的标准进行选拔 如投资回收期、不同产品和国家要达到的利润作为客观评价基础 根据已计划的多种目标和适当的高层的裁决来确定奖励 奖励与效益和生产率挂钩 主要通过工作的轮换，使工作技能和能力得到提高 主要通过在一个事根据获利能力和对整个公司发展贡献进行奖励 业部内工作的轮换以及在其他事业部内任职,使得工作技能和能力提高 主要通过在其他事业部内任职或在其他子公司任职使得工作技能和能力提高 直线职能制 资料来源：赵西萍等著.《组织与人力资源管理》。西安:西安交通大学出版社．１99９:第6
９—7０页
35
人力资源对组织结构设计的影响目前还没有引起足够的重视，但是现实中在组织结构设计中对人力资源的影响考察不够,会引起严重的问题，现实中比较典型的例子是麦肯锡为实达做的组织结构咨询:１998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价,并针对集团的硬件产业,设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系
１９９8年8月，麦肯锡的实达项目小组兵临实达，开始为实达进行长达8周时间的企业“诊断＂。据悉,整个项目是分两个阶段进行的。
项目第一阶段,麦肯锡用了３周时间,评价实达现有的市场营销及销售体系,主要是分析当时各产品线的市场细分状况,与竞争对手及国际大公司进行比较，并作出具体评价。 第二阶段实达人员也开始全方位参与新体系的设计活动。首先是制定新的组织结构方案。为确定新的组织结构，实达召开了三次集团高层会议进行讨论,中间还进行一次国内外IT公司的介绍，介绍了ＩBM、康柏、ACＥR、联想、HP、DELL的组织架构、经营方针,并分析实达与他们的比较情况。
第二阶段结束时，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位的，直接在集团内部进行全局性大调整,但这要求企业有较强的承受能力;一套是渐进式的过渡方案,先在子公司内部推行，成功后再向集团推广。
实达采用了一步到位的方案,并据此决定新的组织结构采用事业部制,这次战略重组对实达产生的变革力度之大、对实达未来影响之深,自１９98年10月16日开始，战略重组工作全面展开,至12月五日前完成新旧体系的转换,从１9９9年1月1日起,全面运行新体系。１999年初，实达正式启用了新的组织结构。回顾199９年初新的组织结构实施的那几个月，实达一些领导人说印象最深的就是大家都忙于没完没了的学习,根本就顾不上业务了。各地分公司的负责人也放下手中业务,赶回福州进行培训和学习．各层面、各部门每周至少安排两次集中学习,由此导致的直接后果，就是实达产品销售业绩的巨大滑坡。
熟悉情况的实达高层表示，实施新组织结构方案过程中,各部之间的协调运作出现了很大的问题。由于管理决策层在推行这一方案时缺少强势推动的动作,原有的各分公司由于一定的自身利益,以及更深层的人事等问题,大家在相互协调中难免存在顾忌.这些问题本来可以由强势人物出面解决,但当时实达崇团的总部领导层却没能为这次改革提供强有力的领导智慧保障。
2001年4月，实达内部杂志的一篇文章总结了19９９年实达集团的变革.该文认为失败的根源在于：对矩阵式架构的复杂性认识不足,人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断,对销售造成巨大冲击，使当时的整个架构成了一个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题,放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位)的过度操作也违背了经济规律,违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。
７。４历史视角下的组织结构与人力资源管理的研究
从西方工业化社会国家的发展历程来看,在工业化前期或早期企业没有所谓的人事管理职能,人员的获取形式是非正式的短期的、间接的和非正规契约化的,而后随着资本的集中,劳动分工的形成,规模生产方式的普及以及劳动力交易普及之后，对工人的集中管理才逐步产生,但早期对劳动力的获取主要采用自由雇佣的方式，对工人的管理权限集中在工头手中,而这种与大机器生产方式不相容的管理方式而产生了严重的劳工问题,阻碍了生产效率的提高,并导致了严重的对资本主义生产方式的批判和工人运动的兴起。
西方企业人力资源管理职能的发展历史揭示了劳工问题是人事管理职能形成的一个重要的动因,直到上世纪30年代西方大萧条之后在“福利资本主义\"的推动下，企业才逐步建立人事管理职能，第二次世界大战之后,随着西方国家经济复苏,产业转型。现代企业制度的推
36
广组织结构变革,以及人力资源在组织中的重要性得到凸显，使得传统的人事管理向人力资源管理模式转变。人力资源管理的职能逐步完善，然后经济全球化和信息化技术的快速发展,使得企业的外部环境更加复杂多变,推动了产业组织与人力资源管理的柔性化变革,基于组织内的人力资源管理模式向“组织外或组织间”的模式转变。
7．5 组织视角下的人力源管理与组织结构的研究
企业的发展都要经历几个大致相同的阶段，这些阶段构成了企业生命周期,企业在不同的发展阶段由于特点不同导致要有不同的组织结构和人力资源管理相匹配.如表7-4组织生命周期内组织结构与人力资源管理的关系.
