胜任力模型的构建

胜任力模型的构建

作者：严正

麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。本章中，我们将以古典建模法为主体，在古典建模法之前加入了“企业战略气质分析”，然后介绍作为辅助的其他工具。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为高层领导者的人数相对较少，难以达到样本数量的要求。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析

企业战略模式分析

迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。成本领先战略是通过降低产品的生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，是自己的产品成本低于竞争对手，以争取最大的市场份额的竞争战略。差异化战略是指企业努力在产品设计、工艺、品牌和服务等方面创造与竞争者相比具有显著的独特之处以获得竞争优势。集中化战略是指在选定的目标市场上，正确成本领先或实现差别化，以建立相对的竞争优势。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式（见表2-1）。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型， 以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。

第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

表2-1 三种价值创造模式

产品领先型 客户亲密型 高效运作型 耐克、英特尔、3M、微软、卡夫、玫琳凯、阿里巴戴尔、沃尔玛、联邦快典型公司 思科、苹果 巴 递 自由的文化，强调运作的文化深入人心、具有灵严格、以效益为中心；文化 自治和员工的独立，大力活性、强调对客户和员注重效率、顺序和程序 支持创新与创意 工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放 不断学习、共享信息、好建立关系、倾听、快速程序控制、持续改进、奇品牌、品牌与产品联人员胜任力要求 动、创造性、团队解决问积极主动、合作、注重务运作的理解、注重细题、突破性思维、预见性 质量、理解激励 节、注重实效 解决问题、独立行动、团队协作、分析、对财

这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的。下面通过表格的形式，给出这三种价值创造模式需要关注的相关胜任力以供建模参考。

表2-2 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力

产品领先型价值创造模式 对业务的要求 Ø 以产品设计、工艺、品牌和流程特点 服务等方面的创意和创新领先对手 Ø 把握客户需求趋势 Ø 掌握行业技术发展动态 Ø 项目管理 Ø 品牌管理 准确全面地把握客户需求趋势、 ·行业分析和行业信息的应用 对企业的能力要求 Ø 客户需求趋势分析 对人员的胜任力要求 Ø 基本胜任力 关键流程 引领消费潮流 · 产品与服务的论证 · 项目管理与运作 · 客户需求信息收集与环节 Ø 产品和服务发展趋Ø 快速收集和分析客户需求趋势 势分析 分析预测 快速准确洞察行业发Ø 强大的产品和服务数据库 信息技术 Ø 快速收集和分析产品与服务的发展趋势 Ø 项目管理 展趋势、并找到产品与服务创新点 …… Ø 核心胜任力 ·创造性 · 团队解决问题 ·突破性思维 ·预见性 ·学习能力 Ø 支持快速的产品和服务创新论证、决策与实施 有创意的立项、高效的Ø 鼓励观点碰撞 知识管理和Ø 鼓励创意表达 共享 Ø 学习型组织 Ø 团队型（协作型）的非指导型管理风格 风格 强调弹性与创新、自由表达与发挥、支持创新 Ø 以创意和创新取胜 创造价值的方式 Ø 引领产品和服务的潮流与趋势 科技品牌、时尚品牌 Ø 品牌管理 项目实施、准确的项目评估与调整 …… Ø 组织管理

表2-3 客户亲密型价值创造模式所需关注的胜任力

客户亲密型价值创造模式 对业务的要求 对企业的能力要求 对人员的胜任力要求 Ø 为客户提供独特的解决方案，Ø 客户获得 流程特点 帮助客户经营自己的企业 多渠道获得客户 Ø 明确客户需求 Ø 发展解决方案 Ø 与客户建立深层的关键流程环节 Ø 提供服务 Ø 客户关系管理 Ø品牌管理 Ø 以客户需求为导向 Ø 能够提供全面的客户信息，客户管理信息系统（CRM） 信息技术 Ø 根据客户不同需求设计产品与服务 Ø 强大的服务客户化能力，即能够根据客户需求提供独特的服务 Ø鼓励信息分享，了解客户及客知识管理和共户需要，确保直接接触客户的人享 员具备充足的知识，并能与客户 分享知识 管理风格 Ø 强调由上至下的集中管理 Ø 视每位客户均为独特的客户 能够提供帮助客户的Ø 客户需要卓越的服务 创造价值的方式 Ø 强调全面的客户解决方案(即行业信息，提供增值服务 Ø帮助客户经营自己的企业 能够根据客户需求提供产品组合, (即使需关系 Ø 基本胜任力 ·客户细分 · 发展客户关系 · 客户需求分析 · 快速形成针对性的解通过客户服务建立长久关系，客户细分，不同层级的客户分级管理和联动销售 决方案 ·客户沟通 ·迅速了解企业运作和组织 …… Ø 核心胜任力 · 积极主动 Ø 强大的定价能力 要和他人结成联盟，由· 团队合作 他人提供部分服务) · 客户导向 …… Ø 信息整合，信息分享使需要和他人结成联盟，由他人 提供部分服务) Ø 发展长期客户关系 平台 客户信息由接触客户的最前端向后端传递和整合的能力 Ø 系统整合 各个服务系统之间的整合使提高客户服务效率和明晰客户总体收益率 Ø 品牌管理 服务、合作关系品牌

