人力资源管理案例

人力资源管理教学案例

第一章 人力资源管理概述

案例1

人才何以成为烫手芋头

——浙江YT集团26名大中专毕业生的“辞职风波”

求贤若渴，如今已成为许多企业和企业家们的共识。当人才招聘的广告和宣传漫天飞的时候，当大家以破除“门第”观念、拓宽就业门路为时尚的时候，浙江省一家颇具名气的乡镇企业却发生了一场“辞职风波”：26名被千方百计引进的大中专毕业生在同一天递交了辞职报告，并宣布不再上班。与此同时，26人的代表手拿状纸，走上了上访控告之路。而企业的负责人则满腹委屈地感叹：这些“人才”是烫手的芋头，难伺候啊！后来，这场风波在有关部门的干预下，已经基本平息，但风波过后带给人们的思考却值得回味。

一、喜气洋洋进厂门，怒目相对递辞呈

位于萧山市石岩镇的浙江YT机电集团公司是一家乡镇企业，前身是当地的一家乡办农机厂。1979年企业创办时，全部家当不过9万元。经过19年的艰苦创业，“YT”逐渐发展成为集多种产业于一体的，汇集工、科、贸于一身的浙江省省级企业集团，并且跻身国内最大的汽车制动元器件生产企业之列。公司的总资产达到3.5亿，年销售收入2亿元。

企业的规摸越大，市场的竞争越激烈。面对众多的国内外市场对手，靠乡里乡亲大天下的“YT”终于选择了招贤纳士之路。从5年前开始，公司先后投资1亿元，实施“科技兴厂”战略。公司H总经理说，20世纪80年代，因为我们是乡镇企业，没有争取到一个国家分配的大学生，但企业的发展又不能没有大学生。在“磨破嘴皮跑断腿”之后，1993年萧山市人事局同意两名大学生落户“YT”。YT集团如获至宝，用鲜花和鞭炮欢迎他们。此后，YT集团几乎每年都在大学生毕业分配的日子里登报做广告，广揽各地大中专毕业生。公司还出资把150多名农家青年送到浙江大学、安徽工学院等大专院校和中专、技校深造。

YT集团对刚进厂门的大学生是十分器重的。1993年进厂的大学生W第二年就被公司派驻德国深造，回来后立即予以提拔。从事信息专业的大学生需要计算机，公司当即拨款3万元购置了设备。然而，随着大中专毕业生越来越多，早已隐藏着的人才危机也终于爆发了。

1996年8月19日早上7时15分，当公司H总经理像往常一样来到办公室门口时，却被早已等候在那里的26名大中专毕业生团团围住。毕业生们向总经理递上了一份“申请报告”，要求公司于次日下午4点30分之前在“社会福利、工作时间、加班报酬、法定节假日休息等方面给我们一个合理、合法的明确答复”。这些人多数进厂不足两年，不少是才招收的毕业生，他们说自从他们进公司以来，一直没有受到足够重视，没有养老保险金，每天工作八个半小时，每月工资只有500元……如果公司不解决这些问题，毕业生们将集体辞职。没有任何思想准备的H总经理不知如何应付，决定下午与毕业生代表座谈，当天没有任何结果。次日上午，公司各部门负责人分头寻找在“申请报告”上签名的26名大中专毕业生谈话，还是不欢而散。下午，闻讯赶来的萧山市乡镇企业局的干部向大中专毕业生解释了有关政策，但他们认为公司的“实权人物”不到场，这是对毕业生的愚弄。8月21日，学生们向H总经理递交了“解除劳动合同申请书”后，集体离厂，到萧山市劳动仲裁委员会等部门上访。第4天，16名毕业生办理辞职手续后正式离厂。

二、企业：我们要的是真人才

26名大中专毕业生集体辞职的事件对YT集团H总经理来说，的确有些意外。这位老实巴交的总经理说自己现在成了“风箱里的老鼠——两头受气”，“大学生骂我不尊重他们，公司员工骂我宠坏了他们，难道我真的招错了人？”

H总经理说：现在公司的各类大中专毕业生已经有120多人，公司一直希望“人尽其才，事如人意”。为了让引进的人才留得住，专门投资265万元建造了集体公寓，出资100万元兴建了“YT职工娱乐中心”，还取消了见习期，让他们一进公司就享受定级工资和奖金。尽管这几年企业经营困难，但大中专毕业生们的平均工资水平仍然在500元至700元之间，比普通职工高。“他们根本不理解公司的难处”。

