序 系统运营从结构化开始
同为淮河名酒带白酒，为何洋河快速崛起，宋河上世纪却始终徘徊不前？
同为“贡酒”品牌，老八大名酒古井贡酒成长速度为什么远远低于贡酒新贵---迎驾贡酒？ 河套老窖、口子窖、今世缘、双沟大曲一路狂奔之后为什么会出现成长天花板？
形成今天中国诸多白酒品牌成长烦恼的究竟是什么？战略？品牌？营销？管理？是，也不完全是！我们发现，中国白酒在短短十年里已经发生的变化实际上远远超出我们的认知与想象。 在白酒开始重新繁荣的最初十年，上世纪九十年代末，一个新颖的产品，一种独特的渠道模式，都有可能改变一个企业命运。在这样背景下，才会出现湖南酒鬼酒的一鸣惊人，广州小糊涂仙的一飞冲天。
二十一世纪初，白酒企业开始从自身资源入手，调整自己的运营体系，实现市场战略性突围。河套老窖、今世缘、皖酒等二线名酒企业某种意义上都是在这一时期获得了突飞猛进的成长，今天回过头来看，有人说这是系统运营意识导入的结果。我们认为，如果是，也只是系统运营的开始，是第一轮因大部分企业系统缺失而导致的相对胜利。
随着中国白酒竞争环境快速变化，即使没有大经济环境剧变的背景，中国白酒也早就发现了单点策划失效，系统战略成为热门话题。企业家言必战略，谈则系统，随之许多在行业沉积深厚的咨询者也抛出针对性的思想观点乃至导入工具。然而，我们所面对的这个行业架构之复杂，形态之万千，层级之多元，使得“系统”在大部分人心中依然模糊，更无从着手。 显然，系统的内在，须有一个结构清晰的搭建才具有落地价值。我们之所以在这期关注中发表王传才先生和他华闻华通团队的这篇研究报告，究其原因，是发现了“结构化战略”对于企业决策者审视、整合自身战略结构，对于经销商判断合作企业的战略正确性和自身适应性，均能提供一种条理清晰的、模型化的完整支持。
通过对过去近十年行业及部分样板企业的较为持续和深入的跟踪研究，华闻华通发现，中国白酒结构化战略表现为四种形式，它们是：点状结构化战略、线形结构化战略、面状结构化战略以及立体结构化战略。我们将透析四种模式的基本特征和资源配称要求，并试验性地以结构化理论解读样本案例，以便形象地让读者了解结构化战略，为企业系统竞争优势的构建提供务实的理论帮助。
点状战略：锐利轻骑兵
点状战略就像足球比赛，时间、地点、气候、氛围等往往都可能造成比赛结果的千差万别！选择点状战略需要一种高度的灵活性思想。
点状战略基本形态
单一核心品牌（产品系），单一基地市场（地理概念上的核心目标市场）形成点状结构化战略。这种点状结构化战略外在表现为区域性强势品牌。如扳倒井国井在山东市场，丰谷酒在成都市场等。
单一核心品牌（产品系），单一细分市场（消费群意义上的目标市场）也能形成点状结构化战略，其外在表现为细分市场销售。如口子窖五年、洋河蓝色经典等。
虽然很多企业都注册了不少商标，也开发了相关产品，但真正有市场竞争力的品牌或者产品仅有一个系列，我们也将其当作单一核心品牌。如尽管江苏洋河拥有洋河蓝色经典、敦煌、洋河大曲等独立品牌，但从省级市场或者全国市场来看，我们将其归为单一核心品牌企业。 在很多人的眼里，点状战略好像很简单，而实际上，点状战略是一种对天时、地利、人和要求都很严格的战略模型。不仅如此，一线白酒品牌与二线白酒品牌之间，区域性品牌与全国性品牌之间，实施点状战略的成功几率和周期往往差别很大。
点状战略往往承载战略转型需要，成功了，会对企业产生深远而积极的影响，如果失败了也将会造成非常严重的打击。特别是核心品牌与公司母品牌合一的时候，这种影响往往更加深远。点状战略就像足球比赛，时间、地点、气候、氛围等往往都可能造成比赛结果的千差万别！选择点状战略需要高度的灵活性思想！
点状战略资源匹配
选择一种战略，一定是在审视自身资源的基础上做出取舍。如果脱离企业经营实际去进行战略选择，成功几率非常小。选择点状战略的白酒企业需要具备怎样的资源匹配能力？我们从企业发展最基础的人财物资源来进行分析。
本文特别将人的要素放在十分重要的位置。为什么我们要特别构建一个“人”的要素？因为中国白酒是一个特殊的传统性行业，她夹杂着中国传统文化，充满了政府力介入，同时承载
着中国式权谋。西方对于人力资源研究更多着眼于系统团队，但中国白酒应更加注重核心领导人的精神特质与职业经理人的配合。因此，在我们的结构化战略中，对白酒企业人员属性做了定性的描述。
点状战略资源特点一：强势老板是决定点状战略成功的核心要素 成功实施点状战略的白酒企业都有一个非常强势的老板。 特征表现为：
坚持核心品牌思想不动摇：采取点状战略的白酒企业，老板的思想往往非常坚定，特别是当遭遇经营阻力时候，老板十分善于通过挖掘潜力、借助外力方式，改善经营策略，调整系统战略。
面对困难局面思路不混乱：选择点状战略的白酒企业，老板往往具有很强的韧性，面对困难局面，不会出现慌乱，而是科学地总结与思考解决方法。
市场与经营方面的爱好与天赋:对于市场的研究或者领悟非常深，每年都会有相当长时间在市场中深度调研。
企业大局与运营细节的掌控：十分强势的市场掌控能力与对企业大局全面的思考。选择点状战略白酒企业，在战略上发言权最大的是老板，因而能否抵制诱惑也是看老板。
点状战略资源特点二： 专业经理是执行主力军
为什么有些白酒企业点状战略起点很好，实际操作困难重重？主要原因就在于经理层。即无论是思想观念，还是专业能力，无论是职业素养，还是经营品格，经理层都无法满足强势老板对市场的判断，导致很多好的决策虎头蛇尾。
