员工激励
第二章 激励的程序与方法 一、激励成果分析 (一)实绩原则
没有动力，世界上一切事物的运动都将停止。同样，领导者在用人实践中，倘若不采取各种有效的激励手段，对被使用对象灌注新的动力，下属的积极性和创造性也就很难经久不衰。
有人以为，激励人才，通常是评估人才、遴选人才、使用人才之后进行的，这话只说对了一半。其实，激励，作为一种刺激手段，它可以运用于整个用人过程的任何一个阶段，其中包括评估阶段、遴选阶段和使用阶段。但是，它主要还是用于用人过程的最后阶段，或者说，用于前一个用人行为与后一个用人行为的衔接阶段。因为这时候激励的标准比较容易掌握，领导者可以根据下属在前一个用人行为中的具体表现，以及在后一个用人行为中承担的任务的难度，对下属酌情注入一定的刺激量。
这种通过各种有效的手段，根据下属在工作中取得的实绩作为激励的依据，经常向下属灌注适量的动力，促使其积极而持久地从事创造性劳动的用人战略原则，就叫做实绩原则。
既然实绩原则的确切含义，可以归纳为一句话，就是以下属的实绩为依据，给予适当方式的激励，那么，我们又应该怎样理解“实绩—激励”这一简单而又复杂的激励“公式”呢？
以实绩来取代德才素质、思想动机、劳动态度作为激励人才的依据，人们对此曾经有过一番争议。有人以为，应该按照每个人的德才素质予以不同的激励；有人主张，在看实绩同时，还应该看思想动机，否则就是信奉实用主义；还有人担心，坚持实绩原则，是否会滋长少数“有本事”的人的傲气……对于这些似是而非的认识，只须稍加分析，就不难取得比较一致的看法。
选择某一参照系作为激励人才的依据，必须具备以下两个条件：一是客观性，谁见了也难以否认；二是可比性，能够采取定量和定性的方法进行评估和类比。在人们提到的上述各种依据中，德才素质、思想动机、劳动态度，显然都不同时具备这两个条件，因而也就不能以它们作为激励人才的“参照系”。 选择实绩作为激励人才的依据，不仅因为它同时具备了上述两个条件，还因为它具有以下令人信服的充分理由：
我们是动机和效果的统一论者，在看一个人的实绩时，当然应该看他的思想动机。但是，在缺乏足够的证据时，我们决不能无端怀疑一个人的思想动机。动机和效果，两者决不是并立关系，而是主次关系（以效果为主），良好的动机，必须产生理想的效果，即优异的实绩。我们主张通过效果看动机，在分析动机和效果时，重点放在效果上。有人曾经讲过这样一个笑话：有一个病人去求医，路人对他说，这条街上有两个大夫，一个“见钱眼开”（动机显然“不纯”），但能够“妙手回春”（效果不错）；另一个“不图钱财”（动机很好），但却“屡出差错”（效果不佳）。病人听了，连忙说，我找前一个大夫，我愿意多给他钱。这则笑话，寓意深刻，发人深思。它说明，在现实生活中，人们追求的行为目的，主要还是理想的效果!
“有本事”者未必能取得显著实绩，惟有德才皆优，又踏实肯干者，才能取得较好实绩。实绩原则的根本宗旨，是依照实绩的好坏给予适当的激励，并非谁有本事就激励谁。因此，担心坚持实绩原则会滋长少数有本事的人的傲气，是没有根据的。相反，惟有坚持实绩原则，才能充分调动一部分德才皆优的拔尖人才的积极性和创造性。
工作实绩，是人才价值的具体体现，通过它，既可以看出人才的基本素质，劳动态度，还可以看出人才创造的实际成果。而单纯的劳动态度，除了表明劳动者是否肯干外，并不能说明他付出的劳动是否能化成有效价值。因此，根据劳动态度发“辛苦奖”、“照顾奖”，是难以使多数下属心悦诚服的，只有根据工作实绩发“成果奖”，才能使每个人都觉得公允合理。
优秀的德才素质，必须通过杰出的实绩来体现。有时候，德才素质不错，但由于受到复杂的主客观条件的制约和影响，也可能“一时”未能取得良好的实绩，但世上绝无“长期”取不到良好实绩的德才皆优者。在通常情况下，在四化建设中取得突出实绩者，其德才素质一般总是很不错的。
实绩原则不仅要求领导者应根据下属的实绩来确定激励的方式，而且还对激励手段本身，提出了很高的要求。这些要求，主要有以下三点：
1.在激励手段的运用上，应尽量灵活、巧妙、多样、合理。应该根据不同的对象、不同的情况，有针对性地选择一种或多种激励手段，分别予以单独运用或综合运用，以追求最理想的激励效果。
2.在激励时机的选择上，应本着使下属始终保持足够的前进动力这一用人战略思想，根据不同的用人需要，分别选择适当的激励时机。既可以在下属完成任务之后给予终端激励，又可以在用人过程中的任何一个阶段，给予中途激励。 3.在激励形式的选择上，应该本着奖勤罚懒的精神，交替使用正刺激和负刺激。对于那些为四化建设作出积极贡献的拔尖人才，应该及时给予必要的奖励；与此同时，对于少数表现恶劣的害群之马，也应该给予严厉的惩罚。不惩处害群之马，
正气就难以上升，拔尖人才所处的环境就很难得到改善，这对充分调动大家的积极性和创造性，显然是十分不利的。
