宝洁公司（P&G）是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。宝洁的流程创新是由其工作重点所驱动的，工作重点在于通过消除渠道中不增加价值的过程，提高客户价值。宝洁在组织、程序和政策方面的变革不但影响到公司本身，还影响了整个渠道。这些变革是受某种共识所支配的，这种共识认为制造商、分销商和零售商在进行将无效率驱逐出杂货分销系统的全行业方法设计时，必须相互合作。
许多导致组织和渠道转变的变革最初被看作是对信息系统的革新（例如，开发系统，将现有的业务自动化）。随着人们认识到，宝洁品牌的成功依赖于消除所有那些对忠于品牌的消费者不提供价值的过程，突破性的变革也就产生了。20世纪70年代和80年代，零售业疯狂的促销活动在忠于品牌的消费者中间引起了强烈的反对意见，他们感觉天天都没有获得公平合理的价值。宝洁公司的研究表明，公司用于促销的钱只有不到一半是转移给消费者的，并且价格的波动不但引起了宝洁公司的制造和分销系统的需求变动和许多无效率的活动，同时也引起了整个杂货供应链的需求波动和无效率。因此，宝洁公司重新设计了策略，研究如何将自己定位成一个品牌消费品制造商。宝洁公司采取的行动分为两大类——参与行业范围的效率改进活动和改变定价策略——这两项措施对于提高其品牌的价值都是必要的。随着新定价策略的实施，宝洁公司还在与零售业——包括其他制造商——的合作过程中承担起领导角色，大大加速更加有效率的系统、策略和实践在杂货渠道中的应用（图1）。这些行业范围的变革，导致宝洁公司和零售商在向消费者提供价值的有效性方面得到了显著提高。
公司与行业背景
在1993年，宝洁公司300亿的销售额在美国与世界其他国家各占一半。在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极、成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好价值的、出色的品牌产品。
宝洁公司在第二次世界大战之后的成长来自于三方面：兼并、开发和营销新的品牌产品、国际性扩张。宝洁公司的兼并对象包括邓肯y海因斯（Duncan Hines）和海因斯——帕克食品公司（Hines - Park Foods）（粮食产品）、WyTy扬食品公司（W. T. Young）（花生油和果仁）、JyAy福尔杰（J. A. Folger）（咖啡）、次氯酸钠化学品公司（Cloros Chemical Co.）（漂白剂）。1957年，美国联邦贸易委员会（FTC）起诉宝洁公司，迫使次氯酸钠化学品子公司从宝洁公司剥离出去。这有力地终止了宝洁公司20多年来通过兼并战略所获得的成长，迫使公司的管理者采用开发新产品和国际性扩展战略来发展公司。
宝洁公司的国际性战略在于将其在美国的核心业务——肥皂、牙膏、尿布和洗发香波——复制到世界的其他地方。公司的国际销售额从1953年的几乎为0增加到了1985年的40亿美元。在此扩展期间，现有的品牌占领了新的地区，宝洁公司把公司的经理派到美国、欧洲和亚洲之间的不同地方进行轮换。在20世纪80年代期间，宝洁国际公司转变为针对每个市场的需要开发和销售产品。这种越来越强调对全球消费者需要的理解和满足的做法，促使宝洁公司将其国际销售额从1985年的40亿美元（占销售额的31%）扩大到1993年的150
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亿美元（占销售额的50%）。宝洁国际公司1983年至1990年期间的总经理埃德y阿提特（Ed Artzt），1990年被任命为公司的执行总裁。
及时、准确、无纸化的信息流供应商 分销商 零售商店消费者 ECR战略 有效率的库存分类 有效率的库存补充 有效率的促销 有效率的产品引进 与消费相匹配的平滑、连续的产品流 ECR目标实现销售空间和库存的最优化 实现订货流程中时间与成本的最优化 实现促销的总系统效率的最大化 实现新产品开发效果的最大化 资料来源：宝洁公司。
图1 ECR愿景－－一个连续的渠道过程
到1993年，宝洁公司的产品系列包括了许多种类，公司组织成5大产品部：保健/美容；食品/饮料；纸类；肥皂；特殊产品（如化学品）。每一个产品部门根据产品类别进行组织，每一个产品组负责一组品牌。大多数的新品牌是在对现有产品进行改进或者延伸的基础上开发出来的。有几种新产品，如帮宝适（Pampers）一次性尿布和品客（Pringles）薯片，是开发来满足现有产品尚未提供的基本消费者需要的。广泛的市场研究、低成本和有效的广告以及积极的研发投入，使宝洁公司在美国市场上的销售额从1955年10亿美元增加到了1985年的90亿美元。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争是比较集中的，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销售额50%以上的份额。尽管一些私有商标产品销售量的增加正在侵蚀一些产品类别中的主要品牌产品的市场份额，但是对于其他制造商来说，任何产品类别中的前3个品牌的集中现象也是很典型的。对于某些产品来说，例如肥皂或尿布，宝洁公司与另外一个竞争对手控制了70%多的市场。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量方面最重要的渠道是杂货零售商、批发商、超级市场和俱乐部商店。尽管宝洁公司与零售商和批发商之间的关系并不总是那么和谐，但宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。宝洁公司产品的需求主要是由最终消费者拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的，贸易商经常持有宝洁公司的产品，是因为消费者需求和竞争的必要，而不是因为贸易商作为渠道的一个合作伙伴，对宝洁公司有强烈的忠诚心。20世纪80年代期间，宝洁公司与贸易商之间的关系主要是基于双方之间在短期行动和促销方面的谈判。在这一时期间，促销活动的增多是一种趋势，宝洁公司与其他制造商为了获取零售商的货架空间和在各种促销的展示区相互竞争。到1985年为止，提前购买促销商品已经成为行业的惯例做