H总经理说的“难处”是很具体的。在公司的1350名员工中，绝大部分是当地的农家子弟。许多中层干部则是当年与H总经理一起闯天下的功臣。公司不断地招收外来人才，对这些土生土长的老“YT”们本来就有很大的压力——一种“夺饭碗”的压力。而公司对这些大中专生政策上的“偏爱”，特别是近几年一些毕业生一进门就提出工资要多少，住房要怎么样，等等，加上大中专毕业生的动手能力较弱，眼高手低的状况比较严重，更加令他们看不惯、想不通。“这些人到底算不算人才？”一些员工责问H总经理。一位老职工回忆，当年办厂时，外地老师傅来的时候，我们都把自己家里的鸡啊鸭啊米啊什么的拿来创业，还谈什么条件？现在的大学生怎么会一开口就是“条件”。

三、学生：我们不是你的“花瓶”

26名大中专毕业生不同意这种看法，他们认为既然企业把他们引进来了，就应当当作人才看待，不是作为摆设的“花瓶”。连养老保险等最基本的福利也没有，让人怎么能安心

工作？更何况不少毕业生进来就被“下放”到车间劳动，管理者的素质又很底，刁难他们的问题是存在的，自己怎么会有出头之日？

萧山市乡镇企业局负责人才引进工作的Z同志告诉记者，毕业生们的要求有其合理的一面，但也存在着与现实脱节的问题。比如，他们提出的最低的工资不得低于650元的问题，是没有依据的。20世纪80年代初，萧山市在引进大学生时，规定凡是进乡镇企业的毕业生的工资都是由乡镇企业局发给，但从1991年工资改革后已取消了，毕业生的工资全部由企业根据经营状况确定和发给，只要不低于每月275元的全省的最低基本工资，外界就不能干预。此外，像养老保险等问题，萧山市目前还处于试点准备阶段，估计到年底才能推广。这并不是企业可以解决的问题。当然，像8h工作制等法定的规则，是必须遵守的。Z同时认为，劳动关系的调整必须严格按照法律程序。26名毕业生一开始就采取不辞而别的做法，其实也是有些幼稚的，因为只有解除劳动合同后才能离厂，否则是要承担违约责任的。

四、“期望值”里看反差

负责调解的萧山市办公室副主任C认为，企业和毕业生们之间的矛盾主要在认识上，“双方的期望值都太高”。

C认为，YT集团发展到今天，虽然有了一定的规模，但毕竟是家乡镇企业，与正规的大企业集团有差距。这几年，YT集团改善了办公、住宿等条件，但毕竟远在乡下，生活与工作上有诸多不便；YT集团职工的收入虽然逐年增加，但由于近年来市场形势严峻，效益增长较慢，加上部分中层干部的确有怕被挤掉位置的担心，对毕业生关心不够。遗憾的是许多毕业生对这一切根本没有思想准备，他们是带着天真甚至近乎完美的理想色彩进厂的，不少人满以为进了乡镇企业就可以多拿工资多得实惠，自视过高，结果残酷的现实一下子

令他们失望了。

萧山市乡镇企业局的同志反映，目前，萧山市的近万家乡镇企业里，近几年已引进了2500多名大中专毕业生，但其中300多人已经离开了单位，他们的共同感受是与自己的设想“差距太大”。这些离厂的毕业生绝大部分至今没有找到理想的工作。作为用人单位的乡镇企业，同样存在着过于理想化的问题。萧山市的乡镇企业在创办初期，基本是靠老农起家的，这些与土地打了多少年交道的农民虽然自己的文化程度不高，但对“喝”过墨水的“秀才”们有着本能的崇敬。在浙江的许多企业里，至今总爱把学历最高的毕业生安排为总经理秘书或助理，主要负责待人接物，以显示企业和总经理的“档次”，这显然是不大现实的。于是，当初对大中专毕业生的神秘感随着他们进厂后实践能力的相对欠缺而彻底被打破。毕业生对企业不满，企业对毕业生更加不满。

一些有识之士还提出一个深层次问题：企业引进高学历人才，是不是多多益善？要不要讲求一个“智力成本？”从YT集团走出的大学生有一种普遍的感受：自己在企业了做了普通工人，完全是一种浪费。尽管这些大学生对下基层锻炼可能有不够重视的一面，但同时也暴露了浙江一些规模较大的企业面临的一个共性问题：只要是大中专生，就往往来者不拒。于是，一些地方出现了博士生临柜点钞、硕士生在大街卖药等情形。