当然，在具体评估一个人的实绩时，情况十分复杂，要做到准确、合理地评估实绩，必须做许多艰苦细致的定量、定性工作，在这里，尤其需要提醒以下三点： 1.工作实绩，按其获取的方式，可以为“直接获取”和“间接获取”两种方式。前者是人才通过自己的辛勤劳动直接获取的实绩，如科学家搞创造发明、农艺家培植农作物新作物新品种等；后者要考察人才通过组织管理活动，充分调动其他人才的工作积极性和创造性，或者从事有效的辅助劳动，极大地提高了主要劳动者的工作效率和生活水平，从而间接获取的显著实绩，如领导者通过科学管理各类人才而获取的人才效益，后勤保障人员为第一线劳动者作出的无私奉献等。各级领导者在评估实绩时，既要准确测出各类人才直接获取的工作实绩，又应注意不要忽视有些人才间接获取的各种实绩，惟有这样，才能公正合理地对各类人才给予适当的激励。
2.工作实绩，按其被人们接受的方式，也多种多样。由于人们的认识能力有层次高低之分，某一实绩所产生的影响，与人们的切身利益也存在各种不同的利害关系。因此，人们对某一实绩的接受方式，势必要受到这些因素的复杂影响。在现实生活中，当某人取得了某一突出实绩时，周围的人们对这一实绩选择的接受方式，就多种多样，可能反对，也可能赞许，还可能不表态，甚至表面赞许私下反对，或者表面反对私下赞许……有些超出人们目前认识水平的实绩，往往要推迟若干年以后才逐渐被后人所认识，所接受。因此，评估实绩，必须针对人们对实绩所抱的各种态度，经过认真分析、归纳、透视其本质，然后才能作出恰如其分的评价。切不可简单地按照一时的社会反应，或者单纯按照员工投票的多少，甚至根据某个上级领导的个人表态来定结论。
3.在社会活动和生产活动中，人们付出的劳动代价，和所获取的劳动成果，演变情况十分复杂，有时很难辨清两者之间的内在联系。例如，有的前任领导者辛辛苦苦奋斗若干年打下的工作基础，到了后任领导者“执政”以后才见到了显著成效；有的企业领导者名义上主抓某项工作，而实际上这项工作却是由一位业务能力很强的科室干部做的，工作实绩也是由这位科室干部取得的；有的企业领导者为了追求急功近利，拼人力，拼设备，一时将生产“搞上去” 了，等他“高升”之后，潜伏的危击却降临在后任领导者头上，似乎后任领导者又将生产搞糟了；某项重大决策，本来是某甲作出的，某乙曾竭力反对过这项决策，但在执行过程中，某乙看到很有成功的希望，又中途参与进来，最后在分享果实时，某乙也变成了决策的提出者和支持者……如何准确区分这些纷繁复杂的事物之间的内在联系，公正地判明实绩的归属，是坚持实绩原则时必须认真解决的一大难题。 在准确评估实绩的基础上，根据下属在工作中取得的不同实绩，分别给予相应的“刺激量”，促使其积极而持久地从事创造性劳动，就成为激励所追求的目的。
(二)激励手段的分析 1.知识激励
以及时提供必要的知识和信息作为激励手段，属于知识激励。在实际生活中，我们经常可以看到这样一种人才现象，就是有些被使用对象，因为知识老化、信息闭塞而陷入极度苦闷之中，逐渐失去了继续开拓前进的勇气和信心。这种现象提醒我们，在激励人才中，除了物质激励和精神激励以外，还有一种十分重要的激励手段，它就叫知识激励。
在当今知识剧增的时代，知识和信息，对于从事各种复杂专业技术工作的人才来说，就显得格外重要。如果一个人才，不能进行必要的知识更新，得不到可靠的新信息、新情报，他的创造能力就会明显衰退，甚至蜕化成一个普通人。如果他已经看到了这种衰退的迹象，而自己的知识更新要求仍然无法得到满足。那么，他的前进动力就必定难以长期保持。因此，及时向各类人才“灌注”知识动力，是用人实践的又一条重要原则。 知识激励主要包括：
(1)向各类人才提供必要的知识更新和获取信息的机遇，如定期输送到大专院校和各类专科学校深造，参加各种科技知识讲座，增加与各类专家、学者的接触，建立高效率的信息情报网络，到先进地区参观学习，阅读有关文件、资料和书籍等。
(2)重视“时间投资”，帮助各类人才从繁忙的事务中挣脱出来，确保各类专业技术人才每星期有六分之五的时间从事本职工作，每年有一个月左右的时间进修深造，使他们不断更新知识，提高业务水平，这也是一种有效的知识激励。 2.精神激励
以调整精神传递的量和质作为激励手段，属于精神激励。精神激励，是一种“不花钱”的有效激励手段。作为社会主义的用人战略原则，我们历来十分重视人的精神对行为的统率、支配作用。在人际交往中，并非都在进行“物质传递”，更多的，还是在进行“精神传递”（包括感情传递、思想传递、信息传递等）。在特定的情况下，精神激励，不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的决定性力量。因此，我们主张在激励人才的工作中，正确运用精神激励和物质激励，将两者巧妙地结合起来。
精神激励的形式多种多样，甚至在关键时刻向下属“传递”一句打动人心的话、一个含义深刻的手势、一次表示赞许的微笑，都能起到激励下属的奇效。 同样情况，精神激励也包括“正刺激”和“负刺激”两种刺激形式。各级领导者在表彰先进的同时，对于少数表现较差的落伍者，也应该敢于打破情面，给
予必要的批评教育。惟有这样，才能分清是非，树立正气，打击邪气，有效改善一个地区、一个单位的客观环境，使大批优秀人才脱颖而出。 3.物质激励