点状战略对于经理层的首要要求是学习能力。由于点状战略需要强大的战术执行力，同时具有高度的灵活性，要求经理层市场应变能力非常重要，而专业学习能力是经理层能力跟上市场变化的保证。
同时，点状战略对于经理层的思想素质要求很高。中国白酒操作上诸多的灰色地带，需要经理层队伍人格品质与心理素质都过硬。 点状战略资源特点三： 轻捷的组织结构
单一组织结构是实施点状战略白酒企业首选。这种组织结构十分轻捷，完全以市场需要来进行灵活设置，当然，为适应市场的需要，也会设置一些临时性组织，在完成使命后，这些临
时性组织结构被撤销或者移师新的市场。
很多选择点状战略的白酒企业会设置一些销售副总岗位，特别是在一些核心市场，或者战略型攻坚市场。设置副总岗位也是组织轻捷需要，以确保决策高度集中与执行高度落地。一般情况下，副总这个级别可以做到直接调动市场部、财务部、物流部等部门的市场资源，也可以与决策层形成市场直通车。
点状战略企业行政性岗位设置往往非常谨慎，在企业组织系统中，行政性组织被大大压缩，人力资源大幅度向市场型岗位倾斜。根据华闻华通的研究，点状战略白酒企业行政系统人员编制占整个人力资源结构的比例不会超过5%，提高了决策效率。
点状战略资源特点四： 市场资源高度集中
很少有白酒企业具备同时攻击若干个市场的战略型资源。选择点状战略的白酒企业出于对老板、经理管理幅度等的考虑，一般采取各个击破的市场战略。成功实施点状战略白酒企业，往往会在市场选择与资源集中上形成有效的共振，获得良好的市场效果。
实施点状战略，需要企业财务资源具备快速聚焦的能力，对企业现金流要求很高，强大的现金流能力是点状战略型白酒企业必备条件之一。
点状战略资源特点五： 聚焦的品牌战略
选择产品品牌作为点状战略焦点品牌，规避直接使用大品牌作为载体。我们发现，几乎所有成功的点状战略白酒企业都是运用产品品牌突出重围的，如洋河通过蓝色经典、口子通过口子窖、泸州老窖通过国窖1573等等。
不难发现，成功的点状战略企业，大品牌与产品品牌之间的定位关联非常密切，产品品牌含有显著的大品牌胎记；但同时产品品牌也可以超脱大品牌。因为超脱，产品品牌获得了大品牌很难获得的巨大市场成功。
成功的点状战略白酒企业都十分注重借力大品牌基因，当然前提是大品牌本身比较健康。不过，仅有结构上的关联还远远不够，产品品牌还需要承载母品牌的基因（DNA），惟其如此，以产品品牌为导向的点状战略才比较容易获得成功。
点状战略资源特点六： 差异与多元并举的营销要素
差异化产品特征——产品高度差异化是实施点状战略重要的物质基础。点状战略属于战略聚集，对产品或者产品品牌的高度差异化要求很高。一般情况下，制造商都会借力咨询公司来完成点状战略产品升级改造，如口子窖五年、洋河蓝色经典、太白大手笔、扳倒井国井等。 中高端价格区间——中高档价格是点状战略又一很重要的物质基础。提升产品结构是白酒企业选择点状结构化战略的出发点，而中高档白酒企业才具备提升经营结构的战略资源。在价格区间上，点状结构化战略白酒企业选择中高档价格区间居多。
多元化渠道建设与传播特点——实施点状战略的白酒企业在渠道选择上比较多元化，所谓“条条大路通罗马”。一般情况下，深度协销、盘中盘以及直分销都可以满足中高档产品市场战略的需要。在传播上，点状战略也是方法多样，在我们研究的案例中，既有通过大传播实现了点状战略突围的，也有通过地面传播实现点状结构化战略突围的。
点状战略资源特点七： 制造商主导的商业模式
对于点状战略白酒企业来说，大多数品牌影响力层次比较低，授权贴牌的空间与能力相对较小，即使有授权贴牌经营，也往往表现为不对等的商业模式，制造商很容易被边缘化成为一个纯粹的基酒生产厂家，因此，选择点状战略的白酒企业，在商业模式上，表现为单一的厂家主导型商业模式。
在核心战略型产品品牌取得市场成功后，聪明的厂家会开展品牌授权经营，通过品牌授权经营，获得品牌性利润。如口子窖等品牌，就是在核心产品品牌五年口子窖取得巨大市场成功后，展开品牌性延伸经营。
点状战略特征表现
高度灵活性。点状战略选择往往是白酒企业经营结构调整的关键性选择，一般情况下，都会赋予核心品牌高度的经营自主权，同时也意味着需要非常高超的策略能力。
强大爆发力。点状战略成功的核心特征是必须具备强大的市场爆发力！对于一线品牌来说，策略恰当的时候，这种爆发力往往来得比较迅速，而二线品牌则相对缓慢。
资源聚集性。资源聚集也是点状战略核心特征之一。由于点状战略周期不同，资源聚集与分配的过程往往相差很大，但是总体资源上聚集特点不会改变。
尖锐（系统）攻击性。点状战略往往针对具体基地市场，或者细分市场来展开，二线品牌点状战略往往需要具备尖锐攻击力，而一线品牌点状战略更加具备系统攻击力。
案例：古井贡酒模糊的品牌战略
用聚焦的品牌战略，我们可以分析老名酒古井贡酒前些年徘徊不前的原因。 古井——企业名称，企业商标。 古井贡酒——产品品牌 龙韵·古井贡酒——子产品品牌
国宾·古井贡酒/国宴·古井贡酒——子产品品牌 淡雅·古井贡酒946/948——子产品品牌 年份·古井贡酒——子产品品牌
从形式上看，古井贡酒执行的是一套比较严谨的产品命名法则，前缀+古井贡酒。但由于古井贡酒本身就是产品品牌，实际上延展出来的属于子产品品牌。不仅如此，古井贡酒在产品命名中选择的龙韵、国宾、国宴、淡雅、年份等都属于白酒共性化要素，不构成独立的产品品牌属性。好的产品品牌也是企业重要的核心资产，如安徽双轮酒业产品品牌——“高炉酒”与“高炉家”双双获得中国驰名商标；“洋河”与“蓝色经典”也双双成为中国驰名商标。事实说明，产品名与产品品牌是完全不同的两个概念。