思考题：

1、你认为学生辞职的主要原因有哪些？

2、如果你是该公司的总经理，你会怎样处理这种辞职事件？

3、从这个案例看，你认为企业在人力资源管理中应关注哪些问题？

案例2

福临公司的人力资源管理

福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，是它的董事长兼总经理乔国栋于多年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类的产品，并为华南的汽车提供修理服务。

乔国栋53岁，本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作。20世纪80年代初，他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司搞销售工作。干了近10年后，他觉得自己干销售得心应手，又建立了一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打工，不如自己干。于是他与从北方一起南下的老同事傅立朝辞去现职，办起了一家一共才有10人的福临汽车修配站。老傅懂技术，有手艺，乔自己关公关，干销售，生意红火，很快发展了起来。三年多以后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的40%、30%、30%。乔国栋任董事长兼总经理，但干销售是他的拿手戏，所以他坚持自己兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总。生产副总手下还有位生产厂长，叫刘志仁,，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的。老乔并不全力关注公司发展的全局和战略，至少有1／4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。

从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算，公司领导基本上不过问。

7年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。领导班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事的职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见起先是不一致的。争论再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。

公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他6年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲、乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，不久业务就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受到大家喜爱。但他常说：“我并不喜欢干财务，我其实爱做人事工作，爱跟人打交道，不爱跟数字打交道。”他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿当上了人事办公室主任。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室主任干得好坏，对全厂工作很重要。”

郭主任新官上任三天，就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定未经本主任批准，一概不得擅自执行。”

通知发下后，各车间主任对此政策变化的不满便接踵而至，都说：“小郭这小子太狂了，

一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到车间主任们的抱怨说：“工人们已经跟刚招来时不同了，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了。主任答道：“我手脚都给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”

有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文，你们车间林达芬是怎么回事？”“我抄了她的鱿鱼。”“这我知道，但为什么呢？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是嘛？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总的有个站得住脚的理由才……”“我不喜欢她，这就够了。”电话至此给挂断了。

郭主任把这事向刘厂长作了汇报。刘厂长做了很多工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减，他们主张人事办管的事越少越好。这事终于闹到老傅那里去了，因为乔总出差去走访用户了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，让各车间主任自己管本部门的人事工作，郭主任还是回到财务科去做原来的成本会计为好。

老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。

思考题：

1、福临公司是在怎样的情况下把人事权下放给各车间主任的？为什么看来这套办法还算有效？

2、你认为该公司这样处理人事职能（前后两次）恰当吗？为什么？

3、郭翰文改行人事，是否合适？为什么？

4、你若是乔总，回来听了老傅的汇报，会怎样决定？为什么？

5、福临公司实行的是传统人事管理还是现代人力资源管理？你从这个案例的研讨中得到些什么教益？

案例3

新上任的人力资源部经理

2001年5月25日，渝洲建设开发公司的总经理在全市国有企业人力资源开发高峰会上侃侃而谈。他说：“江泽民总书记在2001年5月15日召开的亚太经合组织（APEC）人力资源能力建设高峰会议上提出‘把开发人力资源作为推动经济社会持续发展的重要途径’的指示在我们企业已经得到了贯彻落实。我们已将人事处改为人力资源部，并广纳贤才，公开招聘了一位名牌大学MBA毕业的高材生为人力资源部经理，这将大大提升企业的人事管理水平。”

渝洲建设开发公司是重庆一家以工程建设、房地产开发、工程监理为主业的国有企业，

下设办公室、计划财务部、工程部、政治处、拆迁安置办公室、人力资源部（2001年5月20日以前称人事部）6个部门和物业管理、材料设备供应两个分公司及海南、北海、深圳等7个子公司。拥有国家一级总承包、一级房地产开发、甲级工程监理资质，现有员工134人。公司自1986年成立以来，先后完成了大量国家、省、市重点工程，成功实现了重庆最大的旧城片区改造。2000年，完成监理工程产值12.6亿元，完成房地产开发量30万㎡，实现房屋销售额6000万元人民币。

渝洲建设开发公司新聘任的人力资源部经理张山是1999年毕业于重庆大学的MBA，年仅30岁，曾在重庆一家中外合资企业担任过人事经理。有人曾问过他为何放弃高薪选择到国有企业工作时，他这样回答道：“当前国有企业改革已初见成效，我坚信，MBA在国有企业有更大的施展才华的空间。”