应该指出的是：精神激励尽管十分重要，但决不是万能的，它不可能绝对代替物质激励。当优秀人才的物质待遇还没有高于普通人，甚至还低于普通人时，光给予优秀人才以精神激励而不给予必要的物质激励，不仅是十分不公平的，而且也是对优秀人才所作贡献的莫大蔑视和讽刺。在这方面，过去许多 “左”的教训，仍值得我们牢牢记取。
物质激励，通常包括颁发奖金、奖品，晋升工资，享受优厚的物质待遇等，以上这些都属于“正刺激”；对于少数表现极坏的害群之马，通过减少物质分配量，如扣发奖金、奖品，降低工资待遇和其他物质待遇，也能起到“灌注” 动力的效果，这些则属于“负刺激”。两种刺激形式，当然应以前者为主，这样可以明显起到以下有益作用：
其一，充分体现各尽所能、按劳分配的社会公正分配原则，有利于克服“干好干坏一个样”的不合理现象；
其二，物质激励，在许多情况下，实质上是精神激励的一种“物化”现象，对人才给予适当的物质奖励，同样能在精神上起到鼓励、鞭策作用； 其三，教育未获奖者，向获奖者学习、看齐。
值得注意的是，物质激励不是万能的，应该和精神激励结合起来进行。此外，灌注物质动力，应该适量，灌注少了，起不到激励的作用；灌注多了，又容易走到“向钱看”的邪路上去。
以调整物质分配的量和质作为激励手段，属于物质激励。鉴于世界的本质是由物质构成的，任何精神的东西，都不可能绝对代替物质的东西。因此，当各类人才以自己的创造性劳动，为人类进步和社会发展作出较大贡献，获取了明显的经济效益和社会效益（包括物质效益）时，我们为什么不可以在激励工作中，将人才的实绩和物质奖励挂起钩来，从人才创造的财富中取出适当的一部分用来奖励那些为四化建设作出突出贡献的人才呢!要知道，任何人才都和普通人一样，其赖以生存和工作的一个重要条件，就是必须拥有必要的物质条件。某种程度上说，还必须拥有比普通人更优越的物质条件。惟有这样，才能确保人才“支出”的超负荷工作量和“奉献”的超出常人的物质财富和精神财富，得到一定程度的补偿。
以上三种激励手段，各有自己的不同用途。在实际运用时，它们都和实绩原则有着密切联系。各级领导者应该根据不同的对象，不同的情况，从中选择最有效的一种或多种激励手段，加以灵活运用，惟有这样，才能取得最理想的激励效果。
事实上，我们要明白一点，那就是解放思想才是激励的前提。
美国南北战争期间亚伯拉罕·林肯认为他做了一件最伟大的事情。他精心设计了一份能赢得人类心灵的文件，支持并允诺解放所有奴隶，包括在内战期间与联邦作战的人。林肯称他的文件为“解放宣言”。上面写着：“所有过去被奴役的人，从现在开始将获得自由。”林肯的文件使所有受奴役、被监管及受束缚的人们无条件解放出来，从压制下获得自由。
杰克·韦尔奇说：“解放劳动力的思想并不是为了摆脱偏见，而是竞争的需要。” 现在是所有企业重新考虑更改它们步伐的时候了。如果其中很大一部分不能包括解放的实质，松开官僚主义的镣铐，那么我们只是在一群关在笼中的老鹰前“哇!哇!”叫几声却不让老鹰展翅飞翔而已。
有一个广泛的误解，就是工作场所如果真正解放了会造成无政府主义。解放员工是不会造成无政府状态的，员工们的行动当然必须协调。关键是员工们的行动在什么时候和有多少应该有规定或通过上级批准。解放的定义是让人们得到获取成功的自由，这是和授权不同的，授权是让他们按照政策办事。一个新雇员问他的经理，该如何对待一本50毫米厚的有关公司政策和准则的记事本，他回答说：“它们是最好的进门台阶。”他是对的，的确是很好的台阶。
解放能给人们脱颖而出所需的护照和掌握自己命运的权力，这样就可摆脱原来的轨道。管理权威彼得·德鲁克曾说：“管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。”多数情况下这意味着让那些做真正工作的人能摆脱陈规。一家总部设在旧金山的咨询企业西伯逊公司在20世纪90年代初期，通过多年认真的研究支持这一观点。他们对全世界5万名员工进行调查研究，发现员工们基本上都要求工作，想把它做好，也愿意为一家成功的企业做出贡献，并希望管理部门不要干涉，让他们自己去做。
有这样一个解放行动的事例：一位新上任的经理问这家工业上领先的国际性高科技公司的主席，他作为经理应该做些什么。多数公司的回答总是要他努力工作，遵守准则和不要超越预算。但这位主席却简单地回答：“做一些杰出的事？你可记得你的老板最后一次是什么时候要求你做一些杰出的事？有没有人曾经希望你做一些杰出的事？”
巴顿将军是公认的20世纪战斗英雄之一。巴顿之所以成功，大部分出于他有这样的信念：“一个好的计划立即执行要比一个十全十美计划到下星期再实行更好些”，还有“如果每个人想得都一样，那别人就不用想了”。他的这种好计划要立即执行和鼓励不同的想法都是解放潜在力量的最佳范例。 在解放员工行动方面，有四个关键战略： (1)给予失败和再尝试的自由。
(2)从官僚主义中取得自由。 (3)鼓励对现状挑战。
(4)让每个员工有合理地拒绝顾客的权利。
而且激励会产生效率，这就要求要对现状进行挑战。