表7-4 组织生命周期内组织结构与人力资源管理的关系。
组织发展阶段 组织结构 人力资源管理 由于面临生存，企业人力资源管理的各项职能较为简单,创业阶段 非正式的组织结构 主要挑选那些有经验的,并侧重于外部竞争性,以结果为导向的绩效，看重员工对企业发展的贡献,人力资源的决策直接由企业主做出。 集体化阶段 集中职能型的组织结构 由于企业规模的扩大，人员的增多，因此人力资源管理逐步走向专业化、职能化、以适应组织结构逐步完善的特点 完善的组织结构、规范化的管理流程,此时人力资源管理活正规化阶段 分散、地区性的事业部 动也相应的要更加规范,要依靠程序和规律办事,为提高效率，培训工作得到凸显。 合作阶段 灵活的矩阵结构，任务小组 此时由于组织结构已经非常成熟，为了配合企业文化的建设，培训开发就要强化对企业价值观的灌输,实施团队工作，改变一个人为基础的工作模式 由于企业发展成熟完善后，人的惰性和制度的惯性,企业会变革再生阶段 企业流程再造 进入衰退期,此时人力资源管理需要引入新鲜血液，从组织外部招聘高层管理人员,进行危机意识强化，进行变革，对企业进行在设计。 7．6 组织结构视角下的人力资源管理的发展 人力资源管理的发展随着组织的发展，逐步走向柔性化和战略化。但单从组织结构视角
下分析,人力资源管理的变化主要体现在以下三个方面:
（1） 新型的跨越组织边界的人力资源管理的兴起，促进了企业内部人力资源管理职能的
变化，也使得组织的内部和外部人力资源管理形成一个相互关联的系统。
（2） 日常性的人力资源管理机构的缩减，组织人力资源管理的部分职能外包兴起． （3） 专业的人力资源管理公司兴起，逐步取代公司组织内部的人力资源部门,人力资源分
包模式也逐步兴起。
８ 组织结构对服务性行业人力资源管理的影响
服务性行业的特点决定了人力资源管理在服务性行业中的重要作用，而对于服务性行业来说,除市场外部因素会影响到组织内的人力资源管理,另外组织内的因素依然对人力资源管理产生影响，总的来说，作为服务性行业内的组织，最主要的两个因素之一组织结构，它不仅从宏观上对服务性行业产生影响,，此点已经在前面章节中论述过,此处不再累述,而且从微观上对组织内的人力资源管理产生影响,此点也在前面章节中论述过，综合来看，组织结构对服务性行业人力资源管理的影响，主要体现在对人力资源管理六大职能模块的影响: （1） 对人力资源规划的影响；由于服务性行业总的来说属于人员密集型的产业部门,人员
37
流动率高，同时由于服务本身的不可分割性易导致服务的供求不平衡,造成服务人员使用的变动频繁，这一切都会给服务性行业人力资源管理带来不便，特别是不同类型、不同规模、不同性质的服务组织，对人力资源规划的要求高。
（2） 人员招聘与配置;由于服务性行业的特点造成特别是服务性行业的人员离职率高，人
员变动频繁，员工队伍不稳定等导致服务性行业对人员招聘与配置的工作量大,不同的组织结构下的人员招聘与配置的工作差异大。
（3） 培训与开发;由于服务性行业中的组织结构差异大,既有标准的、规范性高的现代性
服务组织,也有分散、零星的小型的不成规模的服务组织,由于组织结构的不同造成它们对待员工培训与开发的态度不同,大型服务组织强调员工培训与开发对企业的重要作用,而小型服务组织对培训与开发不重视。
（4） 绩效管理;虽然说所有的服务组织都较为重视绩效管理，但是不同的组织结构下的服
务组织在绩效管理的方法上和绩效管理的结果运用上存在较大的差异,在一些组织结构较为完善的服务组织中绩效考核更为科学合理,绩效结果的运用上个更为充分,更加注重绩效的激励作用，而对于一些组织结构较为简单的服务组织在绩效管理上较为传统，只是将绩效结果与员工薪酬挂钩。
（5） 薪酬管理;薪酬对于每个组织来说都是其人力资源管理工作的重点，对于一些组织结
构较为健全的服务组织来说,对于薪酬管理的运用上更为科学，不仅把薪酬当做员工报酬支付，更是强调薪酬对于员工的激励作用，充分挖掘薪酬对于员工效率提高的影响，对于组织结构不健全、不完善的服务组织来说，薪酬只是当做人工成本来看待,企业应尽力缩减的工作对象。
（6） 劳动关系管理;同样不同的组织,在组织结构完善健全的服务组织中劳动关系管理较
为规范合法,而对于组织结构不完善的服务企业在劳动关系的管理上较为随意和松散．
总的来说，组织结构对服务性行业人力资源管理的影响已经在很多层面显现，组织结构是否符合环境变化的要求，从人力资源管理的主要内容上进行影响，进而导致人力资源管理是否适应组织发展的需要,影响到服务性行业人力资源管理的工作成效。
结论