我们看到，古井在品牌表现上创新意识充足，但逻辑性欠缺的创意，呈现出散射的特征，不利于品牌形象塑造和品牌资产积累。正因为其品牌战略存在一定问题，导致古井贡酒不可能有爆发性增长机会。特别是整个中国白酒正在进入品牌战略整合阶段，古井贡酒这种相对比较模糊的品牌战略，可能是其未来跨越式发展的最大障碍。
我们认为，古井集团在品牌战略上仍与结构化需要有所差距，其 “3+1”规划严格意义上应该是“2+1”，因为古井、古井贡、古井贡酒独立性不足，古井集团将古井贡酒与古井贡分割开来进行核心品牌处理，仅仅是一种文字游戏，而不是严格意义上的品牌化运作。 有人会问，那为什么一直以来古井贡酒销售还比较稳定？这完全得益于古井贡酒渠道设计比较科学，商业模式相对比较成熟。
案例：口子窖凭什么后来居上？
上世纪九十年代末，安徽市场上两“口子”正在为商标权之争打得热火朝天。淮北市政府与濉溪县政府分别把持着淮北市口子酒厂与濉溪县口子酒厂经营权，两“口子”各为其主，在市场上展开了旷日持久的价格大战，结果是两败俱伤。直到1997年，通过当时的安徽省经贸委协调，两“口子”合并，成为新的安徽口子酒厂。
合并后的口子酒业通过深度调研，找到了自己的突破方向：选择核心产品品牌、核心市场，建立企业主导型的结构化战略。由于方向与方法恰当，口子窖这个核心产品首先在南京、合肥市场取得重大突破，从而奠定了口子酒全国性扩张的基础。
等高线市场：口子窖是一个十分聪明的企业，通过市场规模参数与市场影响参数分析，选定主攻核心城市市场。这些核心城市的消费习惯、市场规模等非常相近。据此，口子窖提出了自己的市场布局策略：首先从白酒消费主力城市开始入手，建立核心基地市场。口子窖将合肥、南京、西安、郑州、武汉、福州、兰州等城市作为自己核心市场，通过对省会一级市场的启动，带动与影响省级市场全面启动，从而获得巨大市场机会，也就是盘中盘所倡导的20/80法则。
1/3市场份额：口子窖在外地城市市场有一个基本的心理目标——1/3市场份额。口子窖到一个市场目标并不是要取代当地品牌，而是获得绝对量的1/3市场份额。在口子窖的意识里，地产品牌是地头蛇，强龙不斗地头蛇，因此一般不会去触及地产核心品牌的核心利益，降低了市场进入阻力。其次，对于全国性品牌，口子窖一般也不会去触及其核心利益，防止全国性品牌调集资源集中攻击自己。
口子窖今天的成功还有一个更加重要的因素，就是亮剑精神！口子窖所聚焦的省会市场从来就是中国白酒竞争最为激烈市场，武汉有白云边、枝江、稻花香、黄鹤楼等品牌；南京有洋河、双沟、今世缘等品牌；西安有西凤、太白、三粮液、老榆林等品牌；此外还要加上川酒、黔酒等全国性品牌。通过亮剑精神，口子窖获得了徽酒冠军的殊荣！但也正因为其太看重一城一地得失，使得口子窖企业的战略高度上出现一定障碍。
案例：八年，洋河如何跻身第一集团
2002年前后的江苏洋河酒厂面临前后被夹击的艰难境地。在白酒中高端市场，川酒一直居于领导性地位，洋河在高端市场上很难实现突围，同时徽酒在中档酒市场构筑壁垒，面对残酷市场竞争，洋河面临生死存亡考验。
当时的洋河酒厂希望借助经销商力量实现市场战略性突破，为此，洋河酒厂与经销商联合推出了“国宴洋河”产品。但是，对于一个缺少主流产品的白酒企业来说，洋河的这个想法是不可能实现的。正是在这样背景下，洋河迅速调整企业运营结构，将核心产品转移到公司独立运行轨道上，洋河的结构化战略获得了市场广泛的响应。
首先，洋河酒厂在经过多年市场徘徊后，找到了自己的核心结构化模式——点状战略模式，并且在企业内外整合资源，坚定不移地推行点状结构化战略；
其次，资源配置上完全符合点状战略特征需要，特别是在品牌、市场以及经营主体上定位清晰。在品牌战略上，尽管其也曾经推出独立品牌敦煌，但洋河蓝色经典作为核心品牌的地位从未动摇过。在市场定位上，立足江苏基地市场，拓展中原战略性市场，进军华北与西北机会性市场，形成了比较科学合理的市场格局。在经营策略上，坚持企业独立自主经营的战略思路，战略资源的配套符合点状战略核心需要。
第三，品牌战略规划上的专业思考十分精准。细心的人可以发现，洋河在品牌上始终将洋河与蓝色经典品牌采用并行方式操作。蓝色经典不仅已经成为注册合法商标，而且已经获得中国驰名商标称号。但洋河为什么仍然将两者并行处理？最重要的原因就是结构化战略需要！点状结构化战略要求必须是与主品牌命名与内涵高度关联的产品核心品牌策略，才能承载经营体的战略功能。同时，产品命名的独创性与关联性使得洋河蓝色经典脱颖而出！相反，自从国窖·1573取得成功后，“国”字号的高端产品开始大规模涌现，如国井、国密、国宴、国风等等，但是这些号称“国”号的高端酒却远远没有国窖那么幸运了。
线状战略：群狼战斗队
线状战略需要企业的主体性与多元化上谨慎拿捏，在品牌资源和市场资源之间找到动态平衡点。如果分寸拿捏不到位，群狼效应很可能变成“群狗效应”，要么一盘散沙，要么内斗得头破血流。
线状战略基本形态
线状结构化战略出现了很多平行性品牌，如五粮液、五粮春、五粮神、五粮醇等品牌。从命名来看，它们都“姓”五粮，但是“名字”却不一样。消费者能够毫不费力地感受到它们之间的血缘关系，我们称之为平行性品牌。多平行品牌是线状结构化战略一个十分典型特征。多经营主体，说明除企业自身拥有比较独立的市场运营体系之外，一大部分外来资本，或者超级经销商开始利用制造商平台，独立运营平行性品牌。