表2-4 高效运作型价值创造模式所需关注的胜任力

高效运作型价值创造模式 对业务的要求 流程特点 对企业的能力要求 对人员的胜任力要求 Ø 基本胜任力 Ø高效率，以价格和便利领先市Ø 流程效率 场 授信流程、授信系统对·财务和运作知识 关键流程 Ø管理客户需求（过分多样化和客户化将导致运营效率降低） 环节 Ø渠道和供应链管理 性行业分析，授信系统的专业性；标准化产品市场的快速应答，前瞻·流程、效率管理 Ø风险管理 Ø品牌管理 信息技术 Ø 注重过程 流程,规模效应和服务运作效率 · 风险评估和发现能力 ·行业分析和行业信息 Ø 组织效率 的应用 Ø 流水线 Ø 动化 Ø 无停工 ·标准化产品管理 灵活的机制，组织扁平·服务水准 化 …… Ø 核心胜任力 Ø 成本效率 ·持续改进 成本分析和管理 ·团队协作 ·注重质量 Ø 信息技术效率 ·注重细节 Ø 支持快速的服务递交 知识管理和共Ø 积累标准化流程知识 享 管理风格 Ø 强调由上至下集中管理 创造价值的方Ø 通过产品质量和服务水准，提式 供顺畅服务、 Ø 通过高效的分销渠道、低成本、低价格 高效的支持服务递交 ·注重实效 的信息技术 …… Ø 工作效率 快速执行 Ø 风险管理 风险发现和评估，内控防范，垂直风险管理体系 Ø 质量管理 产品标准化和服务水准 Ø 品牌管理 质量、时间品牌

企业业务增长战略分析

战略可以被大致分为关注增长还是关注回报，实现战略的途径可以被大致分为根本变革或渐进式变革（见图2-1）。

根本变革是企业的重大、根本转变（重大技术变化、收购兼并、金融危机）。根本变革需要

卓越的领导力。

渐进式变革不是企业经历某个方面的重大突破或者转变，而是在较长时期内所有业务中所经历的变革总量。渐进式变革需要合理的综合管理，而不是高超的领导力。

追求回报战略的公司会致力于降低成本、流程改善和效率提高，而这些方面将引至利润的增加。他们会在使自己更为高效的基础上与他们的对手展开竞争。

追求增长战略的公司会致力于销售、市场营销和产品开发，而这些方面将引至收入增长。在极端的情况下，收入的增长成为了比利润增长更为重要的目标。

图2-1 业务增长战略类型

不同的业务战略组合，对人员的胜任力特别是领导者的胜任力要求是不同的（见表2-5）。

表2-4 业务增长战略与胜任力

对领导者的胜任力要 选择因素 核心竞争力 求 · 快速市场反应、新产品研发、快速市场化 · 具有前瞻性和战略性思维 新兴行业、新市场、技· 比竞争对手更快地掌握技根本变革/增长战略 术变革、新的竞争对手术 出现、新的政策和法· 承受风险 规、较小的企业规模 · 决策集权化 · 企业文化的灵活性 ·速度 ·主动性和勇于冒险 ·变革管理 ·推动销售 …… ·具有前瞻性和战略性思维 ·高效的流程和运作管理 成熟行业、固有市场、根本变革/回报战略 技术变革、业内竞争对手强大、新的政策和法规、较小的企业规模 ·企业文化的灵活性 ·成本领先性 ·决策集权化 ·决策能力 ·财务敏锐性 ·变革管理 ·风险管理 ·成本控制 …… 渐进变革/增长战略 ·速度 成熟行业、新市场、技·快速市场反应、新产品研发、术变革、新的竞争对手快速市场化 出现、政策法规稳定、·主动性 企业具一定规模 ·比竞争对手更快地掌握技术 ·流程管理 ·承受风险 ·组织持续的学习和发展 ·勇于冒险 ·规划 ·重视执行 …… ·风险管理 ·流程管理 ·财务敏锐性 ·成本控制 ·规则导向 ·重视执行 …… ·高效的流程和运作管理 成熟行业、固有市场、·成本领先性 渐进变革/回报战略 技术稳定、业内竞争对手强大、政策法规稳定、企业具一定规模 ·高生产率和技术及优质的服务 ·组织持续的学习和发展