上任以后，张经理满腔热情地投入到工作中，一到人力资源部就召开了部务会，给仅有的两名部下布置任务：“老王，你尽快把公司人力资源现状材料给我整理一份；老李，给我准备一套公司的人力资源管理制度及相关资料，我好了解公司人力资源的有关情况。”

可是，过了几天，老王和老李都没有把他要的东西准备好。张经理只好自己动手，开了两个晚上的“夜车”，才整理出较为完整的公司人力资源状况资料。他发现：公司134名员工，硕士研究生8人，占员工总数的6%；大学本科生50人，占员工总数的37.3%；大专生45人，占员工总数的33.6%；中专及高中生29人，占员工总数的21.6%；初中生2人，占员工总数的1.5%，而这2名初中生都在人力资源部。唉！张经理不由深深地叹了一口气，强打精神又提笔开始写《关于充实和加强人力资源部的意见》。该建议应从哪几个方面提出呢？张经理思考后决定从三个方面入手：①建议进一步明确和修订公司人力资源部的工作目标和工作内容。②建议进一步明确人力资源部在公司人员招聘、使用、选拔、考核方面的职责与公司应授予的权限。③建议立即对公司人力资源部目前的人员结构状况

进行调整。

第二天一上班，张经理兴冲冲地拿着他写的建议，敲开了总经理办公室的大门。总经理见人力资源部的经理来了，热情地说：“小张，快来坐，我正好要找你。”说着，递给他一份个人简历，吩咐道：“这是一份研究生的材料，你好好看一下，考虑把他录用了。”接着，总经理看了一眼张山交给他的建议，表扬说：“小伙子，工作效率蛮高嘛！我有空就看一看。”说着，将建议随手放在了办公桌上。

张经理回到办公桌，认真阅读起总经理给他的材料，才知道，这是一位毕业于兰州工业大学高分子材料专业的硕士研究生。可公司只需要供民建、机械制造、电力、建筑经济、工程预算、财会、文秘、档案、翻译、经济管理专业的人。张经理想：此人与公司急需的专业人才不对口，便拿起笔在材料上写道：专业不对口，不录用。心里还暗自高兴，自己作了一个正确的人事决策。

几天后，张经理办公桌上的电话铃急促地响了起来，原来是老总打来的，要他立即去总经理办公室。张经理刚跨进办公室，总经理劈头就问：“我叫你考虑的那位研究生为什么还没有录用？”张经理回答道：“虽然他是研究生，但专业不对口，我看不能用。”总经理气呼呼地说：“这是银行王行长的儿子，我们公司急需的款能不能贷到全凭王行长一句话，再说人家是研究生，也是高级人才嘛，抓紧把录用手续办了。”

张经理回到自己的办公室，坐在办公桌前，点燃了一支香烟，陷入了深深的思索中……

思考题：

1、张经理所提出的建议在渝州建设开发公司能付诸实施吗？请说明理由。

2、通过本案例，你对人事管理和人力资源管理有何认识体会？

案例4

杰克·尼尔森的难题

在某地的一家信贷公司总部，杰克·尼尔森被作为董事长的一位新成员介绍给所有的雇员。当把他介绍给露丝时，他对她的工作产生了好奇，就随口问她所使用的机器是干什么的。她回答说，她真的不知道那一架机器叫什么，也不知道它是干什么用的。然而，她的主管人员却说，虽然她在这里才刚刚工作了两个月，但她对如何操作机器已经非常熟悉了，她是一个非常优秀的雇员。在某个部门的一间办公室里，负责的主管人员颇为自信地告诉尼尔森先生，她的部门“肯定是出了问题”，但问题到底出在哪里她却说不出来。例如，她提到的一件事情是，雇员流动率太高，往往是刚刚把一个雇员安排到工作岗位上，就会有另一个雇员要求辞职。由于有大量的顾客要接待，又要审查贷款，所以她没有太多的时间去同新来的雇员进行接触。

所有各部门的主管人员在雇用自己的雇员时，都不同总公司或其他部门交换意见。当出现职位空缺时，主管人员往往只是简单地想办法再去雇用一个合适的新人来代替辞职的工作了事。

在转遍了22个部门之后，尼尔森发现在许多部门中都存在类似的问题。他正在考虑

怎么办或者他应采取什么样的行动。总的来说，这家信贷公司一直被看成是一家经营良好的机构，在过去的8年中，公司所雇用的人员由27人增加到191人。对这一问题思考的越多，尼尔森就越困惑。他还找不出问题所在，也不清楚是否应向总裁报告。