凡是经历了点状结构化战略的白酒企业，都会考虑进一步进行市场放量，推动线状结构化战略。江苏洋河最近便传出将淡化蓝色经典，主推海之蓝、天之蓝、梦之蓝等三个主导产品品牌，希望通过蓝色系列产品品牌，实现更大市场规模。但是，点状结构化成功并不意味着其
线状结构化战略就水到渠成，即使是洋河。
很多情况下，线状战略确实可以起到加快规模化经营的良好效果。目前，中国白酒行业实践线状结构化战略的群体也是最多的，但是真正掌握线状战略运作规律的却很少。其规律应为： 一、 多平行品牌战略面对单一基地市场：深度细分，但很容易内斗。多平行品牌运作单一基地市场需要在市场价格带与消费者深度沟通上做文章，容易做到深度耕耘市场，深度覆盖市场战略目标。但多平行品牌面对单一基地市场的缺点也是显而易见的，容易产生市场内斗，不利于市场规模的培育。
二、 多平行品牌战略面对多个基地市场：科学布局，良性竞争格局。多平行品牌面向多基地市场是培育线状结构化战略比较理想的选择。由于市场地理面积扩大，线状结构化战略本身就是希望通过平行性品牌的建立扩大市场规模，因此，多平行品牌、多元化经营主体、多基地市场等三个要素，才能够培育出健康的线状结构化战略体系。
线状战略资源配置
线状战略资源特点一： 消极老板打造积极平台
推行线状战略的白酒企业老板与点状战略老板有很大的不同。点状战略白酒企业老板是一个积极老板，老板事无巨细参与企业战术制定和执行层面工作。但线状战略白酒企业更需要的是老板的协调与利益平衡能力。由于企业很难做到绝对公平，因此，所谓消极老板更多是充当一种缓冲带的角色。
消极老板是一个相对概念，消极老板主要表现在市场操作战术性参与会比较消极，而将工作重心转移到更加后台的打造高效、透明的平台系统上来，包括政府资源疏通，各种协会深度参与，各种利益主体相互协调等等。实际上，应该这样来描述线状战略的老板：消极的前台老板与积极的后台老板。
线状战略资源特点二： 高级职业经理人与分权管理
由于老板不再是操盘手，而致力于平台打造，因此，市场管理要从中央集权转变为高度分权。分权是一种深刻的管理模式变革。线状战略白酒企业必须要拥有一批高级职业经理人，他们能够独当一面，承担起准老板的功能。
第一，懂得白酒品牌运作的专业知识，具备良好的职业素养。由于线状战略属于典型的多品
牌运营，高级职业经理人不仅要了解品牌战略，还要了解品牌传播策略。品牌战略的掌握主要帮助高级职业经理人处理内部品牌的竞争关系，而微观的品牌传播策略则是着眼于营销实践需要。
第二，了解与熟悉作为企业经营者在财务、人事、成本以及宏观市场等方面的系统判断。由于高级经理人已经具备了准老板功能，因此，对高级职业经理人的经营能力要求将更加复合，包括职业经理人的“老板情商”。
分权管理的关键是如何通过虚拟经济考核，建立起新型的领导者与操盘手、领导者与基层员工、操盘手与员工三方利益关系平衡。分权管理模式能否成功最重要的标志就是三方关系的平衡性再造。
线状战略资源特点三：组织事业部结构与经销商品牌化结构
几乎所有的线状战略白酒企业，都会选择事业部制的组织结构。事业部首先是经营中心，然后是利润中心。如郎酒集团推行的红花郎事业部、青花郎事业部、新郎酒事业部等多种事业部市场运营体制。
同时，贴牌经销商具备很强的类厂家运营功能，如五粮液为了最大限度地发挥贴牌商在企业战略中的类厂家职能，组建了具备品牌事业部职能的“五粮液品牌商运营团”组织。采取线状战略的白酒企业一般情况下都会导入战略合作者，这些战略合作者在遵循企业核心品牌战略原则的基础上，在运营方式方面更加注重将自己融入到白酒制造商经营体系中，从而成为类厂家的全面经营性组织。如果没有相当规模的战略合作者，线状战略基本上很难获得巨大成功。
线状战略资源特点四：重点品牌重点投入，辅助品牌渠道拉动
市场资源投入上，企业需要考虑到内外有别。一般情况下选择线状战略的白酒企业，都会注重硬广告资源主要投入在厂家主导的核心品牌上，对于战略合作者的关联性产品品牌，更多通过渠道政策进行市场拉动。
市场推广资源一般是根据各个市场对相关产品品牌真实反应进行分配的，这中间，市场推广资源一般会向拥有竞争优势的产品品牌适当倾斜。
线状战略特点五： 有规则的品牌延伸
并不是所有的品牌都可以直接进行线状战略延伸，有些品牌需要专业人士对核心品牌进行适
当的判断与解构，然后才可以进行结构化延伸。
很多白酒企业一直比较困惑：我们也取了很多名字，但是为什么没有发挥出巨大的效应？有些时候尽管企业创造了很多产品品牌，但是由于没有遵循结构化规律，在实际经营中不但没有形成“群狼效应”——为了同一个目标，有序出击、一致前行，反而让更多的企业产品品牌在市场上相互撕咬，两败俱伤。
1+8+9品牌战略一直是五粮液品牌战略规划的核心，“1”是指打造一个世界性品牌，“８”是打造八个全国性品牌，“９”是打造九个区域性与细分市场品牌，总体数量就是18个。但是，经过激烈的市场竞争，五粮液的品牌数量增加并没有带来市场规模的更大提升。如今，五粮液虽然还是保留了中国白酒大王的桂冠，但是销售额上已经与几乎是单一品牌的茅台非常相近。