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法，许多品牌的库存超过了3个月的供应量。
定价与促销
产品促销在一定程度上已经存在了几十年，但在20世纪70年代才得到显著发展，部分原因在于尼克松总统为了试图降低通货膨胀而在1971年提出的强迫实施价格控制的措施。高通货膨胀与相对低的利息成本以及大幅度的促销折扣相结合，使提前购买对于整个链条中的企业来说很具有吸引力。产品采购成本在很大程度上取决于制造商所提供的不同的折扣及其他激励，以致要在任何一个时候确定货架上的单个产品的实际成本变得不可能。不能够理解成本以及从积极购买中所获得的折扣导致了渠道强调“为获取利润而购买”而不是“为获取利润而销售”。
这种对大量促销活动以及相伴随的提前购买的依赖性，增加了零售商的库存，也要求制造商维持大量的库存，以便能够满足促销期间由提前购买所人工造成的高需求。消费者需求的变动因商店的促销而增大，而制造商需求的变动则进一步因零售商的提前购买而增大，使制造商很难准确地预测需求的变化。总需求的不确定性以及周期需求的巨大波动，不仅增加制造商的库存需求，而且导致更高的制造成本，这在一个直接拉动的需求环境中完全可能。
20世纪90年代的渠道转变改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有利的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好地满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚与改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
零售分销渠道
零售杂货店是宝洁公司产品销售的最重要的渠道，由制造商、分销商和零售商店组成（图2）。大约有一半的零售杂货店的销售量是通过连锁店销售的，这些连锁店有它们自己的产品分销和仓储系统；另一半是通过批发商销售的，批发商主要为小型的连锁店和独立零售商提供服务。
杂货零售商的利润率很低，通常为税前销售总额的1%-3%。商品的单位价格低，而销售数量大，使得商店的运营利润高度依赖于有效率的运作。每个店铺的总销售量和零售空间的每平方英尺的总销售量是影响零售商赢利能力关键因素。因为广告对于大多数销售商来说是一项很高的成本，因此通过调节地区性（如报纸）广告的固定成本，地区市场份额是影响零售商赢利能力的一个关键因素。
超级市场（如沃尔玛）和俱乐部零售商（如萨姆俱乐部）以很低的利润供应有限种类的宝洁公司的产品和其他杂货渠道产品，从而使它们能够为消费者提供具有吸引力的价格。这种形式的零售商在20世纪80年代得到快速发展。尽管俱乐部商店只能提供有限的可供选择的产品，而且提供的服务要比传统的杂货零售商少，但在俱乐部低价格的吸引力足够抵消其带来的不便的情况下，还是有很大一部分消费者愿意放弃去杂货店购买商品，而去俱乐部商店采购。1992年由食品营销协会（Food Marketing Institute）出版的一份有关杂货商品分销渠道的麦肯锡研究报告，证实了这些形式的销售商更有效率的分销和买卖，使它们能够向消费者提供比传统的杂货零售商更低的价格。这一研究起到了唤醒杂货业的作用，表明为了迎接来自这些快速成长的其他形式的销售渠道的挑战，杂货业的现有流程需要进行改进。
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制造商 工厂 商品流 分销商商店 贮藏库 货架 商品流仓库原材料 仓库 信息流信息流消费者支付流支付流商品流是频繁的而且是大量的，可以由渠道成员的自有卡车进行运输或者第三方来运输。 在20世纪90年代初期，信息流对于大多数渠道成员来说是很少的，主要是通过语音电话、者面对面的交谈来进行信息的交换。 资料来源：宝洁公司 图2 杂货业功能价值链的简化图 提高渠道效率和服务水平
20世纪80年代中期，宝洁公司管理层启动几个项目来提高整个渠道的服务水平和降低总成本。第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流水平和降低渠道库存；第二个项目是通过对订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。
早期的物流改进试验
1985年，宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道物流管理的新方法试验。这一试验涉及到采用电子数据交换（EDI）每天将仓库向每个商店的产品发货数据从零售商发送给宝洁公司。然后，宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产品的订单来确定向零售商的仓库发运的产品数量。产品订货数量由宝洁公司计算，目标在于提供充足的安全库存，同时将物流总成本最小化，并消除零售商仓库中的多余库存。