思考题：

1、你认为引起这家信贷公司总部以及各部门所出现问题的主要原因何在？

2、你认为在公司总部建立一个人事管理部门是否会有助于问题的解决？

3、这个人事管理部门所应执行的功能是什么？主管人员和其他的直线管理人员应当执行的人事功能包括哪些？

第三章 人力资源规划

案例1

桑科机械制造公司的“难题”

北京桑科机械制造公司的营销经理赵旺在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签定一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们我们能够做到。”

然而人力资源部副经理王琳的话却使每个人都必须面对现实。她说：“在我看来，我们

现有的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训，但是按现在这个新的时间表我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有这方面工作经验的工人，或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年内而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度上升。不错，赵经理，我们能够做到这一点，但是由于有些约束条件，这个计划的效益会好吗？”

思考题：

试分析桑科公司的人力资源规划案例，请你找出症结所在并给出良方。

案例2

绿色化公司

白士镝3天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的企业已经有3年了。

白士镝面对桌上那一大堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。

其实白士镝已经把这些文件和报表仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必

须考虑下列各项关键因素：

首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层和中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近5年来员工平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。

再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售人员要增加10%—15%，工程技术人员要增加5%—6%，中，基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近市政府出台了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗人员。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗人员，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予以特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有3个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女或社会上的下岗人员，而且都集中在最底层的劳动岗位上。

白助理还有7天就得交出计划，其中包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划已备应付这种快速增长。

思考题：

怎样预测绿色化工公司人力资源的供给与需求？

案例3

科宁玻璃公司人力资源计划的控制与评价

科宁玻璃公司进行的一项研究，对人力资源计划的各个阶段进行了深刻的剖析。其控制与评价大致过程如下：首先，由四名人事发展经理负责收集和分析目前公司对四个职能系统（制造与工程、销售与市场、财务、数据处理与计划、人事）的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，它们各自的职能部门内关键职位空缺数量。其次，上述结果用来作为讨论的基础，同时，也作为直线管理人员制定行动方案的基础。在这四个智能系统里制定和实施行动方案的过程（例如，决定技术培训方案、实行工作轮换等）可能会变得相当复杂，因为这一过程要牵动每个部门，需要个部门的通力协作。因此，为制定工作轮换方案，一位经理可能把时间花在所有四个职能系统上。尽管进展来之不易，但毕竟有了进展。特别是在工厂经理的职位空缺预测方面收效显著。由于制定了人力资源计划，在这一层次上的空缺减少了大约50%，跨地区的人员调动现象也大为减少。

每个季度，管理主任和人事顾问一道对每一位人事发展经理的工作进行检查，这一过

程即为评价控制过程。检查按标准进行。每个人事发展经理就以下14个方面作出报告：人员数量；平等就业机会及赞助性行动；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘；劳动力的其他来源；工作中的问题；组织问题及其他方面（例如，决算情况、职业生涯考察、方针的贯彻）。人事发展管理者须指出每一个方面与预测（或计划）的差距，并讨论可能采取的纠正措施。通过检查，一般能够对下一季度在各部门应采取的措施达成一致性意见。

在检查结束后，人事发展管理人员再对他们分管的系统或部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要制定行动方案。在直线经理和职能系统或部门人员之间，有时可能产生分歧，但这些分歧一般在职能部门这一层得到解决。最后的解决方案一般要上报给管理主任和人事顾问。他们一般是能接受直线经理的决定的，但有时也会试图改变经理们的决定。

思考题：

讨论决定分析科宁玻璃公司人力资源计划的控制与评价的合理性与存在的问题。

案例4

华益公司的奖金究竟如何分配

华益国际食品有限公司是一家生产方便面的外商独资企业，由于开创初期实施了卓有

成效的经营战略，使产品一炮打响，并迅速占领了我国市场。随着市场的扩大，企业规模也急剧扩张，生产线由初期的2条扩展到12条，人员也增至上千人，随之而来的是管理上暴露出的种种问题。最为突出的是报酬问题，各部门人员都觉得自己的付出比别人多，而且得到的并不比别人多，所以都认为报酬不公平，戏称这是资本主义的大锅饭。生产部门的人员强调自己的劳动强度大。确实，在炎热的夏季，车间温度高达摄氏40多度，每天都有人晕倒，劳动强度可想而知。经营部门的人员强调自己整天在外边跑，既辛苦又承受着很大的心理压力。还有的部门强调自己的责任大，等等。大家各执一词。又快到分奖金的时候了，究竟该怎么分配？唐总经理决定聘请外界专家协助解决。