企业发展阶段分析

企业处于不同的发展阶段，其业务特点也不同，根据业务特点，对领导者的角色要求与胜任力要求也不同（见表2-5）。

表2-5 企业发展阶段与领导者胜任力

业务要素 企业发展阶段 多元化与整合创业阶段 扩张阶段 规范化阶段 巩固阶段 阶段 风险 利润 市场份额 创新程度 高 低 低 高 中 高 高 中 企业家和领导者角企业家 色 人 为现有市场开发新产品，为现识别并界领导者的关键任务 定市场，开发产品和服务 运营体系 获取资源，开发 管理公司开发管理系统 文化 兼而有之；发展新的基础架构将不同业务进行整合 勇于决策 战略沟通 冒险精神 团队合作 领导者胜任力 成就导向 目标导向 创造性 专业技能 务实 …… …… …… …… …… 专业技能 组织技能 整合能力 学习能力 专业技能 想象力 管理技能 管理技能 创业精神 愿景管理 制度创新 有产品开发新重要经理职业经理人 督者 管理和监监督者 高 中 中 高 低 低 低 低 低 中 低 低 衰退与复兴阶段 高 低 极低 极低 企业家 针对企业发展市场，或者两者的各层次进行复兴 勇于决策 市场开拓 战略思维 变革能力 勇气 ……

通过深入分析企业的战略气质，得到企业战略对全员胜任力要求以及对领导者的胜任力要求，然后结合其他工具和方法（标杆模型、胜任力辞典、问卷调查）进行补充和验证。核心胜任力模型的构建，除了要分析企业的战略气质之外，还要对企业进行SWOT分析，以明晰那些企业需要加强的胜任力。同时也要分析企业的使命、愿景、价值观等企业文化的构成要素，并将之进行提炼后纳入核心胜任力模型（关于核心胜任力与企业文化落地，详见下篇）。

麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。

企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。

企业战略气质分析

企业战略模式分析

迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。

第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。

第二种是高效运作型， 以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。

第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。

这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。

表1 产品领先型价值创造模式所需关注的胜任力

产品领先型价值创造模式 对企业的能力 对业务的要求 要求 流程特Ø 以产品设计、工艺、品牌和服点 务等方面的创意和创新领先对手 Ø 把握客户需求趋势 关键流程 Ø 项目管理 环节 Ø 品牌管理 行业分析和行准确全面地把握客户需求趋势、 ·业信息的应用 Ø 掌握行业技术发展动态 引领消费潮流 · 产品与服务的论证 Ø 客户需求趋势分析 Ø 基本胜任力 对人员的胜任力要求 Ø 产品和服务发展趋势分· 项目管理与运作 信息技Ø 快速收集和分析客户需求趋势 析 术 Ø 强大的产品和服务数据库 快速准确洞察行业发展趋势、并· 客户需求信息找到产品与服务创新点 收集与分析预测 Ø 快速收集和分析产品与服务的发展趋势 …… Ø 支持快速的产品和服务创新论Ø 项目管理 证、决策与实施 Ø 鼓励观点碰撞 知识管理和共Ø 鼓励创意表达 享 Ø 学习型组织 管理风Ø 团队型（协作型）的非指导型格 风格 Ø 组织管理 Ø 核心胜任力 有创意的立项、高效的项目实施、· 创造性 准确的项目评估与调整 · 团队解决问题 · 突破性思维 · 预见性 强调弹性与创新、自由表达与发挥、支持创新 · 学习能力 创造价Ø 以创意和创新取胜 值的方式 Ø 引领产品和服务的潮流与趋势 科技品牌、时尚品牌 Ø 品牌管理 ……