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21世纪的今天,服务行业的发展已经深入到社会经济的方方面面，不仅成为经济发展的支柱性产业,更是判定一个国家经济发展水平高低的重要标志之一，充分认识并研究服务性行业，不仅仅要从经济学得角度从服务经济的供求变化上进行宏观性的分析,更要从管理学的角度从微观性的组织层面进行分析．好的组织结构塑造好的企业，好的人力资源带动组织的健康发展，进而影响到组织之上的产业部门的发展,。从组织内的视角进行研究有四两拨千斤的功效.通过本文对组织结构与服务性行业人力资源管理的研究,我们可以得到以下结论:
1. 不同的组织结构对服务性行业人力资源管理具有不同的影响,综合来看，组织结构对服务性行业人力资源管理的影响，主要体现在对人力资源管理六大职能模块的影响: （7） 对人力资源规划的影响；由于服务性行业总的来说属于人员密集型的产业部门,人员
流动率高，同时由于服务本身的不可分割性易导致服务的供求不平衡,造成服务人员使用的变动频繁,这一切都会给服务性行业人力资源管理带来不便,特别是不同类型、不同规模、不同性质的服务组织,对人力资源规划的要求高。
（8） 人员招聘与配置;由于服务性行业的特点造成特别是服务性行业的人员离职率高,人
员变动频繁，员工队伍不稳定等导致服务性行业对人员招聘与配置的工作量大,不同的组织结构下的人员招聘与配置的工作差异大。
（9） 培训与开发;由于服务性行业中的组织结构差异大，既有标准的、规范性高的现代性
服务组织,也有分散、零星的小型的不成规模的服务组织，由于组织结构的不同造成它们对待员工培训与开发的态度不同,大型服务组织强调员工培训与开发对企业的重要作用,而小型服务组织对培训与开发不重视。
（10） 绩效管理;虽然说所有的服务组织都较为重视绩效管理，但是不同的组织结构下的服
务组织在绩效管理的方法上和绩效管理的结果运用上存在较大的差异,在一些组织结构较为完善的服务组织中绩效考核更为科学合理,绩效结果的运用上个更为充分,更加注重绩效的激励作用,而对于一些组织结构较为简单的服务组织在绩效管理上较为传统,只是将绩效结果与员工薪酬挂钩。
（11） 薪酬管理；薪酬对于每个组织来说都是其人力资源管理工作的重点,对于一些组织结
构较为健全的服务组织来说,对于薪酬管理的运用上更为科学,不仅把薪酬当做员工报酬支付,更是强调薪酬对于员工的激励作用,充分挖掘薪酬对于员工效率提高的影响，对于组织结构不健全、不完善的服务组织来说，薪酬只是当做人工成本来看待，企业应尽力缩减的工作对象。
（12） 劳动关系管理；同样不同的组织,在组织结构完善健全的服务组织中劳动关系管理较
为规范合法,而对于组织结构不完善的服务企业在劳动关系的管理上较为随意和松散。
2. 本文采用系统研究的方法，只是提供一个探讨视角。从单因素分析的基础上进行双因素结合分析,最后进行三因素综合分析,从系统的角度分析,实现分析的从点起到面终的研究.另外本文采用演绎归纳的方法，通过对单因素的分析归纳出单因素之间的共性和相互之间的联系，再从双因素分析中归纳出三因素的共性和相互之间的联系，最终实现分析目的的达成。同时在进行归纳分析的过程中运用演绎的分析手段,对同类的事物在符合逻辑的前提下进行扩展，本文在进行单因素分析中也采用了比较分析的手段，通过对不同视角的比较找到共性,从比较单因素内部,到比较双因素的区别,运用比较的手法让人更容易看到不同点和相同点，最终实现分析的清晰化和逻辑化，最后本文在局部分析中采用了实证分析和案例分析的方法，说明分析结果的正确性，从实践的发展中找到理论的延续。本文各种不同分析方法在内部上是一个具有整体性的逻辑系统，先从整体的角度系统分析,再采用归纳与演绎进行部分结构的分析，在再在部分结构中采用比较和实证的手段,最终实现整体有效的分析.但总的来
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说本文只是简单初步的进行了研究，特别是进行两两关系比较的手法,更只是为研究问题提供了一种探讨的视角,没有严格的系统分析.这是本文的不足之处,有待于进一步的研究
注释
40
[1] 楼园。韩福荣著.企业组织结构进化研究.北京：科学出版社.20１1:第４页
［2] 迈克尔。迪屈奇 王铁生、葛立成译。交易成本经济学—关于公司的心的经济意义。北京：经济科学出版社199９
[3] 楼园.韩福荣著.企业组织结构进化研究。北京：科学出版社．20１1:第35页 [4］ 黄维兵．现代服务经济理论与中国服务业发展．成都:西南财经大学出版社。2０0３第94—－95页
［5] [美]达夫特（daft R。L)著 李维安等译。组织理论与设计精要。北京：机械工业出版社。200３:第1４页
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