国际商用机器公司的前营销主任弗朗西斯·B.罗杰斯认为企业生产力低下的主要原因是由于他们公司中大部分人都没有勇气向现状挑战。即使他们有挑战能力，由于知道反对现行制度可能产生的后果也就不敢这样做了。有多少次我们看到同事们因为持不同观点问了一个不愉快的问题或向一个设想提出了疑问遭受了许多麻烦？有多少次我们想坚持自己的意见却受到领导口头上或非口头上的拒绝。
要建立信任，经理们不仅要公开鼓励，还要奖励员工们有向现制度挑战的勇气。有一句老话说:“如果我们做的只是我们过去做过的，我们得到的也永远就像过去一样。”如果我们要求质量、效果和服务更上一层楼，我们必须经常设法寻找改进现行制度、服务和产品质量的方法。我们必须鼓励每个人，从一线员工一直到上级领导都要经常向四周一切事物提问题。如果我们总是鼓励并且保护墨守成规而不对现状挑战，那是最坏的事了。
经理们必须经常自我告诫不要被唯唯诺诺的人所包围。所谓唯唯诺诺的人就是不管男女员工，他们对上级讲的话总是上级喜欢听的那些。他们在上级面前很少甚至不讲有违公司规章或看上去和经理意见不同的话。被唯唯诺诺者包围的经理总是看不到目前年轻管理阶层最重要的一点，即如果你被唯唯诺诺的人包围，不论你还是他们都成了多余的人。
当今最佳的经理不仅仅让人们讲话，更需要有人讲话。他们懂得企业最需要的恰恰就是人人动脑筋设法改进企业，即使对企业最根本的问题挑战也是好的。具有革新精神和高效益的惠普公司的总裁刘易斯·普拉特的制胜哲学名言就是:“当你的企业仍然在运行时就进行改革”。还有迪斯尼公司总裁迈克尔·艾斯纳认为:“不管你的企业正在制造大哥大还是电脑软件……甚至是魔术王国，总还有改进余地。每项创新内容必定有其未经试验部分。”
对现状挑战毋需伤脑筋。它们基于一个共识，即今天所做的到明天未必是优秀的。有位工厂经理每天进厂时总要问一下每个部门：“你们昨天破了哪些记录。如果没有破记录，说明你们仍在使用老办法。”我们必须让所有员工面对每天发生的新问题提出全新解决办法。正如著名人力资源专家韦思·桑德斯喜欢说的：“所有员工来时都带着脑袋，毋需额外付费。”要使这些脑袋想出更新、更好、更有效的办法促使企业成长，只有通过鼓励员工们向现状不断挑战才能达到。 (三)激励手段及其意义
1.必须重视物质奖励
要重视对人们实行物质奖励，满足人们的物质利益。 （1）物质利益的满足和丰富是社会生产目的的重要内容
讲物质利益，要把发展生产和提高、改善人民的物质文化生活辩证地统一起来，从而使得生机盎然的社会经济充满活力，广大劳动者在勤劳致富的道路上施展自己的聪明才智，为社会作出积极贡献。 （2）物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因
物质资料是人类生存和发展必不可少的物质条件，因而在社会生活中，它就构成了人们的物质利益。物质利益关系是生产关系中最根本的关系，其他一切关系的建立和发展都必须以此为基础。当然，物质利益并非单指个人的利益，它是指国家、集体、个人三者利益的统一。但是，劳动是人们谋生的手段，劳动者直接同生产成果相联系，人们在生产劳动中，关心自己的物质利益，希望自己的物质生活得到丰富和提高，这完全是人们生理需要的一种正常反映，是无可非议的。对此不仅不能斥之为个人主义，而且还应在人们尽责地主动地创造性地工作并取得成绩时，给予他们应得的报酬和奖励。 2.精神奖励的重要性
精神奖励是通过满足人的精神利益或需要来调动人的积极性的一种奖励方式。精神奖励引导人们目光远大，心胸开阔，志趣高尚，把长远利益置于眼前利益之上，把国家和集体利益置于个人利益之上。它促使人们在物质需要不断满足的基础上，使精神境界不断提高。
（1）精神利益的满足是促使人们自身能力发展完善的重要动力
精神奖励的内容十分丰富，它包括狭义的精神奖励，即满足人的荣誉感，还包括广义的精神奖励，即受到信任和尊重，兴趣和爱好的满足，自我实现和事业成就，理想和信念等。不论是狭义还是广义的精神奖励，对人们来说都是一种崇高的精神享受。但是，这种高级的情感并不是天生就有的，它是人们在社会实践中不断接受外界教育的结果，而实行精神奖励则可以培育、提高劳动者的这种精神境界。
自由王国只是在由必需和外在目的规定要做的劳动终止的地方才开始。物质需求只是人们的“外在目的”，人的自身能力的发展完善才是人类社会活动的目的本身。人们在劳动中感受和理解到自己目标和理想的实现而得到精神上的满足，他才会感到真正的幸福；一个人只有在最佳的生理和心理状态下从事工作，他才可能把自己的各种潜能开掘和发挥出来；一个人只有当他发挥全部积极性时，他才可能为社会作出最大的贡献。一个人不可能没有精神支柱，没有精神支柱就没有灵魂。而没有灵魂，仅为生存而生活，便失去了做人的意义。
（2）实行精神奖励，培育一代新人
要满足人们物质生活需要的数量和方式，除了不断发展生产力外，还必须提高人们的教育、科学、文化知识和思想、政治、道德水平。其中包括提高人们享受物质利益的各种能力。如随着我国劳动者生活水平的提高，大家愈来愈讲究日用消费品的颜色、式样和艺术上的装饰。怎样才算美，怎样才能满足自己的心意，这里无不都有一个精神文明水平高低的问题。 （3）精神需要是人们的高层需要