这一初始试验的结果在降低库存和提高服务水平（例如更少的缺货现象）以及为零售商节约劳动力等方面，给人留下了深刻的印象。除了其他的节约，零售商能够通过这一流程重组，消除几个采购岗位。然而，对于宝洁公司来说，从中所获的收益是不清楚的，新的订货流程比旧的订货流程对宝洁公司来说成本更高，在旧的订货流程中，由零售商确定订货数量。
新的订货流程的第二次试验是在一个大型的超市进行。1986年，宝洁公司与该零售商的管理层接触，提出了彻底改变尿布的订货和分销方式建议，尽量减少零售商店的缺货，降低产品的采购成本，并使总的库存最小。有限的仓库能力迫使零售商小批量采购宝洁公司的尿布产品，然后直接运到每一个零售商店。零售商店经常出现缺货问题，而这些运送到商店的小订单的成本对于宝洁公司和零售连锁企业来说都是很高的。尿布产品对于该零售商来说是一种重要的产品类别，零售商希望将尿布的价格定到比其他零售商低。不幸的是，其采用的采购分销系统导致了尿布产品的采购成本要高于其他竞争对手（如超市），竞争对手能够以整车的数量进行订货。
宝洁公司建议零售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向宝洁公司提供有关仓库从各商店每天所接到的订单数据，并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需的补货数量。这一新的补货流程将零售的仓库库存限制在一个可接受的水平，消除昂
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贵的零担运输（Less-than-truckload），并减少零售商店的缺货。宝洁公司和零售商通过降低成本和增加销售都会获得收益。较低的成本促使较低的价格，通过更高的产品可获得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。
新的补货流程通过整车量的采购导致了产品采购成本的大大下降，从而能够实现较低的零售定价。在没有增加库存水平或者缺货的条件下，零售连锁企业能够扩大商店内宝洁公司尿布的库存储存单元（SKU）。较低的价格与减少的库存以及商店中扩大的库存储存单元一起，显著地增加了宝洁公司通过零售商店销售的尿布数量。这个新的流程体现了渠道订货和物流方面的一个主要的变革，并为后来的连续补货计划（CRP）建立了基本的原则。第二次的试验证实了，通过减少渠道成本和增加销售量，物流创新在为零售商和制造商提供共同的收益方面存在着潜力。
1988年初，宝洁公司和另外一家连锁超市的高层经理进行了会晤，讨论改进渠道中的物流策略。由于快速成长，零售商的仓库成了一个制约因素，该零售商很大程度上依赖于高成本的零担运输来满足需求。零担运输对合作买方来说都是昂贵的，并使零售商很难增加尿布的销售量。在会议期间，超市的执行总裁建议宝洁公司利用零售商的实际销售数据，在准时制的基础上，在需要的时候进行运输。促销活动将被不变的折扣所替代，这将导致一个等价的净价格，使零售商消除提前购买的动机。
一个由多职能部门的员工组成的工作小组共同制定出实施这一新流程的许多细节。由于双方高层经理致力于快速实施，并且建立在宝洁公司与其他两家零售商合作的经验基础之上，连续补货计划的实施总共只花了不到两个月的时间。1998年4月，宝洁公司开始根据零售商需求数据运送产品，需求的信息通过传真和电话发送，直到EDI连接的建立。
CRP改革的推广
与主要的超市之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。到1990年，大多数超市已经全面实施了CRP。1990-1991年，三家杂货连锁企业与宝洁公司之间采用了CRP。这一改革证明了，这些较早采用CRP的杂货零售商，在降低库存和缺货水平方面取得了高度成功。CRP的采用以尿布产品开始，随着整个渠道中共同成本的降低得到了证实，CRP快速地扩展到其他的产品。与早期的合作伙伴之间的CRP的实施成功，使尿布产品组的领导在1991年投入了150万美元作为开发基金，来将最初的CRP系统扩展成一个能够推广到很多客户的更加强大的生产系统。CRP最初使用者的销售额和利润的增加，足以证明这一单个产品类别提供的整个开发成本的合理性。
尿布产品组利用CRP作为一种零售连锁企业销售扩展的尿布产品系列（男婴尿布和女婴尿布）的工具。新的产品系列使早已拥挤的产品类别中库存存储单元的总数增加了一倍，但是需要更好地对客户需要做出反应和对付竞争压力。CRP使尿布产品的销售队伍能够为客户提供一个在为零售商降低库存水平和缺货的同时，管理增加了的库存存储单元的解决方案。因为扩展产品库存存储单元的一个障碍在于由此导致的所需库存的增加，CRP证明在新的尿布产品系列的营销方面是有帮助的。
1992年，另外14家杂货零售企业实施了与宝洁公司之间的CRP，而现有的CRP用户则继续将CRP的使用扩展到新的产品系列。1993年，又有15家新的杂货零售连锁企业或杂货零售连锁企业的部门采用了CRP。到1994年7月为止，总共有47家渠道客户采用了与宝洁公司之间的CRP，宝洁公司超出26%的销售量是通过CRP来进行订货的。随着这些客户将CRP的使用扩展到新的产品系列和多个配送中心，预计到1995年年底，这些客户的总CRP需求将增加到宝洁销售额的35%。主管客户服务的副总裁拉尔夫・德雷厄（Ralph Drayer）预
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计，到1995年年底CRP的使用将达到50%或者超过美国产品的运输总量。
