维普资讯 http://www.cqvip.com 第１８期总第１４８期 ２００７年９月 内蒙古科技与经济 Ｉｎｎｅｒ Ｍｏｎｇｏｌｉａ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ＆Ｅｃｏｎｏｍｙ Ｎｏ．１８，ｔｈｅ １４８ｔｈ ｉＳ，ＳＵｅ Ｓｅｐ．２００７ 对建筑工程项目承分包管理方式的探讨 赵景庭，赵海荣，韩文霞 （内蒙古万达建筑集团有限责任公司，内蒙古呼和浩特０１００００） 摘要：文章论述了建筑工程项目承分包管理的重要性，进一步探讨了分承包管理的具体模式，提 出了采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生 产过程目标管理的方式。 关键词：建筑；工程项目；分工；承包管理；方式 中图分类号：Ｆ７２１ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００７－－－６９２１（２ｏｏ７）１８．０１２１—０３ 随着建筑２１２程项目化管理更加深入，项目管理 的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展， 建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市 场发展的必然趋势，在目前的环境中，采用集权式的 公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织 管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的 方式，是较为有效的分包管理形式。 １项目的概念 价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的 价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基 本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值 上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业 化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有 所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成 本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然 引发企业走专业化的道路。 “项目”的提法由来已早，建筑业及军事领域最 早运用项目管理的２１２具和方法。项目的定义有多 种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。 ＩＳＯＩＯ００６中规定项目为“具有独特的过程，有开始 和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。 过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、 ２．１．３国家政策法规将促使专业化的分承包体系 完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向 专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业 化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑２１２程项 目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完 善的分包体系。 ２．２建筑企业的专业化趋势 费用和资源的约束性条件。” ２建筑ｍ程项目加强分承包管理的必要性 ２．２．１ 为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业 ２．１建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必 然趋势 来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务 能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目 ２．１．１建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市 场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间 被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专 前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有 的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付 出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入 业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息 深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化 速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、 人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水 平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付 给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能 力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与 项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应 新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提 高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专 业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的 有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的 风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过 了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升 管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产 多变，要求企业更注重核心竞争力，市场的专业化程 度将越来越高。 ２．１．２以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理 和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈， 以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说， 资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队 来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优 秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工 能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的 顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来 越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其 收稿日期：２００７—０４—１６ －１２１・ 维普资讯 http://www.cqvip.com 总第１４８期 内蒙古科技与经济 优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的 的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位 职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能 力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳 务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力 是专业分包企业的核心竞争力。 ２．２．２降低成本，提高利润率、生产率的需求对大 型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利 签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发 包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包 工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理 执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信 息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又 有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中 管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最 佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。 缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形 润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业 利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动 而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工 作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力 之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备， ｘ，／低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产 资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但 可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提 高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些 低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务， 分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项 目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以 降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非 常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心 竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队 伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术 水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会 使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须 提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产 率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质 量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得 更高的生产率和利润率。 ２．２．３提高效率和应变能力在大型的建筑企业中， 由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市 场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要 想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须 更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递， 行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业 会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企 业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率， 对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最 终使项目变得更有效率。