公司战略与风险管理.

第一节公司战略的基本概念

一、公司战略的定义

传统概念：计划性、全局性、长期性现代概念：应变性、竞争性、风险性二、公司的使命、目标与公司战略的功能

（一）公司的使命（阐明企业组织的根本性质和存在理由）公司目的：营利组织（企业）和非营利组织（红十字会）公司宗旨：反映企业定位

经营哲学（企业文化）：公司为其经营活动方式确立的价值观基本信念行为准则（二）公司的目标（公司使命的具体化）

财务有关的业绩标准：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、

股利增长率、股票价格评价、良好的现金流及信任度

战略有关的标准：获取足够的市场份额、获得持久竞争优势、各方面压倒对手

提高公司声誉、在国际市场建立强大的立足点

（三）公司战略的功能

公司战略指明了企业的发展方向

公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力公司战略是提升企业管理效能的前提和保障三、公司战略的层次

总体战略：企业最高层次的战略业务单位战略：涉及各单位主管及辅助人员职能战略：具体到每个部门，协同作用非常重要第二节公司战略管理

一、战略管理过程

（一）战略分析：评价影响企业目前和今后发展的关键因素，确定具体影响因素外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境、市场需求状况内部环境分析：企业的资源和能力、企业的核心竞争力

（二）战略选择1.可选择的战略类型：

总体战略选择：发展战略、稳定战略、收缩战略

业务单位战略选择：成本领先战略、差异化战略、集中化战略

职能战略选择:市场营销产略、生产运营战略、财务战略、人力资源战略2.战略选择过程

（1）制订战略选择方案：自上而下法、自下而上法、上下结合法（2）评估战略备选方案：适应性标准、可行性标准、可接受性标准（3）选择战略：根据企业目标选择战略、提交上级管理部门审批

聘请外部机构、战略政策和计划

（三）战略实施

企业需要有一个有效的组织结构、人员和制度的管理尤为重要公司政治扮演着重要角色、选择适当的组织协调和控制系统协调好企业战略、结构、文化和控制诸多方面二、战略变革管理（环境变化导致企业的战略变革）（一）含义

渐进性变革（量变）持续稳定前进的变化过程革命性变革（质变）不常发生，全面转化连续阶段：仅有一些小修正

渐进阶段：缓慢变化，部门性或系统性的不断改变阶段：呈现无方向无重心的特点全面阶段：短时间内发生革命性转化性的变化（二）战略变革的动因

外部环境的变化、技术和工作方法方面的变化、产品和服务方面的变化管理及工作关系的变化、组织结构和规模的变化、并购后（三）战略变革的类型

技术变革、产品与服务变革、结构和体系变革、人员变革（四）战略变革的时机选择提前性变革：正确的选择时机

反应性变革：企业已感到危机，并为过迟变革付出了代价危机性变革：被迫的变革（五）战略变革的模式协调：管理主动，变革渐进计划：管理主动，变革革命接受：管理被动，变革渐进迫使：管理被动，变革革命（六）企业战略变革的主要任务

调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构

第二章战略分析

第一节企业外部环境分析

一、宏观环境分析（PEST分析）（一）政治和法律环境1.政治环境分析

（1）企业所在地区的政局稳定状况（2）政府行为对企业的影响（3）政党所持态度及推行的基本政策（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响2.法律环境分析

（1）目的：保护企业，保护消费者，保护员工，保护公众利益不受损害（2）分类：法律法规，国家司法及执法机关，企业法律意识，国际法规定3.政治和法律环境对企业战略影响的特点

（1）不可测性：企业很难预测国家政治环境的变化（2）直接性：国家政治环境直接影响企业的经营状况

（3）不可逆转性：政治法律环境一旦影响到企业，就是不可逆转的（二）经济环境1.社会经济结构

产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策

全国发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策5.当前经济状况

税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放、政府补助6.其他一般经济条件（三）社会和文化环境1.人口因素