CRP计划对宝洁及其分销商的一个重要的收益是增加了销售额。在1993年期间，通过CRP零售商销售的宝洁公司产品的销售额，比通过未实施CRP的零售商销售的销售额平均要多增加4%。尽管部分差别可能归因于实施CRP的零售商的快速发展，德雷厄认为其中一部分增长是由于缺货的减少、零售价格的下降以及商店中可供选择的产品种类的增多而从竞争性产品中所获取的。然而，即使4%的销售增长中只有1%归因于竞争份额的增加，这也体现了宝洁公司的一个巨大的竞争性和经济性的进步。一个食品部门的经理说他将“通过扩展CRP比通过（产品）系列的延伸获得更多的市场份额。”
EDI作用
在宝洁公司开始扩大与零售商之间的EDI应用来提高订货的效率时，与订货质量有关的问题大量增加。在手工处理中，销售代表或客户服务代表经常能够抓住一些问题，通过手工对零售商的订单进行调整，再输入宝洁公司的系统。一些调整工作导致了以后收集阶段的一些误差，但至少订单输进了系统并进行发货。把这部分人工缓冲工作去掉，引起了一些问题，因为大多数的EDI订单不能在没有人工干预的条件下进行处理。这些与客户之间的早期的EDI的试用，给宝洁公司增加了成本，而不是节约成本，因为大多数的订单必须通过手工重写和重新键入订货、发货和账单系统（OSB）。在没有对流程进行重新设计的情况下，利用EDI来进行订货，不能为宝洁公司或者客户提供利益，尽管它确实也突出了问题和误解。
EDI体现了宝洁公司提高订货过程效率战略的一个重要组成部分，并且对于CRP的实施是不可缺少的，但EDI本身不能被认为在提高效率和订货质量方面的工作中特别重要。宝洁公司的一个经理将EDI描述成“一种使能技术”，如果在没有对组织之间的流程和政策进行变革的条件下实施，EDI只不过体现了“一种复杂的电子传真”。另外一位经理解释：“EDI是一个简单的电子信封，而不是一个系统。它不能调整任何东西，就本身而言，EDI并不是一个解决方案。然而，当与流程和系统重组平行实施时，EDI能够成为一个强有力的工具。”
在宝洁公司，EDI的一个重要作用在于为CRP的运行提供一个基本的平台。一位经理将CRP描述为“双向的EDI，与双方公司的系统有着紧密的连接。”当然，CRP不仅需要系统变革，而且在CRP中，每个组织的系统之间的相互连接程度，要比在没有CRP客户的EDI中紧密得多。两个公司的系统之间由EDI促使的连接，导致了公司之间大量数据的无误差地自动交换。CRP大大增加了渠道中公司共享的数据量，这使得EDI成为有效运行不可缺少的技术。尽管早期的CRP试验利用传真和电话来发送数据，宝洁公司的几位经理表示，没有EDI的CRP是不可行的：
（手工输入数据的）问题在于任何失误都将有可能导致缺货。在一个没有EDI的环境中，（数据输入的）输入误差风险实在太大了。你还有大量数据需要输入，这将需要广泛的手工支持。没有EDI的CRP是不可行的。
EDI通过降低交易成本为公司提供经济效益，即使在没有投入CRP的情况下，这也促使了EDI 的采用。尽管CRP的潜在收益比EDI订货的潜在收益要大得多，但是转移到CRP所面临的风险，要比许多零售商愿意承担的风险大。EDI为那些希望在没有对实施CRP所需的管理和政策进行变革的条件下从技术上为新时代做准备的公司，提供了简单的第一步。
德雷厄观察到，CRP的成功实施需要高层管理参与创新，以及两个进行系统连接的组织的管理者之间建立相互信任的关系：
那些已经做出相互决定的企业将会发展CRP。有了CRP之后，你不可能保持独
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立……这不是你在客户与供应商之间仅仅建立联系那么一回事。你需要理解所需要进行的管理变革。
订货、发货和账单系统
1987年，宝洁公司的管理层通过了一项关键决议，重新改写整个订货、发货和账单系统（OSB），这一工作经历几年时间、花费几千万美元才得以完成。当时所使用的系统是在20世纪60年代期间开发的，并经过了多次升级，原有的批处理系统既没有效率，也没有什么效果；对该系统的升级是考虑到宝洁公司为了能够提供客户所需要的服务水平的竞争需要而进行的。OSB系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动，包括定价、订货、发货、开票以及单独的信用系统。OSB项目集成了许多原先不能在职能部门和产品部门之间一起运行的相互分离的系统，使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平。
OSB开发小组的宗旨在于理解业务是如何运作的，然后将现有的流程自动化，使其具有足够的灵活性来满足不同部门和职能的各种不同的需要。在一些情况下，为了简化设计和将业务的执行改善成在整个组织中具有共同的水平，允许采用标准化。系统消减了现有流程的大量的复杂性问题，消除手工处理的步骤，但不是对现有的流程进行重新设计。
系统的重新改写以及对硬件基础设施的同时更新是必要的，但由于存在复杂的定价和促销方式，仍存在其他显著提高绩效的机会。1988年（在OSB改写之前）的流程和绩效水平如图3所示，1992年（在OSB改写之后）的可比较的资料如图4所示。1992年，客户的发票扣除额仍相当大，尽管新系统已经在这一方面解决了一些问题，确实改善了订单发货的质量，但现行的定价和促销策略和过程问题仍造成了扣除额。很明显，涉及到定价和促销的OSB系统的前端需要进行修改。
整个订货流程的重新设计
宝洁公司的管理者认识到他们需要改进整个订货流程，从定价策略和惯例开始。提高采购质量，需要一个更为简单的定价结构，客户能够在他们的系统中理解和跟踪这种定价结构。由负责全美业务的执行副总裁德克.贾格（Durk Jager）提出的新定价结构，显著地简化了新OSB系统能力的扩展，并体现了公司战略和政策方面的一个重大的变革。定价策略的变革对于改进客户价值和建立起品牌忠诚度十分关键，它有利于OSB系统的扩展，提高开票的准确性和减少发票折扣。定价策略的变革与系统的改进相结合，使宝洁公司与渠道客户都获得了收益。