企业业务增长战略分析

战略可以被大致分为关注增长还是关注回报，实现战略的途径可以被大致分为根本变革或渐进式变革（见图1）。

根本变革是企业的重大、根本转变（重大技术变化、收购兼并、金融危机）。根本变革需要卓越的领导力。 渐进式变革不是企业经历某个方面的重大突破或者转变，而是在较长时期内所有业务中所经历的变革总量。渐进式变革需要合理的综合管理，而不是高超的领导力。

追求回报战略的公司会致力于降低成本、流程改善和效率提高，而这些方面将引至利润的增加。他们会在使自己更为高效的基础上与他们的对手展开竞争。

追求增长战略的公司会致力于销售、市场营销和产品开发，而这些方面将引至收入增长。在极端的情况下，收入的增长成为了比利润增长更为重要的目标。

图1 业务增长战略类型

不同的业务战略组合，对人员的胜任力特别是领导者的胜任力要求是不同的（见表2）。

表2 业务增长战略与胜任力

选择因素 核心竞争力 对领导者的胜任力要求 · 具有前瞻性· 快速市场反应、新产和战略性思维 品研发、快速市场化 · 速度 · 比竞争对手更快地掌根本变革/增长战略 新兴行业、新市场、技术变革、新的竞争对握技术 手出现、新的政策和法规、较小的企业规模 · 承受风险 · 变革管理 · 决策集权化 · 推动销售 · 企业文化的灵活性 …… · 高效的流程和运作管理 根本变革成熟行业、固有市场、技术变革、业内竞争/回报战对手强大、新的政策和法规、较小的企业规略 模 · 成本领先性 · 具有前瞻性和战略性思维 · 主动性和勇于冒险 · 决策能力 · 决策集权化 · 财务敏锐性 · 企业文化的灵活性 · 变革管理 · 风险管理 · 成本控制 …… · 速度 · 快速市场反应、新产品研发、快速市场化 · 主动性 渐进变革/增长战略 手出现、政策法规稳定、企业具一定规模 · 比竞争对手更快地掌成熟行业、新市场、技术变革、新的竞争对握技术 · 流程管理 · 勇于冒险 · 承受风险 · 规划 · 组织持续的学习和发展 · 重视执行 …… · 风险管理 · 高效的流程和运作管理 · 流程管理 渐进变革/回报战略 成熟行业、固有市场、技术稳定、业内竞争· 成本领先性 · 财务敏锐性 高生产率和技术及优对手强大、政策法规稳定、企业具一定规模 ·质的服务 · 成本控制 · 规则导向 · 组织持续的学习和发展 · 重视执行 ……

企业发展阶段分析

企业处于不同的发展阶段，其业务特点也不同，根据业务特点，对领导者的角色要求与胜任力要求也不同（见表3）。

表3 企业发展阶段与领导者胜任力

企业发展阶段 业务要规范化巩固阶素 风险 利润 市场份低 额 创新程高 度 企业家和领导者企业家 角色 人 领导者识别并界定市的关键场，开发产品和任务 服务 获取资源，开发 开发管管理公市场，或者两者兼而有之；发展新的基础架的各层次进行理系统 司文化 构将不同业务进行整合 复兴 愿景管勇于决策 战略沟通 冒险精神 团队合作 领导者胜任力 成就导向 目标导向 创造性 专业技能 务实 …… …… …… 专业技能 力 专业技想象力 能 整合能力 组织技能 …… …… …… 勇气 变革能力 学习能管理技能 理 制度创新 管理技能 创业精神 战略思维 市场开拓 勇于决策 为现有市场开发新产品，为现有产品开发新针对企业发展重要经理理人 监督者 职业经管理和监督者 企业家 中 高 低 低 极低 高 中 低 低 极低 创业阶段 高 低 扩张阶段 阶段 段 中 高 高 中 低 低 低 中 多元化与整合阶段 段 高 低 衰退与复兴阶运营体系

通过深入分析企业的战略气质，得到企业战略对全员胜任力要求以及对领导者的胜任力要求，然后结合其他工具和方法（标杆模型、胜任力辞典、问卷调查）进行补充和验证。核心胜任力模型的构建，除了要分析企业的战略气质之外，还要对企业进行SWOT分析，以明晰哪些企业需要加强的胜任力。同时也要分析企业的使命、愿景、价值观等企业文化的构成要素，并将之进行提炼后纳入核心胜任力模型。

利用行为事件访谈法构建岗位胜任力模型

行为时间访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也是最精准的方法，这种方法由麦克里兰首创，其步骤如下。