ｘ，／ｓＪ，型的专业施工队伍和 劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术 能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中 获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到 更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对 抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分 工，使资源的利用更有效率，多余的 肖耗减少，基础 的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成 利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效 利用发展的。 ３分承包管理模式的探讨 ３．１发包模式 ３．１．１公司集权式的发包方式这是应用较为广泛 ・１２２・ 成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和 沟通渠道，这个问题是可以克服的。 ３．１．２项目团队发包这是由项目团队根据项目需 要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包 商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这 种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较 为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不 到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点 是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏 观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件， 互相推委，出现失控局面。 ３．１．３公司发包与项目发包结合式这是上述两项 的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的 分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大 的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为， 发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结 合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管 理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分 项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 ３．２分包生产过程 ３．２．１质量管理建筑工程项目分包工程具有任务 型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。 传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产 过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但 项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的 今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果 （目标）。因此新版的ＩＳ０９０００也提出了如何在项 目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管 理的方式完成任务。新版的ＩＳ０９０００弱化了建立 庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的８大质量 管理原则。故分包的质量管理，应以目标管理的方 式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目 标融入过程，过程实现目标。 ３．２．２进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采 用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：①制定 目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样， 生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分 的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断 的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动 态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方 认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非 维普资讯 http://www.cqvip.com 赵景庭，等・对建筑工程项目承分包管理方式的探讨 ２００７年第ｌ８期 自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包 时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将 的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。② 会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项 整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时， 目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的 必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时 关系。项目会有更多的补充协议。 间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是 ３．３．３管理将更规范化合同管理的地位将更重要， 总包在项目管理中必须要做好的管理义务。③动态 项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范 检查进度管理的基本工作就是进度检查，项目进度 和严格。 在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。 ４结语 检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商 由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变 的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。 得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对 进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进 任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润 度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于 的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全 在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而 了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专 闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允 注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用 许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一 更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能 旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。 力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。 ３．３对未来建筑工程项目分包管理的探讨 如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相 ３．３．１专业化程度更高专业化程度更高，使总包向 信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业 管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总 所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公 包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要 司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管 寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞 理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方 争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包， 式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借 由更专业的分包商来完成。 鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，还应该在学习 ３．３．２组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团 借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发 队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临 挥。 （上接第１２０页） 市场的占有份额，必须要有一套适合自身企业施工 展价值管理设计考评，定期检查，把价值管理设计作 组织能力、管理水平、技术及机械装备力量的企业内 为创优设计、评定设计等级的重要内容。在设计人 部定额，据此编制出反映个别成本并具有一定竞争 员中推广价值工程和价值管理观念，树立技术经济 力的投标报价。在招投标过程中，利用价值管理的 统一的观念，把价值管理设计落到实处，以达到合理 原理，对各个环节进行优化，提高效率，编制企业内 控制工程造价的目的。另外，设计人员在每个工程 部定额，进一步促进企业内部核算和工程成本管理。 项目开始设计之前，都要认真参考通用设计资料，以 标底在事前不便审查的情况下，要做到真实、可 便在具体工程设计中尽量使用。 信，应建立标底的备案和事后审查制度。标底副本 ３加强招标投标阶段工程造价的管理 应在开标后及时送建设行政主管部门的造价管理机 现在电力行业送电线路工程量清单计价标准已 构备案，造价管理机构可组织专家进行审查和对工 实行，变电与火电变电也将实行。这次要推行的“工 程造价进行跟踪对比。若标底价与实际情况出入较 程量清单计价规范”是建设工程造价管理上的一次 大，而招标人又因此被索赔，标底编制人应负连带经 重大变革。它的特点就是把甲乙双方完全推向市 济赔偿责任。造价管理机构和招标投标管理机构应 场，不但打破了原有的定额制，而且还将进一步促进 将此标底编制人列入“黑名单”，向社会公布，以此来 企业的经营机制改革。工程量清单计价的推行以及 规范标底编制人的行为。 相关配套措施的出台，将使国际上惯用的无标底招 ４结束语 标和低报中标模式引入国内建筑市场。这个变化， 价值工程与价值管理可以贯穿于工程建设的全 对每个施工企业都是一场严峻的考验。因此，无论 过程，每一个过程环节都有着其不同的功能和作用， 是企业的造价管理人员还是施工管理人员都存在一 直接关系到一个工程建设项目的顺利实施与否。在 个观念上的转变。 今后的体制改革进程中，在持续发展电力事业的建 为了适应工程量清单报价和工程造价管理的需 设过程中，工程造价管理必将起到越来越重要的作 要，作为一个施工企业，要想在市场经济的大潮中站 用。同时通过价值管理的推行也必将为业主和设 稳脚跟，确保一定的投标中标率，不断的开拓和保持 汁、监理、施工等单位带来巨大的经济效益。 ・ Ｉ２３・