我们发现，对于二线名酒来说，线状战略品牌极限是１０个产品品牌，超越１０个产品品牌，母品牌的承载与企业综合管理能力都会面临巨大挑战。我们在服务陕西太白酒时，提出陕西太白酒品牌规划为１２３４品牌战略，10个品牌的战略权重上肯定不一样，但１０个品牌，在数量上已经进入到太白酒品牌承载极限。
线状战略资源特点六： 共性与个性统一的产品结构
线状战略白酒企业在产品包装上的共性化元素与差异化元素通常是完美地统一在一起的。将郎酒产品的瓶子放在一起，就会发现，各种郎酒产品品牌在形状与精神内涵上有着非常奇妙的共性化特征，但同时性格上有相当大的差异。线状战略白酒企业产品品牌包装设计需要全面、系统地进行，辩证关系处理是确保线状战略在统一战略下得以成功实现的基本保障。
线状战略资源特点七： 复合型渠道
复合型渠道战略是线状战略白酒企业的必然选择，渠道区隔方法也是决定线状战略能否成功实施的关键性要素之一。汾酒虽然在其他线状战略要素上无懈可击，但在渠道区隔上出现问题，使得线状战略难以奏效。从大的模式上看，线状战略渠道包括三种形态，其一是直营，自建终端，如五粮液的全国市场专卖店体系，很多二线品牌自建终端等等；其二是代理制，这也是线状战略最为常见的渠道形式；其三就是授权买断以及贴牌运营。
线状战略特征
线状战略核心特点是：主体性与多元化。推行线状战略需要更加审慎对待品牌资源与市场资源，谨慎处理制造商经营独立性与经营主体多元化之间的关系。
主体性特征：实施线状战略首先需要一个相对比较独立的经营主体，而且这种主体性经营一定以品牌为导向。缺少品牌导向的经营主体去实现线状战略，往往是比较危险的。 多元化特征：几乎所有实现线状战略的白酒企业都会选择多元化经营。最早实现线状战略的五粮液集团就是通过授权经营、贴牌买断等多元化经营手段，获得规模化经营效果。可以说，多元化是最大化线状战略的充分条件！
案例：郎酒与泸州老窖，典型与非典型的线状战略实践者
虽然郎酒与泸州老窖均选择了线状战略，但是在阶段与形式上还是有很大的差异。 在时间顺序上，泸州老窖先推高端核心品牌（国窖1573），在国窖1573取得巨大市场成功以后，才进行系统的产品品牌提价与延伸，同时进行跟进线性产品品牌的授权代理。实际上，泸州老窖是充分实现了点状战略之后，才升级到线状战略，是一种渐进式的发展战略思路。泸州老窖实际条件远远优越于二线名酒，因此，泸州老窖除执行相对比较宽松的主流线状结构化战略，还拥有一些独立品牌，如永盛烧坊、盛世天香、一品坊等独立品牌。
郎酒选择的则是跨越式发展道路。几乎是同一时间，红花郎、如意郎、青花郎、蓝花郎、黄花郎，以及新郎酒、福郎酒、国藏郎等等系列产品迅速占据各地市场。郎酒推出的产品品牌借助了香型分类的方法，红花郎主要覆盖酱香型产品，并且严格禁止贴牌产品进入；新郎酒主推兼香型，也是进行限制性进入手段；对于浓香型产品贴牌产品，全力推动多元化经营。郎酒基本上是直接进入到线状战略，并且获得了巨大商业成功。
泸州老窖一直认为自己实行的是双品牌战略，即国窖系列与泸州老窖系列。
但我们还是认为国窖与老窖同属一个核心词下的两种品牌分类，其产品品牌精神内核并无多大的变化，由于品牌格式化并不是很严谨，因此，我们称之为不完全线状战略。
郎酒集团采取的则是完全线状战略手段，无论是商业运营模式，还是产品品牌的格式化规范，都十分符合线状战略发展特征与发展规律，是难得的线状战略典范。
面状战略：多点阵地战
拥有多个不相关联的核心品牌，考验着决策者战略思维的深度与宽度。这种战略，品牌结构越复杂，成功机率越低。
面状战略基本形态
面状战略是指两个或者两个以上核心品牌构建的运营载体，可以是单一基地市场，也可以是多个基地市场，关键看企业的人力资源与市场财务资源能力。
两个或者两个以上核心品牌相互之间的品牌属性特征并无明显关联，而是独立性比较强。 运营过程中，两个或者两个以上独立品牌之间形成一种平面关系，但还是属于白酒范畴的战略经营。这种平面关系有时表现为三角形，有时表现为梯形，有时表现为菱形，有时表现为平行四边形等。根据华闻华通咨询研究，平面图形越简单，面状结构化战略越容易获得市场成功。
行业的实际情况是，点状战略形成了许多成功的经验，线状战略成功几率并不是很高，特别是母品牌不成熟，或者缺少核心产品品牌企业更难以成功。而选择面状战略的白酒企业在现实中的成功几率则更加低。我们在接下来的战略模型分析以及特点中将给大家展示面状战略基本规律，为大家剖析面状战略为什么成功几率很低？
面状战略资源配置
面状战略资源特点一： 站在战略与资本高度的老板
选择面状战略考验着老板两方面的能力，其一是战略性思考的能力，这种战略性思考表现为对行业的判断，对市场营销趋势的判断，对经济环境的判断。
如全兴集团选择在2000年推出超高端白酒核心品牌水井坊，选择在广东市场上市等动作，都是考验决策者战略思考的深度与宽度。选择在价格体系上超越五粮液、茅台，不能不说是决策者对行业趋势和经济环境准确把握的神来之笔。舍得酒就没有那么幸运了，舍得酒选择相对比较狭小的深圳作为核心市场，也大大地限制了市场拓展的空间。
其二就是资本化运营。无论是水井坊，还是舍得，都选择了战略性合作伙伴，水井坊选择的广东耀生集团就是实力雄厚的房地产大腕。随着市场扩展，全兴很聪明地通过资本运营，将水井坊的所有权与经营权收回，并对操盘手姜杰 “杯酒释兵权”，显示了全兴集团高超的资本运作水平与人事布局能力。
面状战略资源特点二： 授权与受控的操盘手
在面状战略白酒企业，经理层属于有一定自主权的操盘手。但面状白酒企业一般并不实行事业部制，因此，职业经理人更多是操盘手，而不是事业部制准老板。