结婚率，离婚率，出生率，死亡率，人口平均寿命，人口年龄等

2.社会流动性各阶层的流动3.消费心理

从众心理、求异心理、攀比心理、求实心理4.生活方式变化5.文化传统6.价值观（四）技术环境

技术环境对战略所产生的影响：（1）能对客户及客户进行更有效的分析（2）使对本行业产品和服务的需求增加（3）可创造竞争优势

（4）可导致现有产品被淘汰或缩短产品的生命周期（5）使企业更多关注社会责任二、产业环境分析（一）产品生命周期

以产业销售额增长率曲线的拐点划分，经营风险是不断下降的1.导入期

战略目标是扩大市场份额2.成长期

标志是销量节节攀升，战略目标是争取最大市场份额，主要战略路径是市场营销3.成熟期

标志是竞争者直接出现挑衅性的价格竞争，战略目标是巩固市场份额的同时，提高投资报酬率，主要战略路径是提高效率，降低成本4.衰退期

战略目标是防御，战略途径是控制成本（二）产业五种竞争力（波特五力模型）1.五种竞争力分析

（1）潜在进入者的进入威胁

进入障碍：那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使企业的新进入者无利可图的因素

结构性障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业的市场优势行为性障碍：现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍

限制进入定价：大企业报复进入者的一个重要武器进入对方领域：寡头垄断市场上常见的一种报复行为

（2）替代品的替代威胁

直接产品替代：某一产品直接取代另一产品

简介产品替代：由能起到相同作用的产品非直接的取代另一产品（3）供应者、购买者讨价还价的能力买方或卖方的集中程度或业务量的大小产品差异化成都与资产专用性成都纵向一体化程度信息掌握的程度

（4）产业内现有企业的竞争

一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争几种竞争激烈的情况：

产业内有众多的或势均力敌的竞争对手、产业发展缓慢顾客认为所有商品都是同质的、产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高2.对付五种竞争力的战略首先，公司进行自我定位

其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点最后，公司必须努力去改变这五种竞争力3.五力模型的局限性

该模型基本上是静态的、该模型的适应性该模型的假设是理想方式

该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业可能建立长期合作关系该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面

（三）成功关键因素分析

KSF是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，是取得成功的前提与技术相关的成功关键因素与制造相关的成功关键因素与分销相关的成功关键因素与市场营销相关的成功关键因素与技能相关的成功关键因素与其他类型相关的成功关键因素三、竞争环境分析

重点集中在与企业直接竞争的每一个企业

（一）竞争对手分析（未来目标，假设，现行战略，潜在能力）1.竞争对手的未来目标

（1）对本公司指定竞争战略的作用

这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标，从而引发激烈战争的战略行为

（2）竞争对手业务单位目标分析

财务目标是什么，对风险持何种态度，是否有价值观和信念组织结构如何，何种控制和激励系统，何种会计系统及规范竞争对手的领导阶层，领导对未来发展的一致性如何，董事会成分（3）母公司对其业务单位未来目标的影响分析2.竞争对手的假设

假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业及其他企业的评价，假设往往是各种行为取向的最根本动因，可能正确也可能不正确（1）竞争对手假设分析对本公司指定竞争战略的作用竞争对手对自己的假设

竞争对手对产业及产业中其他公司的假设（2）分析竞争对手假设的主要因素3.竞争对手的现行战略正在做什么，能够做什么

4.竞争对手的能力（1）核心能力（2）成长能力（3）快速反应能力（4）适应变化的能力（5）持久力

（二）产业内的战略群组1.战略群组的特征2.战略群组分析

有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，了解某一群体和其他群组间的不同有助于了解各战略群组间的移动障碍

有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点可以预测市场变化或发展战略机会

第二节企业内部环境分析

一、企业资源与能力分析（一）企业资源分析

目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何

资源指的是企业所拥有或控制的有效因素的总和1.分类

有形资产，无形资产，人力资源

2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性物理上独特的资源具有路径依赖性的资源具有经济制约性的资源（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性

（二）企业能力分析

企业能力是企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力1.研发能力2.生产管理能力3.营销能力4.财务能力5.组织管理能力（三）企业的核心能力1.核心能力

就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力2.核心能力的辨别

功能分析：可能只能识别出具有特定功能的核心能力资源分析：分析实物资源容易，分析无形资产较难过程系统分析：过程涉及企业多种活动从而形成系统3.核心能力的评价（1）评价的基础与方法企业的自我评价产业内部比较

基准分析：比较企业和竞争对手的业绩成本驱动力和作业成本法收集竞争对手的信息（2）基准分析概论与实践

基准对象：可以衡量业绩的活动都可以成为基准对象基准类型

内部基准：企业内部之间互为基准进行学习与比较竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较

过程或活动基准：以具有类似核心经营的企业为基准，但两者不存在直接竞争一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较