定义绩效标准

绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。但是实际的操作过程中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。

选取分析效标样本

根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任力的数据资料

可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力数据，但一般以行为事件访谈法为主。

“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长，一般需要1-3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

建立胜任力模型

通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

验证胜任力模型

胜任力模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。胜任力的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。

预测效度检验的操作步骤为：随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，对另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，最后对他们的绩效进行考核。分析他们前后的绩效变化，如果接受胜任力培训的那一组员工的绩效提升显著高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的。

同时效度检验的操作步骤为：胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，对他们进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组。当然，如果能找到针对胜任力模型的有效测评工具是最便捷的，可以利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，如果测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那么就可以说明胜任力模型的效度比较高。

胜任力建模的辅助工具和方法

所谓辅助工具和方法，是指在建模过程中不占主导地位，但是它们对任何一种主导的建模方法都可以起到辅助作用，在适当的时机里使用它们，可以提高胜任力模型构建的效率和效果。辅助的工具和方法包括：标杆模型、胜任力辞典、问卷调查法、专题小组讨论法等。胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性，应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具（见表4）。

表4 胜任力建模的方法与工具特性分析

方法 操作说明 BEI优点 缺点 适用范围 适用于人员密集、能采集到有代表性样本的通过对大批人员进行行为有充实的行为数据来支撑事件访谈，收集不同类型胜任力模型的有效性、精准行为事人员的行为数据，进行统性和客观性。可以针对收集件访谈计分析后得出关键素质，到的行为数据进行多方面法 并形成胜任力模型 的分析 的人力、物力较大 对技术要求较搞，投入岗位。模型的精准性对企业的运作的影响非常大时，建议采用此法 根据企业的战略进行分所建立的胜任力模型能体缺乏实际的行为数据适用于人员配备较少、解、岗位任务反推，通过现出未来战略的导向性和来支撑胜任力模型的难以采集到有代表性小组讨论或者研讨会的方牵引性，比较符合企业的现有效性。不够精准，受样本的岗位。在牺牲部演绎法 式得出针对某类员工的关状，可以集中反映战略对人参与人员的经验和观分精准度的条件下不键素质，并形成每个素质员的要求，也能在一定程度念的影响较大，具有较影响企业的运作，可以的定义和层级 上反应岗位要求 大的主观性 采用此法 胜任力模型构建的辅助工具和方法 收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型，通过小组讨论或者研讨标杆模会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任力，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的型 补充或者验证。 胜任力通用的胜任力词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形。同时也为词典 专题讨论提供材料和参考。 调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查调查问问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进卷 行评价。 专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专专题小题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目法 标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。

胜任力模型构建与应用的相关问题

笔者在与一些已经构建胜任力模型的企业的HR管理人员交流时，他们普遍反映“所构建的胜任力模型不适用也不实用”。如何提高胜任力模型构建与应用的有效性，是一个亟需解决的问题。笔者根据自己多年的实践和研究，对如何提高胜任力模型构建与应用的有效性提出几点建议。

建模顾问的选择——实战、实在

从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多顾问都没有在企业一线任职的经历，不管是业务一线还是管理一线。这些顾问对企业实际的运作不熟悉，他们大都只有一些

概念或者理念，虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实际。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。

一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：

第一，胜任力模型应该考虑到人才对企业文化的适应性，胜任力模型应该充分体现企业文化对人才的要求；

第二，以战略为导向，胜任力模型必须反映战略发展、行业特征对于人才的要求；

第三，以职位的客观要求为依据，胜任力模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；

第四，胜任力模型必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。

如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，是很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体的业务流程的实际进行全面把握的。因此，笔者建议在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：

第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；

第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断；对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；

第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业时主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验；

第四，有职业道德，做事稳键、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐意扶持客户方的项目组成员。

把握胜任力的关键——行为描述

胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对中高层管理人员）；行为习惯——可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系。从这三种表现形式看，最为关键的是“行为习惯”。

总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：

第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；

第二，不要含混不清，要实实在在、具具体体，提倡什么行为，杜绝什么行为，要一目了然；

第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。

胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开

胜任力模型的应用需要一个有利的组织氛围，在应用氛围不浓厚的情况下，我们需要培育这种氛围，培育应用氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应该具备几个特征：