我们经常可以看到，受到领导和员工赞扬、信任的人往往能作出较大的成绩；沉浸在温暖集体中的人往往不愿意调到物质条件更好的地方和岗位；爱国和乡恋之情常常会使一些人放弃环境优越，待遇丰富的异国生活……这些事实告诉我们，物质、金钱的充裕并不一定都是人们首要、惟一的需求。人们不仅有物质的追求和需要，更有精神的追求和需要，而且随着物质资料的丰富，人们越来越需要精神利益的满足。 二、激励的基本程序
由于激励的特殊功能，必须遵循一定的原则，力戒随意性、神秘性、专断性。这必须设置客观的目标、标准和程序，从而促进激励的规范化、系统化、制度化，使激励行为有方向，检查有根据，评比有规则，保证激励工作积极顺利地进行。相反，如果没有科学的目标、标准和方法，就失去了“论”功“量” 过的尺度，难免出现个人靠投机取巧、贪功诿过和领导凭一己好恶决定奖惩的现象，使激励起不到应有的积极作用，甚至走向反面。 (一)确立激励目标 1.目标与激励目标
激励的目标，是在一定范围内，系统的组织者向人们揭示本系统所需要的良好行为和妨害系统优化的禁忌，以及对行为造成的后果的奖励或惩罚的内容与等级。激励目标的确立决定着激励工作的方向，同时也向人们展示了组织者的期望和要求。它不仅告诉人们激励“是什么”，而且告诉人们为获得奖励和避免惩罚，应该“做什么”、“怎样做”。只有明确科学的激励目标，才能促使人们按照系统的要求去积极行动或不断修正自己的行为指向，保证系统按照组织者的意志顺利前进。
科学的目标是主观与客观的统一。从主体上看，目标反映的是系统组织者的愿望和要求，是主观意志的体现和升华，因而它具有主观性。同时，正确的目标，则必须顺乎社会进步的潮流，符合事物发展的规律，反映绝大多数人的利益。从这个意义上讲，目标又具有不容置疑的客观内容。二者之间的辩证关系，是我们确立激励目标必须遵循的依据。
系统目标和激励目标是一对孪生子。目标对行为具有指向和驱动作用，激励目标除了具有目标的一般作用外，还从正反两个方面对人的行为具有规范和修正的功能。因此，作为系统的组织管理者，不但要自觉地确立正确的目标，指出群体奋斗的方向，树立起一面努力的旗帜，还必须确立科学的激励目标，为人们提供精神的动力和行为的规则，使二者浑然一体，相互匹配，相得益彰。一方面，可以随时根据人们的行为对系统有益或有害的程度，实施必要的奖惩。另一方面，由于激励目标的预设特性，可以吸引、召唤或警示、规劝人们清醒地认识到自己行为的积极意义或消极作用，从而始终沿着正确的途径努力奋斗。特别是对那些思想和行为能力较差的人，正确的激励目标的确立更是必不可少的。只有目标明确，激励效应不断强化，才能有效地帮助人们认识自己行为和系统要求之间的关系，从而培养自己的坚强意志，纠正自己的行为偏差。即使是对那些行为能力较强的人，明确的激励目标，也有利于他们克服不良行为，提高“慎独”能力，加速成长进步。因此，作为系统的组织者，既要及时为人们指出奋斗的方向，又要辅之以激励的目标，给人们为加速系统目标的实现而努力进取，提供行为的规范和精神的动力。 2.目标与目标体系
目标具有可分解性。这是由于系统本身的特征所决定的。系统总是在空间上表现为一定的范围，在时间上分割为不同的阶段，在构成上有不同的内容，在功能上有不同的作用。因此，激励的目标，必须与之相适应，服从、服务并满足于系统的需要，建立起多格局、多层次、多侧面、多角度的内容，形成系统、完善的体系。
长期目标、中期目标和近期目标。长期目标是带战略性的，在较长时期内起作用的目标 ；中期和近期目标是长期目标的具体化，两者都具有策略性的特点。长期目标是中期和近期目标的依据，而中期和近期目标则是实现长期目标的手段。中期和近期目标的确立，必须符合、服从长期目标的要求；同时，长期目标的确立，又必须从阶段、局部所可能提供的条件出发，考虑中期和近期的实际情况。与此相适应，激励的目标也具有阶段性和渐进性的特征。这是由于人们认识的渐进性和行为的阶段性所决定的。确立阶段性的激励目标，有利于人们脚踏实地工作，向大目标迈进，在思想和行为修养上防微杜渐，避免思想的滑坡和行为的失控。这种与一个系统的总目标相适应的激励目标，有利于促进各项工作扎实进行和稳步发展，保证各项激励目标的实现。
激励的目标与系统的目标相一致，也是一个系统完善的体系。用不同的标准来划分，其构成是多方面的。除了上面列举的总目标和分目标，长期目标、中期目标和近期目标外，按层次可分为群体目标和个体目标；按数量可以划分为多元目标和单位目标；按稳定性可划分为在一定时期内相对稳定的静态目标和动态目标等。这种多重目标构成的体系，对于鼓舞斗志，激励进取精神和教育、约束、规范各级各类人员的行为，具有重要的积极作用。 3.确立激励目标
激励目标的确立，必须服从、服务于系统目标的实现。系统目标，是系统内所有成员的努力方向和奋斗归宿。激励的目标作为系统目标实现的辅助手段，必须与之相适应，并服从和服务于系统目标。在确立激励目标时，倡导什么，反对什么，禁忌什么，都必须和系统的目标相一致，不能与之相背离。企业的总目标，就是提高劳动生产率，追求最大的经济效益和良好的社会效益。
