浅谈供应链风险管理

浅谈供应链风险管理

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摘 要

供应链网络结构的错综复杂性、外部环境的不确定性和供应链管理者过于追求精益化等原因,使得供应链具有较高的风险,供应链越来越容易遭受各类风险的影响。供应链系统能够提供的潜在收益是巨大的,不可以被忽略。然而,随着管理层不断地为其系统“瘦身”以追求更快的反应能力和更低的成本,这一系统正在变得越来越“脆弱”,企业对风险和不确定性的影响变得更为敏感。 一旦风险确实发生,往往会给供应链造成不可逆转的影响和巨大的损失,甚至会导致供应链的彻底断裂。对供应链风险进行有效管理与控制能够使供应链更富有弹性,从而对各类风险具有更强的抵抗力,使供应链能够避免或者减少由于风险带来的损失。良好的风险协调管理还能提高供应链的运作效率,降低供应链的成本,促进企业的持续发展。因此,为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有灾难发生，尽量是损失限制在最小范围内，故而，对供应链风险管理的研究具有重要的实际意义。

ABSTRACT

Supply chain network structure of the complex, external environment and the uncertainty of the supply chain management is the pursuit of the lean wait for a reason, makes the supply chain has the high risk of the supply chain, the more and more vulnerable to the effects of all kinds of risks. The supply chain system can provide the potential gains is great, can not be ignored. However, as the management constantly as its system \\\"thin body\\\" to pursue a faster response ability and lower cost, this system is becoming more and more \\\"fragile\\he enterprise to the risk and uncertainty influence become more sensitive. Once the risk does happen, often to the supply chain cause irreversible influence and huge losses, and even cause the supply chain thoroughly fracture. Supply chain risk to carry out the effective management and control of supply chain can make

more elastic, thus to each kind of risk is of stronger resistance, make the supply chain can avoid or reduce the losses caused by the risks. Good coordinated risk management can improve the supply chain operating efficiency, reduce the cost of supply chain, and to promote the sustainable development of the enterprise. Therefore, in order to guarantee the stability of the supply chain and normal operation, the enterprise must according to the supply chain operation environment, the relationship between the members, analysis and find out the possible existence of any risk, and kinds of the risk and its characteristics were analyzed in time, and take different preventive strategy, guarantee the supply chain operation status moment in effective monitoring state, prevent the happening of the risk. According to the latent risk formulate corresponding measures, in case of a disaster, as far as possible loss is limited in a small range, so, the supply chain risk management research has important practical significance.

关键词：供应链 供应链管理 供应链管理的风险 供应链管理的风险应对策略

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目 录

一、文献综述.......................................... 二、问题的提出........................................ 三、什么是供应链管理.................................. 四、供应链风险的定义.................................. 五、供应链风险产生的原因.............................. （一）供应链内生风险............................... （二）供应链外来风险............................... 六、供应链风险管理的程序.............................. 七、关于供应链风险识别................................ 八、关于供应链风险估计与评价.......................... 九、供应链风险的应对策略.............................. （一）柔性化的防范策略............................. （二）与供应链成员建立战略合作关系................. （三）加强对供应链企业的激励....................... （四）制定多发时间应急预案......................... （五）防范信息风险................................. （六）采用外包策略分散风险......................... （七）加强供应链文化建设，打造共同的价值观......... （八）加强采购管理，优化物流配送................... （九）供应商早期参与...............................

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（十）加强日常风险管理............................. 参考文献 ............................................. 致 谢..............................................

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一、文献综述

供应链是从产品生产资料商、加工商、分销商、零售商和消费者组成的自上而下的供销网络（许福才、蒙少东，2010）。李旭（2004）分别从源头、加工工业和流通过程细致分析了可能出现的所有问题，包括物流基础设施、产销一体化、产品安全、运送损耗和物流等角度。易正兰（2007）认为我国目前供应链主要存在的风险是：供应链长而复杂、链上企业成熟度低、供应链标准不全且起点较低。

供应链风险识别是指识别影响供应链运行以及造成供应链脆弱的因素的过程。通过调查、了解识别企业和供应链面临的风险，并进行归类，分析其原因和产生条件，从而对风险进行定量计算和管理（周南洋，2008）。丁伟东（2003）认为供应链的风险主要分为自然环境风险和社会环境风险，包括来自供应商的风险、信息不对称性带来的风险、物流风险、财务风险、市场波动的风险、合作伙伴风险和利润分配风险。马士华(2003)在以上基础上补充了道德风险、政治风险、经济风险、法律风险、供应和需求风险。