思考题：

1、为什么分配会出现问题？

2、专家诊断应从什么地方着手？

案例5

詹妮弗洗衣店的职位说明书

詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。

正像詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策和办事程序时，，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不知道应该这么做”。詹妮弗这才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。

从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效的控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。

在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理人员的任务和职责还包括：质量控制，店铺的外观和清洁，顾客关系、账簿和现金管理，成本控制和生产率、事故控制，价格掌握，库存管理，机器维修，衣物的接收与清洗，雇员安全、人力资源管理，不良事件控制等。

思考题：

1、编写洗衣店管理人员的职位说明书应该用什么样的格式，最终格式应该是什么？

2、是应该将工作标准和程序写进职位说明书，还是将它们单独分列出来？

3、詹妮弗如何才能收集到编写工作标准、工作程序以及职位说明书所需要的信息？

第四章 工作分析与工作设计

案例1

安德鲁飓风

安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，澳普惕玛空气过滤器公司（Optima Air Filtr Company）也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现它不得不重心雇用30个新雇员以取代离职者，然而问题在于，由于原由的“老记时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写职位说明书。但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说，飓风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。公司总裁菲尔·马恩现在处于束手无策的困境。他目前有30名新雇的雇员，10名老记时员，还有原来的工厂主管梅比林。他决定去会见来自当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达·洛依，要求老记时员们填写工作描述问卷，列举他们的工作任务。争议随之而起，因为菲利普和琳达都认为，老记时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些老记时员则认为，他们很诚实地描述了自己的实际工作情况。一方面，内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题：

1、菲利普和琳达应当忽略老记时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来编写职位说明书吗？

2、你将如何进行工作分析？

案例2

工作设计—土星公司的风格

行业专家认为，土星公司作为通用汽车的子公司，对汽车市场已经产生了显著的影响。对这一事实应该仔细思考一下。1991年，土星公司要比其他制造商包括前两年的领头羊本田公司销售更多的汽车给每一位经销商。这是15年来第一次一个美国汽车制造厂声称位居第一。而且，土星公司70%的购买者已经将购买非通用公司生产的汽车作为他们的第二选择。从1991年起，就购买者对销售和发送服务的满意度而言，土星公司位居地六。只有豪华型汽车，如劳特斯莱斯特、卡迪拉克和奔驰，超过了土星公司。

土星公司保留传统产品的方法并没有保持住这些成果，然而，它使用了艺术级的制造法和工作设计技术，包括工程、人类工程学方法和其他工作方法。例如，工人们站在柔软而舒适的桦树木地板上而不是坚硬的水泥地上。汽车在液压梯的作用下通过流水线，使员工可以上下调节汽车的高度民主以方便员工操作。员工被允许站在平台上并给予6分钟的时间来准确完成任务。而在传统的流水线上，员工只有不到1分钟的时间来履行他们各自的职责。工业工程师录下员工的每一个动作，再找出多余的动作。在靠近和离开汽车这样一个事例中，员工就节约了1／3的步骤，因此保存了员工的体力。

但是，土星公司的管理者们认为，员工参与小组的引入是公司成功的关键。在土星公司，团队是组成公司最基本的部分，在生产层，5～15名员工组成一个团队，他们自我管

理。每一个团队选出一名领导，称为“工作小组顾问”。团队就生产计划、雇佣、预算及各种产品质量问题来做决策。决策是由多数人决定的，即一旦一个决定被执行的话，这就要求70%的“同意率”和100%的“支持率”。

团队相互监督以确保效益的最大化。例如，一个团队的成员可以检查废料并且每星期收到员工浪费的报告。团队成员知道零件的成本，并能够计算出由于浪费材料而增加的费用。有趣的是，每个团队每年可以预算出在下一年度起计划使用的资源总量。团队每月收到有着预算的条款的明细账，甚至包括电话单。

上面的个层次团队是由被称为“工作单元模拟顾问”的员工组成的。顾问作为麻烦的解决者和协调者服务与3个营运单元中的每一个工作团队—电力火车、主体系统和运输系统。整个土星公司的联合体是由来自每一个经营单位的工会代表和管理层代表所组成的制造顾问委员会来监督的。起最高层战略执行委员会，它主要负责为公司制定长期计划和政策。

思考题：

1、就支持和反对使用员工参与小组这一问题，可能提出哪些争议？

2、在土星公司，既然团队成员负责决定雇佣的问题，那么对于员工的雇佣，哪一项工作说明最为重要？