第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；

第二，得到领导者的大力支持；

第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。

以华立集团为例，根据华立集团的多元化发展战略，华立控股将在2002年前后开展新一轮的并购高潮，为了确保并购的顺利进行以及并购后各子公司的顺利运营，需要从华立控股向各子公司派驻高素质的财务管理人员，因此需要建立华立集团财务管理人员的胜任力模型，为华立集团财务管理人员的培养、选拔、任用、激励提供有效的工具。当时华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，构建了华立集团财务管理人员胜任力模型，并指导财务部有效应用该模型，在应用过程中收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部

门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。可见，在企业内部进行胜任力模型的构建和应用，“各个击破，顺势铺开”的策略是非常有效的。

胜任力模型是人力资源管理中一个有效的工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，在人力资源管理各大模块中应用胜任力模型，其侧重点是不一样的（见表5）。

表5 胜任力模型在人力资源管理相关模块中的应用侧重点

人力资源管理模胜任力模型应用的侧重点 块 招聘、选拔 企业文化管理 绩效管理 职业生涯管理 培训与发展 利用胜任力模型来开发、选择相应的测评工具和方法 利用胜任力模型来开发企业文化培训标准课程 利用胜任力模型来进行“双面神”绩效管理 利用胜任力模型来设计分序列、分层级的课程体系 利用胜任力模型来分析培训需求、开发课程、转化培训效果 面对人力资源管理这么一个庞大的系统，很多HR管理人员不知道从何入手。将胜任力模型运用到人力资源管理中是一个系统工程，笔者的建议还是“各个击破，顺势铺开”。这种“各个击破，顺势铺开”，可以降低人力资源管理的风险，也便于HR管理人员摸索和熟悉胜任力模型应用的方法和流程。关于胜任力模型的应用，笔者的建议是：

第一，不要一开始就贪多求全，不要试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。要力求“精准”、“有效”、“稳健”，用全部精力，把一两个示范部门的胜任力模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。

第二，在应用胜任力模型进行人力资源管理时，也不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、能稳步控制的模块。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任力模型应用上的成熟程度，逐步向其他模块渗透，最后再系统化。

企业何时需要变革？

1，当需求发生变化，而企业对外部环境的变化不能作出有效反应的时候

在大型计算机占绝对统治地位的时候，IBM从事的是大型计算机的生产，在将近50年的时间内，它做得比谁都好。但是，后来的情况发生了变化：服务器，微型计算机，台式机却开始部分低取代了大型机，只做大型计算机已经不再正确，但是IBM却继续做得非常好，大型机的计算能力飘升，价格却维持不变。郭世纳接任IBM总裁，决定把公司战略重点转移到提供完整的解决方案上来。但是，刚开始的时候，IBM在整体解决方案这一块不挣钱而是赔钱。经过努力，IBM终于成为了提供整体解决方案的专家。整体解决方案成了IBM在1990年代后期最大的利润和增长引擎。

郭士纳所做的，就是引领IBM实施了一场变革。

科特指出，一个企业组织要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时间不断变化的需求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。

2，当组织成长迟缓、内部不良问题丛生、愈来愈无法适应经营环境的时候

在这样的时候，企业必须做出组织变革策略，对内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，促成企业顺利转型，这就是变革管理。企业出现不利的症候群，主要表现在如下几个方面：

 企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

 组织官僚主义严重，不同部门的冲突加剧，造成沟通不畅、部门本位主义取代了团队合作等各

种弊端的时候。例如，20 世纪80 年代前，通用电气采用的是职能管理制，这种官僚制度是孕育产生官僚主义的温床，也使通用电气染上了不少“大企业病”。那时的通用电气公司由64 个事业部组成，从上到下最起码有5 个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业部（Group）——事业分部（Division）——工厂。韦尔奇上任后，制订了“数一数二”战略的同时，也对组织结构进行了设计。

 组织决策权集中在少数高层人员手中，大多数成员无力改变现况，便得过且过。  组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识，甚至不支持自发性的员工学习。 企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。

3，社会条件如体制发生改变的时候

社会条件变化是企业组织变革的一个重要的外在驱动因素，包括社会经济条件、政治体制等因素。比如，过去由于生产的社会化程度低，生产力发展程度小，空间联系范围有限，商品化、市场化程度有限，企业的各种权能集中在一个自然人身上，后来，随着改革开放的深入，企业组织的权力就结构发生了重大变化；而随着中国加入WTO，市场运作越来越规范，市场化程度越来越高，特别是国有企业的组织变革就势在必行。