整个组织中的流程与政策的标准化和简化工作在阿提特和贾格的领导下得到了快速发展。向传统的流程和政策挑战变得让人可以接受和受人欢迎，只要所提议的变革能够证明可以通过消除不为渠道或产品增加价值的流程或成本来提高消费者价值。一位经理观察到：
贾格使变革更快地发生。思想在组织中涌现，变革的步伐大大加快了。
订货流程的重新设计涉及到系统与业务流程变革的结合和集成。新订货流程的一个关键要素是为产品定价和产品规格开发共同的数据库。对进行业务流程简化和采用共同的数据库的共识，根植于“简化，标准化然后机械化”的哲理。开发用于简化定价的共同数据库被设计成可以直接通过电子化方式将数据提供到客户自己的系统中。对于那些利用新的定价数据库来核实或确认采购订单信息的零售商来说，这导致发票扣减的大大减少。
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商品种类业务计划订单产生 订单获取订单处理发货控制与开票执行交付财务处理 17种不同的定价（QDS）变量 基于订单和运输期的定价和折扣 数量很大的发票外折扣-固定的和变动的 非价值定价 非标准的销售工作流程 核心流程 维持多个有PP&P数据的宝洁表格 从多种来源中为客户提供PP数据 沟通并在客户表格中提供各种发票外折扣-固定的和变动的 核心流程 客户采购单接受 手工（传真、电话、邮件） EDI CRP（试验） 核心流程 订单输入分数的订单输入系统 手工根据订单确定价格范围 手工分配发货日期和地点 手工要求可变折扣 将前一天有误的订单重新输入 在有限的订单子集中查询订单 订单数据每天2次发送到主机 保留订单数据直到每晚OSB运行 每晚订单处理 核心流程 通过多版本订单管理系统隔夜接收所需发货信息 手工分配承运商 修改非质量问题 在发货计划中手工监察产品可用情况 在无CSC或客户输入的情况下减小/递交/保留订单 仓库计划 发货文件产生 向OSB每天一次发出前一天的发货通知 为前一天的发货开票卡车整货 核心流程 订单支付 分销系统更新 承运人运输状态的信息传递 核心流程 收集应收账款 促销基金支付和绩效验证 折扣处理 度量 PPP变化频率 度量 没有 度量 订单分离 度量 订货质量（不标准，因地而变） 运输点质量（不标准，因地而变） 订单数量 订货周期时间 度量 准时发货％ 完整发货％ 不足运输的比例 运输量 度量 准时、完整、无损坏交付订单％ 退回和拒收 损坏程度 度量 准确开票的订单％ 完好的订单％ 折扣额 有利于宝洁的无效折扣额处理％ 信用价值 结果 每天55次价格和促销变化 每年1MM美元的额外系统成本 结果 宝洁与客户表格偏差驱动折扣 结果 高度手工化 结果 订单质量50％ 运输质量低于50％ 1-2天的附加周期 结果 差的准时/完整发货导致完美订单比例为55％ 结果 准时与交付例外的比例促使完美订单比例为55％ 结果 开票准确度：83％ 完美订单：55％ 15％处理有利于宝洁折扣高增长趋势 图3 新OSB之前的总订单管理流程（1988）
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商品种类业务计划订单产生 订单获取订单处理发货控制与开票执行交付财务处理 17种QDS变量 基于订单和运输期的定价和折扣 数量很大的发票外折扣－固定的和变动的 非价值定价 非标准的销售工作流程 核心流程 维持多个有PP&G数据的宝洁表格 从多种来源中为客户提供PP数据 沟通并在客户表格中提供各种发票外折扣－固定的和变动的 核心流程 客户采购单接受 手工（传真、电话、邮件） EDI CRP（试验） DOM 核心流程 在线订单输入 多次订单质量校订 保留一些手工过程（价格范围，变动折扣） 订单数据立即发送到标准工厂系统 每晚订单处理价格与折扣 隔夜信用检查 客户联络 订单查询/状态检查 在线订单维护 核心流程 产品可得性检查 承运商分配 仓库装载计划 客户交付约定 发货文件产生 卡车装货 发货通知（OSB） 给选定客户提前发货通知（ASN） 开发票 核心流程 订单支付 分销系统更新 承运人运输状态的信息传递 核心流程 收集应收账款 促销基金支付和绩效验证 折扣处理 度量 PPP变化频率 度量 没有 度量 订单分离（％；EDI,CRP等）采购订单质量； 无销售代表的名字 错误或无发运目的地 无订货日期 无装载/运输方法 无采购单号码 无品牌数量 错误/无商标码 其他（如美国有22条） 度量 订货质量校订（误差数&警告发送前订单） 运输点质量 订单数量 订货周期时间 客户联络质量 每订单成本 NOSB可靠性和反应时间 度量 准时发货订单％ 完整发货订单％ 工厂对订单的更正通知 不足运输、延误情况比例 准时开票的订单的运输量 度量 准时、完整、无损坏交付订单％ 退回和拒收 损坏程度 度量 准确开票的订单％ 完好的订单％ 折扣额 有利于宝洁的无效折扣额处理％ 信用价值 结果 每天55次价格和促销变化 每年1MM美元的额外系统成本 结果 宝洁与客户表格偏差驱动折扣 结果 高度手工化 结果 订单质量70％ 运输质量85％ 订单周期有潜力缩短1天 NOSB可靠性99.8％，提高生产率10％ 结果 改进的准时/完整发货导致完好订单比例为65％ 结果 改善促使完好订单比例为55％ 结果 开票准确度：87％ 完整订单：65％ 25％处理有利于宝洁折扣高增长趋势 图4 新OSB之后的总订单管理流程（1992）