相比于国内，国外的文献对于供应链风险的研究更早一些，Hallikas（2002）提出供应链的风险因素分为需求相关风险、交货履约风险、财务相关风险和定价风险。Cranfield School of Management(2002)将风险分为外部环境风险因素（供应和需求）和内部风险因素（流程、控制、环境、制度、应急计划和相应措施）。Protiviti（2004）在著作中认为风险有战略计划风险、销售和运作计划风险、采购风险、供应中断风险和控制风险。

在对供应链风险计算时，中南大学的周南洋提出用风险扩散模型来解决，即只考虑风险因素之间风险的单向传递,，不考虑风险之间的双向传递的可能性。例如大型零售企业有着多个供应商, 单个供应商对该零售企业的影响非常小以致可以忽略不计,但是零售商对单个供应商的影响却是巨大的。而在进行风险评估时，他又提出可以按风险因素、节点企业和供应链网络综合风险三种方法分析。

天津大学的刘彦杉和马军海（2008）以粗糙集理论和灰色评估理论相结合的方法，建立评估模型来评价供应链风险水平，构造了供应链风险评估指标体系。过程是：建立供应链风险评估指标体系、运用粗糙集理论确定各风险属性指标的权重、利用灰色系统理论构建风险评价模糊矩阵。

二、问题的提出

伴随着社会经济的进一步发展和技术进步速度的加快,现代物流发展已经进

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入了供应链时代,供应链管理在企业经营发展中发挥着越来越重要的作用。一系列的先进物流技术和管理技术近年来得以大范围应用和推广于企业管理的各个领域。然而,社会经济是一个不断发展变化的复杂的体系,具有较大的不确定性。 供应链网络结构的错综复杂性、外部环境的不确定性和供应链管理者过于追求精益化等原因,使得供应链具有较高的风险,供应链越来越容易遭受各类风险的影响。供应链系统能够提供的潜在收益是巨大的,不可以被忽略。然而,随着管理层不断地为其系统“瘦身”以追求更快的反应能力和更低的成本,这一系统正在变得越来越“脆弱”,企业对风险和不确定性的影响变得更为敏感。 一旦风险确实发生,往往会给供应链造成不可逆转的影响和巨大的损失,甚至会导致供应链的彻底断裂。对供应链风险进行有效管理与控制能够使供应链更富有弹性,从而对各类风险具有更强的抵抗力,使供应链能够避免或者减少由于风险带来的损失。良好的风险协调管理还能提高供应链的运作效率,降低供应链的成本,促进企业的持续发展。因此,对供应链风险管理的研究具有重要的实际意义。

三、什么是供应链管理

所谓供应链（赵林度2008），其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。它包括原材料生产、零部件加工、产品装配、分销、零售到最终消费等过程。供应链是一个围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、分销商、零售商、最终客户组成的网链结构。每一个企业都在整个供应链中扮演着不同的角色，都是有着一个或几个固定的特色。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。

供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。它是一种先进的理念和想法，通过执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从某一个的企业角度来看，是指企业通过统筹改善和促进整条供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理通过优化企业在战略和战术上对企业整个作业流程而对企业的有效性管理。供应链管理整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。

四、供应链风险的定义

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供应链系统是一个复杂的系统，其风险是很难界定的，不同学者从不同的角度来定义。国外学者对供应链风险的研究是从研究供应风险开始的，Metchell（（英）布林德利2009）认为，它是由各成员企业中的员工的教育层次、国别等因素的不同及供应市场的特征(如市场结构的稳定性、市场利率的变化等)影响供应上的不足而带来的风险。Zsidisin et al将供应风险定义为“供应的不及时而导致货物和服务质量的降低”。Philip 0'Keeffe按照风险的一般方法，将供应链风险分为可控制和不可控制的风险，不可控制的风险如恐怖主义行为、严重的劳工停工、自然灾害等，可控制的风险如供应商资格、来源方的产品和服务等。但是，他没有给供应链风险一个确切的定义，也没有具体分析其区别的依据。