由于实施多核心品牌战略，老板需要大量的高素质的职业经理人作为操盘手出现。其中，操盘手并不具备决定企业方向的能力，仅仅是委托方的代理人，其授权范围主要是经营上的把握与实际操盘。专业上高度授权与财务上高度受控是面状战略白酒企业职业经理人的特征。
面状战略之资源特点三： 独立法人公司运作核心品牌
成功实施面状战略的白酒企业，都采取了独立法人公司运作核心战略性品牌的组织架构。这一点与线状战略、点状战略有很大的差异。如全兴集团推出水井坊酒，成立了专门的成都水井坊酒业有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立专门的四川舍得酒股份有限公司。这种设计具有两个方面的现实意义：
第一，考虑品牌兼容性问题。多核心品牌继承原来企业品牌资产的可能性很小，不仅如此，原品牌的固有认知还有可能拖累新核心品牌。选择独立法人公司可以有效规避不利影响。 第二，进行营销方式与企业文化重建。重新建立法人公司可以有效规避原企业对新核心品牌的不利影响，开辟新的营销模式，培育新的企业文化。
面状战略资源特点四： 市场资源高端化
实施面状战略的白酒企业，市场资源高端化趋势非常明显。由于绝大部分白酒企业将引入新核心品牌作为自己企业实现战略转型的标志，毕其功于一役，该企业会将主要资源投入到新核心品牌中去，表现出点状战略资源聚集的特征。
同时，伴随着核心高端品牌的焦点投入，在原有品牌上，面状战略白酒企业原有核心战略型品牌的渠道战略将会发生深刻的变革。
面状战略资源特点五： 复杂的多核心品牌
选择面状战略的企业主要有两类：第一类，同一公司名称下的多核心品牌运营，如河南宋河粮液股份有限公司与山西杏花村汾酒股份有限公司；第二类，不同法人公司独立经营的多品牌面状战略，如全兴集团的成都水井坊酒业有限公司，沱牌集团的四川舍得酒业有限公司。 第一类面状战略是历史形成的，企业只能被动地接受，多核心品牌战略往往不是十分成功，
即使短时间里获得成功，历史遗留问题依然会长期困扰这类企业。它们在品牌结构上往往比较复杂，诸如菱形结构、平行四边形结构、梯形结构等。第二类属于自己主动变革的选择，在商业模式立意上更加成熟。在构建品牌结构上，北京华闻华通咨询建议规避比较复杂的结构，选择结构比较简单与稳定的三角形结构，掌控起来相对比较简洁明了。
面状战略资源特点六： 点线结合的营销策略
面状战略的产品特点表现非常复杂。一般情况下，中高档产品核心品牌往往执行产品高度差异化策略，但对于中低档核心品牌，则追求细分市场相对差异化以及标准化策略。 由于面状战略中有点状战略，如水井坊酒、舍得酒等品牌就表现出点状战略所有特征，因此价格区间上有很明显的点状战略特征。同时，面状战略中还有很多线状战略特征，如汾酒集团的国藏汾酒、青花瓷汾酒、蓝花瓷汾酒、老白汾酒等，价格区间就表现出线状战略特征。因此在营销上要求企业做到点线结合。
面状战略的渠道模式表现非常复合，同时对促销形式与广告传播形式有非常严格的要求，一般情况下，我们建议最好能够借力专业媒介机构与专业营销策略机构，对促销传播资源进行科学规划。
面状战略资源特点七： 三种商业模式
面状战略白酒企业主要有三种组合的商业模式，三种商业模式各有利弊：
1、严格的中央集权式商业模式，如宋河粮液。这种模式可以最大限度地控制市场与决定市场利润，但由于过于集权，对市场资源整合能力偏弱，市场反应速度慢，同时对企业管理能力、企业人力资源储备都有很高的要求，如果人力资源跟不上问题就很大。
2、核心品牌掌控在厂家手里，同时也授权买断商经营，如老白汾。这种模式可以有效地运用社会资源，做到为我所用，如老白汾在河南市场上的成功，最重要原因就是授权代理模式。但是这种模式市场管理难度更大，市场管理混乱与假货横行往往都是由于授权经营所致。 3、多法人公司运营商业模式，如全兴水井坊、沱牌舍得酒等。这种经营模式可以做到企业利益最大化，也可以做到市场管理的严谨性，因此，未来多核心品牌的面状结构化战略，建议采取多法人结构运营模式。
面状战略特征
多核心品牌。拥有两个或者两个以上核心品牌是面状战略重要特征。这是真正意义上的多品牌战略，而不是点状战略、线状战略中所谓的延伸性品牌。如汾酒集团就拥有三个核心品牌，汾酒、杏花村、竹叶青。这三个品牌不仅在形式上毫无关联，而且品牌的内涵与外延上也是毫不相干。同样道理，舍得酒与沱牌酒、全兴酒与水井坊酒也是双核心品牌战略。 多核心品牌全部由厂家主导。虽然是多个核心战略型品牌，但是在经营战略上，多核心品牌主导经营权依然在厂家手里，这也是面状战略十分重要的基础性特征。如果核心品牌其中一部分控制在经销商或者买断商手里，则面状战略条件也就不成立了。
核心品牌平行化。所谓平行化特征是指核心战略型品牌必须具备完全独立性。多核心品牌要么是母品牌已形成非常稳定的消费者认知，难以延伸，需要重新创办核心战略型品牌（如沱牌与全兴当年创建新的核心品牌,就是因为沱牌已形成了低端品牌的认知，而全兴也面临着品牌老化。虽然舍得与水井坊结果完全不同，但这是战术性手段差异，沱牌与全兴结构化战略选择本身并没有任何问题），要么是香型特点需要重新导入核心战略型品牌，如汾酒与杏花村就是为了满足不同香型而形成的核心战略型品牌。