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系统、战略、组织和政策方面相结合的变革，导致宝洁公司的总订单质量有了显著提高（图5）。从1992年到1994年，发票出错的概率降低了50％多，在同一时期内，以有利于宝洁公司的方式解决的发票争议问题的比例增加了300％多。第一年光从增加的发票扣减节约的成本，就足够偿付新定价系统的整个开发成本。宝洁公司的客户服务小组也能够集中精力提供更好的服务和营销新产品，而不是花费很多时间用于解决开票的问题。宝洁公司对总订货流程的重新设计，要求公司的体系、政策和系统进行基本的变革，但在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益。除了减少发票扣减额外，重新设计过的业务流程使宝洁公司能够降低整个订货流程中的成本。
定价方法的根本性调整
增加客户价值和品牌忠诚度的长期战略目标、CRP对简单和稳定的定价方法的需要以及降低定价方法的重复性、提高订货流程的质量的需要，都支持用一个简化的“价值定价”程序替代现有的定价结构的决策。这一新的定价程序最初被应用到洗涤剂产品的定价，新的定价方法被接受了，总体上没有遇到很多反对。随着定价方法的变革总体上被人接受，价值定价方法逐渐被用于更多的产品（表1）。1993年下半年，宝洁公司几乎所有的产品都朝着价值定价法的某些形式发展。
表1 宝洁公司价值定价法的使用
价值定价法 占宝洁公司 开始日期 产品品牌或类型 总批发量的比例％1991年7月 所有洗涤产品，一些条形肥皂产品，一些邓肯・海因斯产品 8.2 1991年8月 Metamucil 0.6 1991年11月 Bold，液体Bold，Cascade，液体Cascade，所有Bounce产品， 11.3 绒毛毡柔软剂，所有Comet产品，Mr clean，所有Spic和Span 产品，Top Job，Lestoil，Gain，Ivory Snow，Dash，Dreft，双氧水
1992年2月 潘婷，液体舒服佳 1.0 1992年4月 Luvs，帮宝适 7.0 1992年7月 香料除臭剂，Downy Ultra and Regular，Secret，Sure，Bountry 12.8 1992年10月 Always,Attends(零售) 2.0 1992年11月 液体Cheer，液体汰渍 4.3 1993年1月 Prell，Cinch 0.5 1993年3月 汰渍洗衣粉，Cheer Powder，Era 10.2 1993年5月 Puffs 1.0 1993年5月 海飞斯，Charmin/白云，Scope 8.9 1993年5月 夏威夷五味酒 1.3 在1993年8月不具有发票外折扣的总产品数量 69.1
资料来源：宝洁公司
向价值定价法的转变体现了政策方面的一个根本性的变革，主要是由对频繁而又复杂的促销活动正在侵蚀宝洁公司品牌价值的担忧而驱动的。20世纪70年代80年代期间，由于不断的促销活动而引起的价格的疯狂波动，品牌忠诚度在美国不断下降。频繁的促销只满足了那些对价格非常敏感的消费者，而对那些忠于品牌的消费者来说，则起到了一种抑制的作用。价值定价法消除了零售商提前购买的动机，从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金。
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商品种类业务计划订单产生 订单获取订单处理发货控制与开票执行交付财务处理 7种自动的QDS变量 基于订单日期的价格和折扣 只有少数、固定的折扣 价值定价法 标准化的销售工作流程 核心流程 带PPP数据的宝洁表格 带PPP数据的客户表格 表格检查 核心流程 客户采购单接受 手工（传真、电话、邮件） 销售直接输入（如便携式电脑） EDI CRP（试验） 核心流程 订单输入OSB系统价格/折扣分配 采购订单检查 订单维护（变化等） 订单发送到工厂/使用者 信用检查 订单查询（检查订单状态） 客户联系 核心流程 产品可得性检查 承运商分配 仓库装载计划 客户交付预定 发货文件产生 卡车装货 发货通知（OSB）给选定客户提前发货通知（ASN） 开发票 核心流程 订单交付 分销信息系统更新 承运人运输状态的信息传递 核心流程 收集应收账款 促销基金支付 折扣处理 度量 PPP变化频率 PPP政策差异 Æ Æ 差异原因分析 度量 PPP数据准确度（差异）； 宝洁表格 客户表格 差异原因分析 度量 订单分离（EDI，CRP等） 采购订单质量 度量 订货质量校订（误差数&发送前警告） 采购单与发票差异（人工干预） 差异引起分析 运输点质量 订单数量 订货周期时间（从订单接受到交付） 客户联络质量 每订单成本 可靠性——反应时间 度量 准时发货订单％ 完整发货订单％ 工厂对订单的更正通知 不足运输/延误情况比例 准时开票的订单%运输量 Æ Æ Æ 度量 交付的订单比例 ——准时 ——完整 ——无损坏 返回和拒收 损坏程度 承运商绩效（CPU和雇佣的） 差异原因分析（DEFIR/CFIR） CRP周转，服务水平 度量 准确开票的订单 完好的订单 扣减额 有利于宝洁的无效折扣额处理 信用价值 结果 每天一次PPP变化 系统支持成本1MM的节约 结果 结果 改进的客户表格的准确性导致扣减额的减少 65%的电子订单获取（EDI，CRP） 销售生产率提高 结果 订单质量85% 运输地质量97% 采购单支票检查减少扣减额 结果 改进的准时/完整发货导致完好订单比例为75% 结果 准时交付的提高和例外的减少使完好订单比例为75% 图5 重新设计之后的总订单管理流程（1992）结果 开票准确度93% 完整订单75% 价格和折扣扣减减少8% 65%有利于宝洁的价格和折扣扣减处理 11