国内对供应链风险的研究始于 20世纪末21世纪初，赵红、吕芳从合作的角度出发，将供应链的风险分为关系风险和绩效风险。他们认为，关系风险主要指供应链企业间缺乏必要的沟通造成相互信任的缺乏而产生的风险，绩效风险则指与合作情况无关的所有能够导致供应链整体失败或损失增加的危险。马士华将供应链风险分为内生风险和外生风险两大类，他认为内生风险产生于道德风险、信息扭曲和个体理性，而外生风险主要来源于政治、经济、法律和技术等方面。丁伟东认为供应链风险是种潜在的威胁，“它会利用供应链系统的脆弱性，对供应链系统造成破坏，给上下游企业以及整个供应链带来损害和损失”。

五、供应链风险产生的原因

（一）供应链内生风险

（1）道德风险。道德风险是指由于信息的不对称，供应链合约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使合约破裂，导致供应链的危机。在整个供应链管理环境中，委托人往往比代理人处于一个更不利的位置，代理企业往往会通过增加信息的不对称，从委托合作伙伴那儿得到最大的收益。如供应商由于自身生产能力上的局限或是为了追求自身利益的最大化而不择手段，偷工减料、以次充好，所提供的物资达不到采购合同的要求给采购带来风险。

（2）信息传递风险。由于每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。

（3）生产组织与采购风险。现代企业生产组织强调集成、效率，这样可能导

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致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。

（4）分销商的选择产生的风险。分销商是市场的直接面对者，要充分实施有效的供应链管理，必须做好分销商的选择工作。在供应链中，如果分销商选择不当，会直接导致核心企业市场竞争的失败，也会导致供应链凝聚力的涣散，从而导致供应链的解体。

（5）物流运作风险。物流活动是供应链管理的纽带。供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造，离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。 （6）文化差异产生的风险。供应链一般由多家成员企业构成，这些不同的企业在经营理念、文化制度、员工职业素养和核心价值观等方面必然会存在一定的差异。从而导致对相同问题的不同看法，采取不一致的工作方法，最后输出不同的结果，造成供应链的混乱。 （二）外来风险

（1）市场需求不确定性风险。供应链的运作是以市场需求为导向的，供应链中的生产、运输、供给和销售等都建立在对需求准确预测的基础之上。市场竞争的激化，大大增强了消费者需求偏好的不确定性，使准确预测的难度加大，很容易增加整个供应链的经营风险。如果不能获得正确的市场信息，供应链无法反映出不断变化的市场趋势和顾客偏好。一条供应链也会由于不能根据新的需求改变产品和供应物，而不能进入一个新的细分市场。最后，市场机会也会由于不能满足顾客快速交货的需要而丧失。

（2）经济周期风险。市场经济的运行轨迹具有明显的周期性，繁荣和衰退交替出现，这种宏观经济的周期性变化，使供应链的经营风险加大。在经济繁荣时期，供应链在市场需求不断升温的刺激下，会增加固定资产投资，进行扩大再生产，增加存货、补充人力，相应地增加了现金流出量。而在经济衰退时期，供应链销售额下降，现金流入量减少，而未完成的固定资产投资仍需大量资金的继续投入。此时市场筹资环境不理想，筹资成本加大。这种资金流动性差的状况就增

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大了供应链的经营风险

（3）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和措施，对一些产业的鼓励，给供应链投资指明了方向;对另一些产业的限制，使供应链原有的投资面临着遭受损失的风险，供应链需要筹集大量的资金进行产业调整。 （4）法律风险。供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。每个国家的法律都有一个逐渐完善的过程，法律法规的调整、修订等等不确定性，有可能对供应链运转产生负面效应。