激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。激励是在道德范围内对系统进行调节的手段。作为道德评价的行为，激励包括了对善的、良好行为的赞赏、嘉勉，也包括了对恶的、低劣行为的批评和惩罚。就激励目标中和惩罚关系密切的内容而言，它应当同国家的政策、法规相衔接。具体来说，就是对某种有损系统良性运行的行为，不足以施以刑事处罚的，在受到社会舆论谴责的同时，给予低于法律责任的适当的追究和惩戒。
激励目标的确立，应有员工的广泛参与。目标的对象是员工，通过员工的遵循和追求来实现。在这一点上，员工的个体目标和系统的目标是紧密相联的。离开了群体的目标，个体的目标必然具有盲目性；不足以吸引和约束个体的员工目标则是毫无意义的。系统的激励目标只有被员工普遍认同并自觉自愿地遵循和追求，才能起到应有的积极作用。因此，确立激励目标时，员工的广泛参与是必不可少的。随着国家政治体制和经济体制改革的不断深入，人们的民主意识、主人翁观念和人格受到尊重的愿望都在不断增强。动员和组织员工参与目标制定的过程，可以帮助人们加深对目标的理解，增强自觉性；可以集思广益，防止主观片面性，增强主动性；可以使员工亲身体验到组织目标与个体目标的利害关系，增强紧迫感。
激励标准的确立，对于正确实施激励有着非常重要的作用。论功行赏，量过执罚。“论”和“量”的依据，就是标准。归纳起来，激励标准的作用主要有以下几条：一是促进激励工作的规范化、科学化。实现激励工作的科学化，关键在于制定出科学的标准，在于依据标准评价人们的行为，确定激励的等级。其中，确立科学的激励标准是核心的工作。二是可以避免激励工作的随意性。三是有利于对激励对象的行为作出恰当的评价。实际工作中，对一个该给予什么奖励或施以何种惩戒，往往会出现种种不同意见：有些说该记三等功，有些认为应当给予嘉奖；有些说应予以警告处分，有些则提出记过。这种各执一词局面的形成，大都是由于缺乏统一的相对稳定的激励标准所造成的。因此，制定激励标准，使激励的条件具体化并确定相应的奖惩等级，对激励工作的正确实施，具有重要意义。 激励标准的制定，应充分考虑激励面的控制。标准的制定必须着眼于激励的效果，而激励的效果与受到奖惩的单位、人员的数量具有间接的因果关系。赏罚的多少，能够通过作用于人们的心理变化，影响到个体的行为动机。当然，在这里起决定作用的是奖惩的质量。在实际工作中，我们会发现，奖励过多过滥，很容易产生“贬值”现象。物极必反。如果受奖的比例达到100%，就丝毫谈不上有什么好的作用，效果就等于零。我们常说“法不责众”，就是因为法律的制定，并不是为了惩罚所有的人。就奖励而言，奖是手段，励是目的；就惩戒来说，惩是手段，戒是目的。而要达到“励”的目的，受奖者的行为应当必为榜样、足为
楷模，才能引导人们效仿和追求；要达到“戒”的目的，受罚者的行为也必为众所不齿、社会所不容，才能警示人们刻意避免。要达此目的，必须在制定标准时，考虑到激励面的控制，以确保激励的质量。一方面，标准要恰当，使真正的先进者受到奖励，行为有害者受到处罚；另一方面，还应施以必要的指标控制。特别是在实施奖励时，要把标准的制定和指标的控制结合起来，做到分配名额合情合理，避免平均主义，真正使奖励与绩效相符。 (二)具体的操作程序之一——考核 1.考核的意义和作用
实施考核最直接的作用，在于有利于依据客观公正的事实奖勤罚懒、奖优罚劣。一个人工作成绩大小，行为有益有害，该给奖还是该施罚，给奖的大小，受罚的轻重，通过考核才能一目了然。
实施考核，有利于避免奖惩中的长官意志。一般来说，奖惩是由一个单位或部门的领导来决定实施的，但这并不等于可以由领导随意决定，而必须视考核的结果予以实施。另外，考核大都由分管该项业务的部门进行，加上必要的员工参与和民主程序，就能够起到一定的制约和监督作用，有效地防止和克服领导凭印象和个人好恶决定奖惩的随意性。 2.考核的方式和方法
（1）从考核的主体上来划分，主要有自我考核，同级考核，上级考核和下级考核。
①自我考核。是对自己行为和态度的自我反省和评价。主要通过自我鉴定、述职等途径进行。进行自我考核，可以督促人们对自己的行为进行反省和检查，从而增强内驱力，及时纠正行为偏差，发扬好的方面。
②同级考核。是同级人员对他人行为和态度的评价方法。由于他们担负大致相同的工作，对自己应尽的职责和应有的表现心中有数，对他人行为的评价一般较为贴切准确。但是，又由于人们相互间关系有疏密、好恶之分，有时存在利益竞争，也会产生偏差。在决定奖惩时，应充分考虑这一因素，尽量做到去伪存真。 ③上级考核。上级领导特别是直接领导，对下属人员的工作表现比较清楚，他们的考核意见具有一定的权威性。但是，领导者人少事多，员工人多面广，加以少数领导者存在主观臆断，难免会产生遗漏和不到之处。所以，必须把听取领导意见同检查日常考核记录结合起来，做到客观公正，防止主观随意性。 ④下级考核。这是下级对上级的一种考核方法。
（2）从考核的内容和时空上来划分，主要有综合考核，量化考核，平时考核和阶段考核几种类型。