基准分析练习（3）竞争对手分析

4.企业核心能力与成功关键因素

共同之处在于他们都是公司盈利能力的指示器二、价值链分析（一）价值链的两类活动1.基本活动（主体活动）

内部后勤，生产经营，外部后勤，市场销售，服务2.支持活动（辅助活动）

采购管理，技术开发，人力资源管理，公司基础设施（二）价值链确定

（三）企业资源能力的价值链分析确认那些支持企业竞争优势的关键性活动明确价值链内各种活动之间的联系明确价值系统内各项价值活动之间的联系三、业务组合分析

主要方法：波士顿矩阵和通用矩阵（一）波士顿矩阵1.基本概念

决定产品结构的基本因素有两个：市场引力和企业实力市场引力：市场增长率，决定企业产品结构是否合理的外在因素

企业实力：市场占有率，决定企业产品结构是否合理的内在因素，直接显示竞争实力2.基本原理

相对市场占有率的分界线为1.0高增长-强竞争地位的明星业务低增长-强竞争地位的现金牛业务3.波士顿矩阵的运用发展---明星业务

保持---现金牛业务

高增长-低竞争地位的问题业务低增长-弱竞争地位的瘦狗业务

收割---处境不佳的现金牛业务和没有发展的问题业务、瘦狗业务放弃---无利可图的瘦狗类和问题类业务4.波士顿矩阵的启示广泛运用在各企业具有简单明了的效果

能使企业了解到他们的作用和任务，有选择的运用资金可以帮助企业腿短竞争对手对相关业务的总体安排5.波士顿矩阵的局限

确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的波士顿矩阵过于简单

波士顿暗含的假设，企业的市场份额和投资回报成正比，但是这个假设可能不成立或者不全面

要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力在具体运用中有很多困难（二）通用矩阵1.基本原理

产业吸引力和竞争地位2.局限分化较细

用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或者一个企业的表现可能会不一致

第三节SWOT分析

一、基本原理

企业内部的优势，劣势，机会，威胁

第三章战略选择

第一节总体战略

一、总体战略的主要类型（一）发展战略

企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展1.一体化战略（1）纵向一体化前向一体化：销售商后向一体化：供应商

（3）横向一体化（指的是竞争对手）

横向一体化是企业收购、兼并或者联合竞争企业的战略2.密集型战略

（1）市场渗透—现有产品和现有市场扩大市场份额、开发小众市场、保持市场份额（2）市场开发—现有产品和新市场（3）产品开发—新产品和现有市场（4）多元化—新产品和新市场3.多元化战略

是指的是企业进入与现有产品和市场不同的领域相关多元化：与现有业务相关的战略非相关多元化：与现有业务无关的战略（二）稳定战略

是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略

风险小，可以规避许多成本，不需要投入巨大资金（三）收缩战略1.采取收缩战略的原因（1）主动原因

大企业战略重组的需要、小企业的短期行为（2）被动原因

外部原因：企业走下坡路2.收缩战略的方式

机制变革

紧缩与集中战略

财政和财务战略削减成本战略

重新定位或调整现有的产品和服务

转向战略

调整营销策略

特许经营：企业卖给被特许经营企业以有限权利，一次性收取费用分包：采用招标方式，让其他公司生产本公司产品或经营某种服务卖断：公司将其中业务卖给另一家企业，从而断绝一切关系

放弃战略

管理层与杠杆收购：大部分业务卖给管理层或另一家财团拆产为股/分拆：多元持股的形式形成子公司的所有权资产互换与战略贸易：所有权转让通过企业间交换资产来实现

3.收缩战略的困难

（1）对企业或者业务状况的判断（2）退出障碍

固定资产专用性程度、退出成本、内部战略联系、感情障碍、政府与社会约束二、发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径1.外部发展（并购）2.内部发展（新建）3.战略联盟（二）并购战略1.并购的类型

按照并购双方所处的产业分类：横向并购、纵向并购、多元化并购

企业失去竞争优势

按被并购方的态度分类：友善并购、敌意并购按并购方的身份分类：产业资本并购，金融资产并购按收购资金来源分类：杠杆收购，非杠杆收购2.并购的动机

（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险（2）获得协同效应

（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力3.并购失败的原因

决策不当的并购、并购后不能很好的进行企业整合支付过高的并购费用、跨国并购面临政治风险（三）内部发展战略