（5）意外灾祸风险。主要表现在地震、火灾、政治的动荡、意外的战争等等，都会引起非常规性的破坏，影响到供应链的某个节点企业，从而影响到整个供应链的稳定，使供应链中企业资金运动过程受阻或中断，使生产经营过程遭受损失，既定的经营目标、财务目标无法实现等。 例如， 2000年3月17日,爱立信手机的唯一的芯片供应商飞利浦公司位于美国新墨西哥州的芯片厂由于雷电火花而突发大火。这家工厂40%的芯片都由诺基亚和爱立信订购。由于20世纪90年代中期,爱立信公司为了节省成本简化了其供应链,基本上排除了后备供应商,爱立信没有其他公司生产可替代的芯片。当天爱立信公司因为部件短缺而造成的停产损失高达4亿美元,当年爱立信的手机业务共损失了16.8亿美元(陈长彬、缪立新,2009)。 再如1999年9月21日,台湾发生了7.6级地震,有一千五百多人丧生。从供应链的角度看,这场地震对计算机内存芯片的供应造成了不利影响,导致很多公司不能满足当时即将到来的假日高峰需求。受2001年美国的“9•11”事件的影响,因国外进口零部件不能及时运达生产线,福特、丰田等汽车生产和多家电子生产企业被迫停产。2005年初的印度尼西亚海啸事件阻断了我国棕榈油的进口,致使几千家企业中断了原料供应。其他案例还包括2002年夏季加利福尼亚怠工事件、2003年8月波及整个美国北部的电力中断事件等等。

六、供应链风险管理的程序

分为四个阶段： （１）风险识别：对企业或供应链面临的潜在各种风险进行归类分析，从而加以认识和辨别。（２）风险衡量：运用定量分析法对特定风险发生的可能性和损失范围及程度进行估计与度量。（３）风险控制：根据风险管理目标，选择恰当风险管理工具，优化组合，规避、转移、降低风险。（４）风险管理实施与评价：协调配合使用各种风险管理工具，不断反馈、检查、调整、

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修正，使之更接近目标。

七、供应链风险识别

风险识别是风险管理的首要环节，供应链风险识别是有效进行供应链风险管理的首要阶段。风险识别是发现隐藏风险，分析供应链的每个环节、所有参与主体及其所处在的环境，找出可能影响供应链的风险因素，掌握风险特征，确定风险来源及其相互关系的过程。

供应险的体现形式很多，任何对供应链的运行有潜在影响的因素都可以看做其体现。从一般的供应链运作的风险出发，供应链风险主要表现在以下方面： 第一，供应链系统的信息传输错误。这是由于人为或其他客观因素导致的风险，如IT技术的缺陷、网络传输速度、服务器的稳定性和运行速度、软件设计中的缺陷以及信息传递方面的问题。随着信息技术的日益成熟，互联网规模越渐扩大，供应链已成为广大企业的运作模式，而不再是拥有强大资金实力的少数大型企业的专利。而且供应链规模越大，结构越趋复杂，供应链上发生信息错误的机会也就越多。

第二，供应链成员的自私性和利益分配的不确定性。供应链系统作为一个巨大的利益共同体，每个成员企业都有其独特的背景与各自所要谋求的利益，都有追求自身利益最大化的本能；各企业在技术水平、管理水平、人员素质等方面或多或少的存在着差异，这些或多或少的差异在不同程度上决定着各个合作企业能够获利多少，这中间的平衡影响着供应链的稳定与否。各成员的互相协调才能建立理想的供应链，各成员之间彼此信任才能实现共同盈利。但由于各个企业的优势是独立的，它们没有从属关系，有的企业不得不依赖某个或某些独特的企业，因此实际的运行并不是如此，企业在运作中会都竭力确保自己的利益最大化，因此这种脆弱的合作的关系随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业都想获得最大的利益，这就导致了各企业利润分配的此消彼长。某个优势水平弱的企业获利水平较小就会导致其要么拒绝合作，要么消极合作，而这些都影响甚至不利于供应链的高效运行。例如，供应链上某一垄断企业改变了生产方式，独自决定本企业的运行，使得先前的约定和合同失效，谈判机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会崩溃。

第三，供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润，供应链中的各成员在地理位置上跨度很大，其通常不会局限于某一区域，它们往

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往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟，其往往区别于某个单个的企业文化，但是其又受到单个企业独特的文化影响，因此这就导致了整个供应链上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应链还存在地区和文化背景的差异。这些因素都不利于供应链目标的实现，是潜在的风险之一。

第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。例如，对于供应链管理来说，由于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一，也是风险管理的主要任务之一。

八、供应链风险估计与评价

供应链风险评估是在单个风险水平估计的基础上确定供应链整体风险水平的过程，是估计单个风险的性质，计算风险发生的概率、发生时间及其后果影响的大小，然后再进行综合评价来确定供应链的总体风险水平以及风险能否被接受的过程。风险估计与评价是为风险管理者拟定风险管理对策，采取风险管理措施提供依据的重要阶段。在此介绍一种使用多元统计方法。其步骤如下： (1)调查表格设计与调查