价值定价法为CRP客户提供了重要的好处，鼓励扩大采用CRP。与最先几个消费者之间的CRP实施需要建立新的净定价法条款的原型，为了消除提前购买的动机，这些条款需要消除变动折扣和促销。在采用鼓励无效率的采购实践（例如提前购买）的定价结构的条件下，想要提高渠道的物流效率几乎是不会有什么收益的。因为缺乏能够消除提前购买动机的标准化的定价结构，宝洁公司推广CRP的努力一直受限制，直到公司对定价结构进行了重新设计。
价值定价法的实施使宝洁公司的价格变动次数从1992年的每天55次减少到1994年初的每天少于1次。1994年7月，采用变动促销激励的最后几类产品的变动促销折扣都被消除，并且地理差别定价也被消除。暂时的价格下调或特别促销只允许用来应付宝洁公司品牌受到的严重竞争威胁，而且还必须得到贾格的批准。
尽管新的定价方法具明显的优势，但宝洁公司的一些高级经理们对定价哲理的变革仍然存在相当大的抵制情绪，因为这种新的定价方法与他们在其职业生涯中创造新的品牌和加强宝洁公司产品的市场所采用的高-低定价策略是完全对立的。贾格注意到，新的定价方法确实使宝洁公司失去一些销售额，但是由促销创造的收入增加额，实际上要花费宝洁公司更多的成本来产生。因此，尽管与采用促销定价法可能产生的销售额相比，新定价方法下的销售额更低些，但其利润要多，而且将公司更好地定位在：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的基础上构造公司的未来。
领导杂货业渠道的改革
与零售商、批发商和其他制造商、行业贸易协会和咨询公司合作，宝洁公司参与了渠道创新中的有效消费者反应（ECR）方法的开发，使杂货零售连锁企业能够有效地与其他低成本的零售形式展开竞争。ECR成为杂货零售渠道中一系列提高效率的创新活动的一面旗帜（参见图1）。各种形式的行业联合委员会纷纷成立，以协调各方的力量来探索渠道流程的改进机会。
CRP是ECR的一个重要组成要素。1993年1月出版的库特y桑蒙协会（Kurt Salmon）的ECR报告，指出杂货行业实施ECR计划要实现的300亿美元的成本节约额的38%，可以通过采用更加有效率的补货来实现。许多杂货零售渠道的成员能够通过采用CRP立即实现显著的成本节约，而不需要等待ECR方案的其余部分的完全实施。很显然，宝洁公司是CRP和其他ECR方案实施的领先企业，公司希望在整个行业中加快ECR和CRP实施的步伐。
从品牌管理到类别管理的变革
20世纪80年代后期，宝洁公司的管理层在其品牌管理结构方面进行了一次提高协调和效率的巨大变革。多种品牌被归到各个产品类别中，每一个产品类别由一个类别经理负责，类别经理管理整个产品类别中的每一个品牌。在超过50多年的时间里，品牌管理方法在宝洁公司中起到了很好的作用，而且宝洁公司被认为是品牌管理的优秀楷模企业。类别管理的引进对于一个在20世纪30年代就开创品牌管理的企业来说，确实是一个巨大的转变。
类别管理方法为宝洁公司产品线的重构提供了更多的灵活性。在以前的结构下，品牌的重新构造或者合并是很难实现的。品牌经理仍然负责广告和有限的促销活动，但类别经理制定总体的定价和产品政策，使宝洁公司能够消除较弱的品牌。例如，将白云（White Cloud）品牌合并到Charmin产品线将引起白云品牌经理的反对，但会得到向纸类产品部门经理进行工作汇报的卫生纸产品的类别经理的强烈支持。类别管理还避免了在同一渠道中的相似品牌产品之间，为争夺广告和分销资源而导致的冲突。
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向类别管理的转变，是与公司将运营和产品线简化和标准化的努力相一致的。当库存存储单元并不为消费者提供显著的增值价值，那么就可以消除许多不必要的库存存储单元。同时，随着新产品的开发和现有产品线的延伸，可以增加新的库存存储单元。总体上，在20世纪90年代早期，宝洁公司提供的库存存储单元的数量基本保持不变，但库存存储单元的重新构建为消费提供了更多的具体符合他们需要的产品选择，并消除了在简单的标签或包装差异基础上形成的产品种类的增多
制造与计划的改进
尽管CRP最初的好处是减少了库存、缺货和搬运与运输成本，但宝洁公司的客户对CRP应用的增加，为生产和原材料采购提供了巨大的成本节约机会。根据宝洁公司的经理们估计，纸类产品至少10%的生产成本是为应付产品需求变动所需的过剩能力成本。价值定价法通过消除提前购买所引起的信息歪曲，减小了需求的不确定性，CRP则进一步减小了需求的不确定性，并使由产品创新或定价变动引起的需求信息几乎能得到立即反馈。
CRP给生产成本和库存节约带来的潜在好处是相当大的。库存或生产方面的节约不是自动的，但是向一个更加稳定的环境的转移，使宝洁公司能够与供应商进行更有吸引力的定价谈判，并能够更有效率地利用内部生产能力。在某些情况下，从价值定价法、合理化的产品线、CRP订货和显著提高的流程可靠性中所获得的效率，导致可以消除整个生产工厂中的过量生产能力。20世纪90年代期间，由于新政策和流程引起的运营改善的结果，宝洁公司的许多工厂被认为应该关闭。在1993年，宝洁公司花费几乎相当于一年利润的费用，来反映公司关闭不需要的工厂和减少总的雇佣水平所引起的实际成本与估计成本（表2）。
通过采用CRP引起的尿布生产成本节约额的估计，是根据具有不同的CRP客户应用水平的多个订货工厂的经验来进行的。这一分析的结果如图6所示，体现了CRP在生产过程方面应用的早期效果。尿布产品经理认为，随着宝洁公司协力合作，更好地利用从CRP订货数据中获得的有关需求的改善信息，宝洁公司将实现进一步的成本节约。通过与供应商之间的更加有效的谈判，以及更好地利用实际需求数据进行计划和安排，在生产中还可以实现额外的成本节约。
表2 宝洁公司部分财务统计数据
净销售额 净收入 每股净收入
净收入占销售额的％