①综合考核。一般在对领导干部实施奖惩或奖惩等级较高时采用。领导干部责任重大、位置显要、影响广泛。对他们实施奖惩，必须材料丰富，内容翔实，有说服力。要联系一贯表现、当前实绩，考虑德才素质和道德品质诸方面的因素。领导干部担负着一个单位或部门的领导工作，对其实施奖惩，必须侧重于对所在单位或部门的整体绩效进行考评，就必须采用综合考核的方法。对给予高等级的奖惩，由于影响面大，也应采取综合考核的办法。
②量化考核。一般在对从事具体劳动和工作量易于计算的人员实施奖惩时采用。如在第一线从事产品生产的工人，劳动定额有明确标准，超产奖励和减产处罚都有明确规定。就要依据标准和规定，根据生产记录，实施相应的奖励或惩罚。 ③平时考核。平时考核实际上是一种持续的绩效记录形式，是一种量的积累过程。其基本要求，就是建立健全各种日常登记制度，并坚持执行，以便为综合考核和阶段考核提供详细可靠的客观数据。由于平时考核能够获得准确翔实的第一手材料，对于防止和克服奖惩的随意性，避免平时不努力、评时争奖励的行为，具有重要作用。
④阶段考核。阶段考核是一种周期性的、有规律的考核方法。具体阶段的划分，可根据行业门类、任务性质和不同的对象来确定。如机关可结合半年或年终工作总结对所属人员进行考核；企业可根据生产季节，学校可根据学期或学年对所属人员进行考核；对管理人员则可按任职期限来划分考核阶段。另外，还可以按照不同的考核目的，确定考核的周期。 3.考核应注意的问题 （1）尊重事实，实事求是
确保考核准确，就必须以被考核对象的现实行为表现为惟一依据，除此之外，别无他途。主观主义、个人主义、长官意志、先入为主、偏颇心理等等，都是必须摒弃的。对先进的行为，要丁是丁，卯是卯，不夸大，不缩小，不以偏概全，不随意拔高，更不能把一时说成一贯，把偶然说成必然，添油加醋，盲目渲染；对错误的行为，也应如此，尤其不能言过其实，随意定性，扣大帽子。为此，必须建立完整、准确的原始记录，凭数据说明问题，靠事实反映情况。 （2）区别对象，各有侧重
激励标准的内容是多方面的，考核时也应全面掌握，突出重点。由于人们的职务和工作性质不尽相同，考核时也应区别情况，各有侧重。从系统差别来说，对科技人员的考核与对工人的考核就应各有不同的主导内容。前者主要是考核科技成果、学术水平；后者则主要考核产品数量、质量和劳动技能的熟悉程度。突出重点决不是忽视或放弃对其他方面的考核和评价，而应当把重点内容和一般内容结合起来进行，既突出其主要方面，又兼顾到一般素质。 （3）掌握标准，宽严适度
在考核过程中，由于各单位领导和考核人员对标准的理解不同，对考核对象和各要素认识各异，会产生宽严不一的情况。实践中常常会发现在甲部门评价较低者，到乙部门可能是中等，而到丙部门则可能受到较高的评价。这种考核结果，势必导致最终的奖惩结果悬殊，造成相互攀比、奖惩不均，甚至出现群情波动。克服这种现象，关键在于掌握好标准。考核人员应对标准在本部门的适用情况作通盘考虑，恰当掌握，确定合适的奖惩面，做到行为优良者得其奖，行为不良者受其罚。上级部门则应掌握好面上情况，及时沟通信息，搞好宏观协调。两者相结合，就会达到宽严适度的目的。 (三)激励的程序之二——实施程序 1.奖惩的决策
奖惩的决策，是对奖惩进行最后的决定。它是决策者依据激励标准，根据工作绩效，对奖惩的对象、等级、形式进行选择的过程。简而言之，奖惩决策要解决的问题有：给予谁奖惩；他们具备何种奖惩条件；该给予何种等级的奖惩；奖惩应何时在何种场合发布；奖惩发布后会产生什么样的社会效应等。 从以上内容不难看出，奖惩决策乃是确保奖惩效应的至关重要的环节。因为与决策的行为选择相联系的，是奖惩的执行。如果决策正确或基本正确，执行时就会比较顺利，真正起到激励群心、励发众志的积极作用；如果决策失当，赏不符功，罚不当过，不但难以得到应有的良好效果，还会引发各种矛盾，挫伤员工的积极性，造成消极的后果。 （1）民主实施奖惩决策
民主实施奖惩决策，就是把奖惩标准、数量和所有人员的绩效考核情况交给员工，由员工进行评议，提出实施奖惩的意见。进行民主实施奖惩决策的优点是，能够通过发扬民主，听取员工意见和建议。
保证奖惩的准确性，把民主评议的过程，作为员工自我教育、自我总结提高的过程。另一方面，也要注意有领导有组织地开展民主，引导员工正确行使民主权利，实事求是地看待和评价他人的成绩。还要正确看待“民意”，不能简单地凭“民意”定奖惩，而要具体问题具体分析，注意排除“民意”中的片面性。如果一个员工工作绩效明显，因为人际关系处理的不够好而不从“民意”，或干出了成绩而遭到一些人的非议，就不能单凭所谓的“民意”而当奖不奖。同样，如果一个人工作中出现严重失误，也不能因其人缘较好受到同情而当罚不罚。 （2）权力实施奖惩决策
权力实施奖惩决策就是由领导者或领导集体依据系统的奖惩需求，设定的激励标准和绩效考核情况，决定奖惩的实施。领导者是实施奖惩的核心。这是因为，奖惩本身就是系统的组织者实施领导的一种行为方式，是一种领导手段，或者说是领导内容的组成部分。实际上，在实施奖惩决策过程中，无论形式多么民主，