首先将供应链的内外部指标确定为调查表格中的一级指标。二级指标有系统风险、管理风险、信息风险、合作风险、自然环境风险与市场环境风险等。在二级指标的基础之上又可细分出众多的易获得数据的三级指标，如：管理因素可分为采购价格过高、供应商选择不当、采购品质量不合格、客户关系管理能力差、库存控制不严格等；信息风险可分为合作伙伴扭曲信息、IT系统和软件选择不当、信息共享水平低等；合作风险可为合作伙伴的自利行为、合作伙伴间不胜任、

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合作伙伴间利益分配不均等；自然环境风险包括发生自然灾害与疾病、公用事业提供不足、行业限制及产业政策限制等；市场环境风险可分为需求大幅度波动、客户财务状况不好等。由以上确定的指标设计调查表格，根据抽样调查原则，对各行业供应链企业进行问卷调查，对收集到的数据进行预处理，使之规范化、标准化。然后在预处理的基础上再进行数据挖掘以确定重要数据间的潜在联系，自动发现奇异值，总结出特征指标，并对其进行归纳、分析和筛选，从而确定影响企业供应链风险识别的初级指标体系。 (2)企业供应链风险识别指标体系的构建

把所确定的初级指标体系中的指标先进行简单的定性分类，使每一类指标都大概反映企业供应链风险的某个方面，再以此为基础对每一类指标进行主成分分析，以选出的主成分作为新的分析变量，以各企业在各个主成分上的得分作为新的分析数据又进行因子分析。通过因子分析，找出影响企业供应链风险的几个主要因素(因子)，并以此作为构建企业供应链风险最终评价指标体系的依据。接下来，计算出各企业在每个因子上的得分，作为判断企业在供应链风险某个方面强弱的标准，再以每个因子的贡献率作为权数，得到加权因子得分和，便可作为评价整个企业供应链风险强弱的标准。 (3)企业供应链风险评估模型的构建

首先，对统计分析中确定的不同因素研究影响供应链企业风险的方式、范围和程度，按相关程度大小对各因素进行筛选，将筛选出的最主要几个因素作为评估模型的构成要素，根据数据挖掘过程中确定的各种数据之间的潜在联系，确定评估模型的结构和各个要素在模型中的地位与相互关系。利用多元统计分析方法，根据不同行业的特点，确定该模型各个要素取值的有效范围、测试标准和适用场合。然后在各种不同类型的企业中随机抽取足够大的样本，使用这些样本企业的数据对构造的模型进行测试，根据测试的结果对模型做出必要的修正。最后，我们就可以通过模型动态地对供应链企业风险进行动态地测定，以利于企业实施有效的风险管理。

九、供应链风险的应对策略

为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有灾难发生，

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尽量是损失限制在最小范围内。 （一）柔性化的防范策略

柔性化策略是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。

在20世纪90 年代，Nokia 和Ericsson 都是依靠Philips 公司为它们的移动电话提供芯片。但是在2000年3 月，位于美国新墨西哥州220号工厂的一次意外闪电引起了火灾使得Philips 公司在几周内不能提供芯片的供应。为此，诺基亚做出了快速反应，其反应有两方面：首先公司立即创建了一个由经理领导的“突击小组”，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生产其需要的无线射频芯片。 同时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%提高到30%，是其最大的竞争对手的2倍多。爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。而且由于阿尔伯克基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信没有其他供应商，发现自己根本无从获得这些关键的元件，结果因部件短缺而遭遇重创，手机生产不得不陷入停工状态，生产目标落空 。

由于采取了不同的应对突发事件的方法，对Nokia 和Ericsson 两个通信公司来说导致了截然不同的结果:在2000 年Nokia 公司的全球移动电话市场份额增加了3 %即从27 %上升为30 % ，而Ericsson 公司到2001 年1 月截止光移动电话部门就亏损就高达17亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家公司。

（二）与供应链成员建立战略合作关系

供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的

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合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。第四，加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。