多元化经营主体。从选择面状发展战略的白酒企业来看，多元化经营主体还不成熟。无论是全兴，还是沱牌，无论是宋河还是双沟，在选择多核心战略型品牌经营上都或多或少地出现了问题。比如全兴集团的水井坊，全兴的品牌价值没有被发挥出来。而相对比较成型的可能是汾酒集团，汾酒在授权汾酒核心品牌的买断经营如杏花村核心品牌的买断经营上还是有很大的突破，值得学习。这其中汾酒集团采取的是香型区分的方式进行面状战略的多元化经营，效果不错。
案例：选择了面状战略的宋河
河南宋河已经是扎扎实实地成为一个多核心品牌白酒企业。目前，宋河着力培养的主要有共赢天下、宋河粮液、鹿邑大曲三个核心战略型品牌，这三个核心品牌无论是产品命名上，还是品牌定位上，抑或是市场定位上都完全独立。并且，核心品牌均形成产品系列。其中，共赢天下作为宋河酒业超高端核心品牌，产品数量上比较少，具备点状特征；鹿邑大曲作为低端核心品牌，产品数量上也比较少，构成点状特征；而宋河粮液作为宋河酒业核心中档品牌，产品数量众多，三个核心品牌构成了菱形面。
但从专业角度去看，宋河选择多核心品牌战略无论是市场空间，还是人力资源，无论是财务
支持还是专业能力都存在很大的问题。
第一，宋河是否需要选择多核心品牌战略进行市场化定位？单纯从品牌战略规划角度看，多核心品牌战略实际上并不符合宋河这样的中型白酒企业，宋河的发展战略选择面状战略，并且是一个菱形的面状战略是危险的。如果其选择线状战略，推出诸如宋河·东京梦华等改变宋河品牌气质的核心产品品牌战略，市场可能是另一番景象。华闻华通在研究中发现，宋河粮液的母品牌气质明显不支持中高档延伸，就如同洋河大曲一样，如果宋河粮液采用洋河推出洋河蓝色经典的策略，则宋河粮液中高档之路可能要更加顺畅一些。
第二，宋河是否一定需要将多品牌战略放在一个篮子里操作？当然，由于历史原因，鹿邑大曲属于宋河原有低档酒品牌，切割起来非常困难，但是共赢天下完全可以考虑独立运营。 第三，宋河在商业模式上是否一定要采取全面的中央集权式经营？如果宋河能够做到在主品牌宋河粮液上策略性授权买断，可能市场效果就完全不同了。因此，商业模式也是宋河面临挑战的重要方面。
立体战略：合纵连横
立体战略的实质，是企业的相关多元化战略。实施立体战略考验的是企业文化的兼容性，凝聚力、企业家的远见和整体驾驭能力以及产业价值链整合与布局。
立体战略基本形态
立体结构化战略主要有三种形式，一种是白酒产业的立体战略。如五粮液集团围绕五粮液核心战略品牌进行了一系列立体结构化战略延伸，形成了圆柱形立体战略。很多白酒企业模仿五粮液品牌结构化战略，结果画虎不成反类其犬。
另外一种是相关多元化立体战略。目前，一线白酒企业基本上均涉足相关多元化。如五粮液分别进入了果酒行业、保健酒行业等；茅台进入了啤酒行业、果酒行业以及保健酒行业；汾酒集团也涉足果酒、保健酒等酒水领域。但是，与它们如日中天的白酒地位相比较，它们在相关多元化上的成就确实乏善可陈。
还有一种立体战略，就是价值链多元化。如稻花香、枝江以及泸州老窖等白酒企业，由于其白酒规模很大，对包材等上游产业需求十分庞大，这些白酒企业便顺势而为进入到价值链多元化发展，形成了价值链多元化结构。这种价值链多元化不是我们今天所要研究的品牌导向
的立体结构化战略，因此，不做深入研究。
我们认为以品牌为导向的相关多元化立体战略，成败关键取决于四个核心要素：品牌战略、基地（细分）市场、产业关联度以及经营主体，而白酒企业进入相关多元化首先选择的往往是酒水行业。
立体战略资源配置
立体战略资源特点一： 老板是人力资源专家
相关多元化白酒企业老板必须成为人力资源方面的高手，整个公司战略中，人力资源处于十分核心位置。一个欲从事多元化战略的老板，在人力资源战略上如果不能获得突破，是很难获得相关多元化成功的。
老板的人才战略主要包括：行业人才的网罗、核心经营层培养、人才结构优化、人力资源市场化操作、人才队伍稳定等等。一般情况下，实施相关多元化需要老板真正将企业人力资源培训放到战略高度。华泽在这方面的表现堪称典范。
立体战略资源特点二：职业经理人为独立法人的操盘手
相关多元化白酒企业一般实行独立法人机构。高级职业经理人一般都承载着老板与操盘手双重功能。但事实上，由于选择多元化的白酒企业主业往往非常强势，这些相关多元化中的其他酒水产业资源空间比较小，导致相关酒水行业无论市场规模，还是营销手段上均缺少相对独立性。这是立体战略企业常犯的错误。
立体战略资源特点三： 集权与分权并存的管理模式
目前，白酒企业相关多元化战略出现了两种管理模式，一种是高度中央集权化管理，如茅台、五粮液、汾酒等著名白酒企业；另外一种充分分权化管理，仅仅在资本层面有一些联系，如华泽集团（金六福）、中粮集团等，两种管理模式各有利弊，但相对来说，采用充分分权式管理模式更加容易取得成功，特别是企业名称与品牌名称都分开的情形比较容易获得成功。
立体战略资源特点四： 股份制与集团化组织
相关多元化战略需要的宏观组织结构主要是股权结构形式。由于酒水行业已经属于充分竞争
行业，组织上表现为股份制结构，组织体系也比较复杂。如中粮集团，既涉足白酒，兼并重组了国内多家白酒企业，也涉足葡萄酒，如长城葡萄酒，同时中粮集团还涉足油脂、种植、原粮等产业，中粮还是国有蓝筹股的上市公司，股权结构以国有股控股形式出现。五粮液对于保健酒产业采取的是参股形式，而华泽集团对吉林通化葡萄酒采取民营资本控股。 宏观组织结构对市场资源配置以及市场经营主体的影响也是比较深远。股权多元化能有效提升经营战略的适用性，这种多元化对区域性白酒企业结构化战略很有借鉴意义。