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 $17,000 $19336$21,398$24,081$27,026$29,362 $30,433$786 $1,020$1,206$1,602$1,773$1,872 $2,015$1.13 $1.49$1.78$2.25$2.46$2.62 $1.874.6% 5.3%5.6%6.7%6.6%6.4% 6.6%$0.68 $0.69$0.75$0.88$0.98$1.03 $1.1普通股每股红利
注：这些数据除去了用于重组（关闭工厂和减少员工）的一些特殊费用：1987年459美元和1993年1,746美元，以及1993年反映会计变革的925美元的费用。
资料来源：宝洁公司
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100％ 节约额占CRP 潜在生产成本节约额的比例 80％
60％
40％
20％
20％ 40％60％80％100％
通过CRP订货后预计制造成本节约
资料来源：根据采访宝洁公司的制造和生产类别精力而得到的估计数据
图6 采用CRP订货后预计制造成本节约
客户与类别管理
行业联合ECR方案的第二个重要的方面是零售商从购买者向类别管理者的转变，在20世即90年代早期，在一些行业领导企业中正在发生这种转变。尽管这一转变所带来的成本节约与通过采用CRP所产生的成本节约相比，没有那么显著或容易量化，但是这种向类别管理的转变所带来的潜在利润的提高能够很容易地超过CRP的成本节约。在零售连锁企业中，类别管理者负责所有商店的某个产品类别的总体利润。由类别管理者替代购买者，需要具备新的技术和能力，因为购买者主要关心的是成本或促销交易，而类别管理者则既要负责利润，又要满足消费者的需要。从购买者向类别管理者的转变，对于处于角色中的个人和整个组织来说，体现了一种新的思想。如果没有执行总裁强烈的要求以及变革的命令，很少的购买者能够转变到这种新的角色中去，很少的组织能够在采购和商品销售中进行这种转变。
向类别管理的转变，对零售商和宝洁公司都有好处，类别管理者的工作更好地定位在掌握产品类别中的每一种产品产生的真实成本和利润。宝洁公司的客户服务小组与类别管理者能够利用可靠的经济分析，证实他们管理的品牌应该被分配更多的货架空间或种类。此外，类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简化所带来的储存和搬运成本的节约。
将CRP出售给IBM
在1993年下半年，宝洁公司宣布将CRP出售给IBM公司的子公司——集成系统解决方案公司（ISSC）。宝洁公司的程序将作为IBM公司提供的一种服务，由IBM公司提供给所有的制造商，宝洁公司则将其CRP系统的维护和运行业务外包给ISSC。在两个星期内，拉普公司（Ralaton Purina）与IBM签约，成为IBM公司的第一个客户；到1994年年中时，其他五家制造商也已成为IBM公司CRP系统的客户。许多其他的大型制造商表示对IBM提供的服务感兴趣，IBM提供有经验的运行人员，可以使制造商以较低的成本，快速实现CRP的能力。IBM公司提供的这种CRP服务
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可以使零售商以同样的形式与多家供应商相互作用，在行业中创造了一种强大的标准化动力。IBM公司提供的CRP服务通过减小CRP采用的障碍，增加了CRP对制造商和零售商的吸引力。
宝洁公司将CRP出售给IBM公司的决定主要是根据战略判断做出的，而不是从经济的合理性角度来分析的。随着使用CRP系统的客户和其他制造商总数的增加，宝洁公司及其实施CRP的客户所获得的净收益也随之增长。因此，对于宝洁公司来说，更重要的是认识到这种创新正在快速地被整个行业所采用，而不是尽力通过成为创新的技术领先者而获取优势。将CRP出售给IBM增加了其他制造商采用CRP的可能性，IBM为这些企业提供了获取完整的CRP服务，并加快启动的能力。
此外，与IBM公司建立的协议降低了宝洁公司CRP的运行成本，因为IBM提供的服务合同成本，比采用宝洁公司内部的员工和系统所发生的系统运行成本要少。IBM计划利用IT服务合同约定的、由IBM管理的柯达公司系统运行中心的多余能力，来运行CRP应用程序。因此，IBM公司能够利用另外客户的MIS外包业务没有充分利用的能力，来运行外包的CRP业务。在为大型的制造商提供CRP外包服务的同时，IBM也获得了机会，证实了为多家潜在客户提供外包MIS服务所带来的潜在的收益，随着时间的发展，这些客户可能会对能够与CRP应用程序相连接的进一步的外包服务感兴趣。总之，宝洁公司将CRP出售给IBM公司，为双方都提供了战略上和运作上的好处，并提供了建立第3方平台的可信性，增加了CRP对整个行业的吸引力。
贾格认为宝洁公司通过将专有的CRP出售给IBM公司所失去的任何技术优势，将由消费者所获得的收益和公司通过使整个杂货行业拥有CRP所获得的收益所抵消。宝洁公司的客户对CRP采用的增加，将使公司及其客户能够改进内部流程和降低成本。贾格解释道：
通过消除不增加价值的过程，通过在渠道中以最低的价格为消费者提供最好的产品，我们最终将在市场中获胜。
问题：
1． 宝洁公司采用的与分销渠道有关的主要决策是什么？一个中等规模的制造商能否采用这种方
法？请描述零售商面临的实施问题。
2． 在宝洁公司取得的成就中，新的信息技术起着如何重要的作用？ 3． 在什么程度上，宝洁公司已经将其战略转变到利用ECR？ 4． 宝洁公司下一步该怎么走？
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