除了选择好的合作企业外，选择流通的产品也是一条重要的途径。供应链最有威力的是有规模的流通产品，在供应链中会显示优势。举个简单的例子：纯净水就是流通的产品，大家都可以喝，风险相对较小。而如果我供应的物品不是纯净水而是治癌的药，那么就不是流通的产品，而是是专业性产品，风险就很高。” 沃尔玛与宝洁的产销联盟正是这样双赢的典范。 与供货企业的和谐关系，使沃尔玛始终能够保持长期稳定的廉价货源。同时，这些产品也不会因为低价而导致质量下降，因为沃尔玛亲自参与了帮助企业降低生产成本的努力。一方面供应商的产品只要能卖到沃尔玛，就不需要进场费和保证金，而且程序简单，承诺一致；另一方面沃尔玛为关键供应商在店内安排适当空间，让供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成更吸引、更专业化的购物环境；另外沃尔玛还会免费为供应商提供信息管理系统的软件支持。在为供应商提供应有帮助和支持的同时，沃尔玛也对供应商制订一系列规范并督促他们遵守，包括沃尔玛对供应商自身的报酬、工作时间、歧视权利、工作环境、环境问题和机密性等方面的标准和要求。

沃尔玛的实践证明，零售企业和它的供应商之间并不是永远处于不可调和的利害相争之中，在供应商与零售商之间建立共生共荣的伙伴关系，以相互合作来实现双方的长期发展目标是可以做到的。 （三）加强对供应链企业的激励

由于目前我国企业的社会诚信机制很不完善，供应链企业间出现道德风险是难以避免的。要防止败德行为的出现，就应该尽可能消除对信息不对称性，积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除对方的败德风险。

（四）制定多发时间应急预案

供应链是多环节、多通道的复杂系统，它的风险防范和应急工作也是一项复杂的工作过程，必须从多方面、多层次上加以考虑。在平时的供应链运作中，企业就需要预先制定处理突发事件的对策和紧急处理方法，对于一些偶发但破坏性

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大的风险，可预先制定应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，减少乃至避免灾难给供应链及其成员带来严重后果。这样，在预警系统发出预警后，企业可以对突发事件的发生有所准备，通过预先制定的策略和步骤来化解风险和减少突发事件造成的损失。

（五）防范信息风险

防范信息风险需要供应链企业间建立多种信息传递渠道，实现供应链成员间的实时信息交流和共享。由于全球化的供应链网络结构以及链上成员间的业务关系都变得越来越复杂，这就要求支持信息传递的计算机系统、网络基础设施和通信手段等，能确保供应链上的数据完整、可靠、安全和快速地传递，并得到处理；需要有搞可靠性能的供应链管理信息系统来加强各成员间交流和共享，消除信息的失真，优化决策过程，从而降低不确定性应诉的干扰，达到降低风险的目的。 （六）采用外包策略分散风险

将生产业务交于外包商，同时将可能发生的风险也分散开来一样，采用业务外包的方式可以降低委托方的经营风险。但这种风险并不是从根本上消除了，而是原封不动地转移给了外包商，使外包商的风险程度因此而相应增加，他们同样需要去规避这些风险。

（七）强供应链文化建设，打造共同的价值观

良好的供应链文化将能在系统内形成一股强大的凝聚力，增强成员企业之间的团结协作，减少不必要的矛盾冲突，从而减少内耗，并且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同发展、共享成果的双赢关系；使得供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，从而维持供应链的稳定与发展。 （八）强采购管理，优化物流配送

企业产品生产是以采购为前提的，采购既是企业内部供应链的开始，又是企业与企业之间供应链的桥梁，对于企业降低成本，提高运作效率，增强竞争力有其重要作用。采购环境的复杂多变与采购管理系统功能的弱化是采购风险形成的缘由，采购风险的防范应从供应渠道或供应商的选择与强化采购制度控制两方面人手。大型企业集团物资采购市场大，涉及设备、钢材、木材、塘材、土产材料、工器具、化工原料等多个行业和领域，招标或比价采购促使成百上千家供应商前来竞争，为保证质优价廉物资的及时供应和可靠服务，一方面要实行供应商准入制，设定供应商准入的资格和条件，拒质量差、资信低、服务不到位的供应商于门外。另一方面要建立供应商资信考评信息库，对供应商基本情况、产品质量、