立体战略资源特点五： 导入金融工具的运营
相关多元化白酒企业一般都需要借助资本的力量来完成产业整合。如白酒行业九大上市公司，除甘肃皇台、安徽金种子以外，基本上都可以说是全国性白酒或区域性白酒企业战略整合者。虽然整合的效果我们还不好评论，但至少这些上市白酒企业在市场资源与财务资源上比自有资金白酒企业要从容，金融资本对企业多元化发展还是非常有帮助的。
立体战略资源特点六： 与战略保持高度统一的营销策略
由于立体化战略中涉及很多产业领域，单纯的微观层面的产品策略完全不适用于产品要素分析。在立体化战略模型中，我们判断产品更多需要产业的眼光。运用产业眼光分析立体化战略产品结构，最微观的工具就是波斯顿矩阵与通用矩阵。通过行业参数的细化，企业可以通过这些战略性工具，判断产品要素与行业特征吻合度，从而做出战略性选择。
产品价格与产业政策高度统一。作为食品行业，产业政策与国家政策有一定的导向性作用，立体化战略下，产品价格在一定意义上与国家政策以及产业发展方向具有高度的同一性。在我们常规的酒水行业定价中，考虑比较多的往往是四种定价行为，一种是成本性定价，一种是市场导向性定价，一种是比附性定价，一种是品牌型定价。但实际上，从宏观经济领域，还有一种就是战略性定价，即符合行业发展特点的定价。
渠道战略多元化与产业战略多元化。酒水行业的渠道选择种类非常多，特别是白酒行业，由于产品结构层次非常多，渠道操作模式也非常多。
通常情况下，我们可以通过分析终端形态判断出渠道形态。目前中国酒水市场终端形态至少有十种，因此，渠道操作形式也将有不少于十种形态。而每一种终端对于渠道成员要求也很
不一样。立体化战略由于产品多元化，带来了渠道形态的复杂化，立体化战略需要渠道资源的全面覆盖与系统化操作。
白酒企业进行相关多元化的三个前提
多专业方向的人力资源战略。所有成功导入相关多元化的白酒企业，往往都是人力资源上做好充分准备的企业，人力资源是多元化战略成功的关键。在白酒行业，金六福是实施相关多元化比较成功的白酒企业，最重要的特征就是金六福拥有满足相关多元化的人才队伍。 资本手段参与相关多元化运作。由于相关多元化对资本要求比较高，一个白酒企业如果想在相关多元化上取得成功，一般情况下都应该打开资本的大门。凭借自有资金积累很难成功做到相关多元化。
独立操作市场，构建网络是相关多元化成功的基本保证。虽然同为酒水行业，但实际市场操作手段差别非常大，特别是渠道模式上差别很大，面对这样情形，单一市场操作手段是不可能取得巨大成功的。
多元化战略的四个考验
首先，白酒企业需要对战略定位进行调整。因为多元化战略定位在观念、管理、资源配置以及微观操作上都必然要产生巨大的变化，不进行多元化战略定位的调整，就意味着视野与操作上不能够与多元化定位对接。白酒行业为什么做多元化战略成功的企业很少？原因往往就是外在形式上实现了多元化，但在企业整体发展战略定位上并没有及时调整。
其次，品牌障碍是白酒企业进行相关多元化面临的最大挑战。迷恋白酒品牌的成功，认为白酒品牌成功带来的市场效应可以化解相关产品阻力，这是极其荒唐的想法。如茅台集团，白酒产品上成就巨大，但茅台啤酒与茅台酒相差十万八千里。同样，在白酒行业风生水起的五粮液，面对保健酒市场依然是良策不多。
第三，多元化战略市场操作上的兼容性很差。比如啤酒与白酒，市场操作手段上差别巨大。啤酒产品较多选择深度分销与深度协销，但白酒产品选择盘中盘与直分销操作模式比较多；啤酒产品已经出现了寡头垄断竞争格局，而白酒行业依然是诸侯纷争，群雄并起。竞争上的差异导致市场操作上手段差异很大。
第四，多元化战略对老板、经理人、员工、企业文化等都有非常大的策略上改变，很多时候，我们在人力资源战略上常常很难做到相匹配。而实际上，企业管理层极少意识到这个问题，
不知不觉陷入了多元化战略微观陷阱。不仅如此，多元化战略下，管理风格、组织结构以及商业模式也与我们上面的点状、线状、面状存在很大的差异。
案例：华泽集团立体结构战略的智慧
华泽集团的多元化立体结构战略具有如下几个特点：
第一个特点，围绕“酒”做文章。华泽集团涉足了几乎所有的酒水领域，包括白酒、果酒、保健酒等核心酒水领域，并且取得了不俗的业绩。华泽集团构建酒水王国的战略企图正在一步步变成现实，而立体式结构化战略是华泽集团获得快速发展的根本原因。
第二个特点，完整的酒水产业价值链。华泽集团进入酒水行业起步是经销商，但由于有立体式结构化战略指引，华泽仅仅用10年时间，完成了制造商——品牌商——终端商以及资本集团的华丽转身，随着金六福酒业邛崃基地的建成，并购湖南邵阳大曲等区域性强势白酒企业，华泽集团已经成为中国市场最大酒水制造商之一。不仅如此，华泽集团还涉足酒水连锁品牌，其华致酒行成为中国著名的酒水连锁品牌。华泽集团仅仅用10年时间，构建了一个完整的酒水行业产业价值链。
第三个特点，不断拓宽的商业模式。制造商利润、品牌商利润、渠道代理商利润以及加盟连锁利润，直至资本运作中兼并重组的利润等，华泽集团几乎穷尽了所有可能的商业模式，开创了酒水行业结构化利润时代！
第四个特点，多核心品牌的独立运营。金六福、六福人家、福星、邵阳大曲、无比古方、香格里拉等品牌向着不同的市场方向各自延伸，成为镶嵌在华泽集团脖子上金灿灿的项链。
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