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价格、交货及时性、售后服务等实行动态跟踪考核，并借助优胜劣汰机制，使企业集团始终拥有一支最佳组合的供应商队伍，为集团企业各类物资的可靠供应提供保障。强化采购制度控制应从加强采购队伍建设、严格采购程序、实施有效监管等方面推进。

（九）供应商早期参与(Early Supplier Involvement,ESI)。ESI是采购方和供应商在产品生命周期早期阶段所进行的一种合作方式。Bidault等(1998)认为,ESI是分层次的,最低层次上的参与可能仅仅是提供企业和生产能力的相关信息,参与层次稍高一点的ESI,供应商可能会就成本或质量改进等方面给客户的设计团队提出建议。在最高层次的ESI方式下,从概念提出、产品设计阶段直至产品生产制造阶段,供应商对产品某一部分或某一零件全程负责。

使供应商早期参与到产品的开发活动,企业可以从中得到很多收益,这主要表现为：

(1)可提高开发活动的效率,降低开发成本,缩短产品开发前置期; (2)可降低产品的生产成本,提高产品价值;

(3)可有效降低由产品开发周期、质量问题、技术问题、额外成本、道德风险和逆向选择等带来的风险;

(4)可提高产品质量,增进合作关系,减少新产品上市时间; (5)将部分风险转移给供应商。 （十）加强日常风险管理

为了减少风险的发生，企业必须在日常业务中加强对风险的防范，并持之以恒。要建立有效地风险防范体系，就必须建立一套预警评价指标体系，将可能会发生的风险因素都放进该系统中，采用预订的方法和手段对他们尽心监控。在风险发生之前，预警系统能够及时、可靠地发出预警信号。在正常业务流程运作过程中，如果预警系统中的某项指标偏离正常水平并超过特定的“临界值”，发出预警信号，企业则按照预先制定的防范措施对事件进行处理和补救。

五、小结

供应链作为由各独立企业组成的合作组织，在其组建和运行过程中存在很大风险。因此，对供应链合作中的风险和不确定性的研究对与指导企业在实施供应链战略合作过程中如何规避风险，获得最大经济效益具有重要的实践意义。 本文从供应链运行的环境出发，讨论了可能对供应链的正常运作产生威胁的因素，不仅表现在外部环境，还包括成员内的利益风险，这些风险随时都会影响

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供应链的运作，针对表现给出了具体的应对措施，力求最大限度地减少风险，增强供应链动态联盟的稳定性。

从理论上来说，这些应对措施是可行的，也是有针对性的，但由于实际供应链运作的复杂性和多阶段性，在实际运用上可能落后于理论。如何驱动供应链业务，使其保持连贯性并安全运作，如何将理论最好地结合实际来促进经济社会的发展，以及对欺诈、安全、隐私和风险管理领域的进一步探索等，这些都有待深入的研究。

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致 谢

从论文的选题到搜集资料，从写稿到反复修改，期间经历了喜悦、聒噪、痛苦和彷徨。如今，伴随着这篇毕业论文的最终成稿，复杂的心情烟消云散。那种感觉就宛如在一场盛大的颁奖晚会上，我在晚会现场看着其他人一个接着一个上台领奖，自己却始终未能被念到名字，经过了很长很长的时间后，终于有位嘉宾高喊我的大名，这时我忘记了先前漫长的无聊的等待时间，欣喜万分地走向舞台。 四年的读书生活在这个季节即将划上一个句号，而于我的人生却只是一个逗号，我将面对又一次征程的开始。

四年的求学生涯在师长、亲友的大力支持下，走得辛苦却也收获满囊，在论文即将付梓之际，思绪万千，心情久久不能平静。 伟人、名人为我所崇拜，可是我更急切地要把我的敬意和赞美献给一位平凡的人，我的导师。我不是您最出色的学生，而您却是我最尊敬的老师。您治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，为我营造了一种良好的精神氛围。授人以鱼不如授人以渔，置身其间，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，树立了宏伟的学术目标，领会了基本的思考方式，从论文题目的选定到论文写作的指导,经由您悉心的点拨,再经思考后的领悟,常常让我有“山重水复疑无路,柳暗花明又一村”。 感谢我的爸爸妈妈，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿。在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚谢意！

同时也感谢学院为我提供良好的做毕业设计的环境。

最后再一次感谢所有在毕业设计中曾经帮助过我的良师益友和同学，以及在设计中被我引用或参考的论著的作者。

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