但决策的最后“拍板”，都应由领导者作出。这是社会或一个组织赋予领导者的应有权力。领导者正确使用手中的奖惩权力，除了要遵循奖惩的原则，严格奖惩的标准，注重对象的实绩，充分发扬民主，坚持公道正派等以外，还要注意一个按照职权范围实施奖惩的问题，就是要做到不越权。如果超越自己的职权范围实施奖惩，就会造成不好的后果。 2.决策的形式
奖惩的决策形式是多种多样的。就奖励而言，有排列名次定奖、进步幅度定奖、绩效达标定奖等。但不论是何种方式方法，都必须认真细致，严肃慎重。特别是对于惩罚的实施，更要慎之又慎。因为奖励不当，效果固然不好，但如果惩罚错了，则会产生更坏的影响。如果在执行奖惩时出了差错，那么宁愿奖赏过分也不能使惩罚过度；与其整错好人，不如赏错坏人。这是从两弊相权取其轻的角度来强调实施惩罚要慎重的重要性。要做到这一点，应坚持以下几点： (1)要以治病救人为目的。使被惩罚者真正认识自己的错误所在，受到深刻的教育，理解惩罚的意义，并认真制定改进的措施。
(2)要清醒认识惩罚的从属地位。对于一个组织来说，既要通过奖励对人们的良好行为给以肯定和鼓舞，又要以一定的制约规范对行为不良者施以惩戒。但作为两种交替使用的调控手段，后者往往是次要的、辅助性的，也是组织者希望尽量避免和不得已而为之的。
(3)要重视被罚者的态度。只有当事人确实公然有意破坏集体的利益，而且受到社会舆论的普遍责备时，方可给予惩戒。
(4)要注意被罚者的心理承受能力。如果当事人性格孤僻，思想偏狭，脾气暴躁，执罚时更应当谨慎从事，且应辅以必要的帮教监控手段。当然，决不是从受罚者的心理出发来决定惩罚的程度，而应以行为的情节轻重和对集体利益的损害程度判定惩罚的程度。
(四)激励程序之三＿＿奖励的颁发 1.认真审核，确保质量
认真审核，确保质量。此项工作应在奖惩决策后、发布前进行。决策是否正确，虽然是客观存在的，但人们在决策过程中往往难以预料。而错误的决策一旦执行，就会造成损失，导致不良后果。为了避免失误，提高奖惩的准确度、成功率，除了情形特别紧急以外，通常应在奖惩发布前，进行一次复核审查。具体内容是：是否确需实施奖励或惩罚；事实是否充实确凿；对象选择是否准确；等级确定是否恰当；决策程序是否合理等。对上述内容，应逐项对照检查，确保准确无误。复核中发现决策有失误的，应迅速报告，并由原决策者研究确认，尔后及时纠正。否则，就可能严重影响奖惩效果，造成奖惩行为的失败。纠正奖惩决策的错误，领导者负有重要责任。要知错必改、有错必纠，不能争虚荣、爱面子，
怕因此影响了自己的地位，损害了自己的形象，而坚持“一条路走到黑”。要认清改正错误，是维护自己形象的最好办法，而有错不改，于人于己都不利，而且还会给事业造成损害。这里要特别强调对惩罚行为的审核。因为惩罚作为一种负面强化的手段，无论其目的是多么美好，都会给受罚者带来一定的精神和物质利益的损失。它原本就是社会所力求避免或不得已而为之的，如果再出现决策错误，就更容易造成不良的社会效果。 2.填表申报
目前对企业员工颁奖中，一般有记功、记大功、发给奖金或奖品、晋级、升职、通令嘉奖、授予先进生产（工作）者、劳动模范等方式。
评奖结束后，要将评奖结果以书面形式通知本人，并和《奖励登记表》一同记入本人档案。
3.选择颁奖的时间和场所
奖金一般每月颁发一次（最好与发放工资日错开），评先进生产（工作）者、劳动模范一般每年举行一次，记功、嘉奖一般以完成某项任务的时间长短而定。不论哪种形式，在颁奖时，都应举行较为隆重的会议。介绍、宣传、讲评先进者的模范事迹和思想(可用墙报、光荣栏、广播等形式），总结本单位的各方面工作，使颁奖会成为学习会、总结会、团结鼓劲会。
跟踪考察，注意反馈。奖惩发布以后，并不是万事大吉了。奖惩决策是否正确，效应究竟如何，只有发布后才能最终表现出来，得到实践的检验。同时，从奖励角度看一次奖励的完结，往往标志着另一个周期的奖励的开始。因此，对奖惩进行跟踪考察，密切注意信息的反馈是十分必要的。考察的主要内容，就是奖惩的决策是否正确，效果是否理想。一旦发现失误，就应及时采取必要的补救措施，以尽量弥补或挽回影响，必要时可重新作出决定，取消奖励或撤销处罚。信息反馈，主要是了解奖惩标准是否适用，考核方法是否科学等。当然，标准一经确立，就应该相对稳定，不能朝令夕改，使人无所适从。但是，标准又不是一成不变的，常常需要不断适应形势的发展，事物的变化，任务的转换。这样，就必须建立灵敏、有力的信息反馈系统，及时捕捉现行标准与实际不相适应的方面，进行必要的修改，以使奖惩标准逐步趋于完善，为实现奖惩科学化奠定良好的基础。
(五)激励的程序之四＿＿把握时机 1.规则奖励
规则奖励是指奖励时距是有规律进行的，它可以是及时奖励，也可以是延时奖励。如评先进活动中的月评、季评、年评就是其中一种。它按照人们活动的时间，有规则地给予评比奖赏。奖励的规则化，能鞭策人们的行为，加强时间紧迫
感。同时可以考察人们工作的全过程，从中发现带有规律性的问题，有利于推动各项工作的开展。执行规则奖励，要防止弄虚作假和前松后紧的现象 2.不规则奖励
它和规则奖励恰恰相反，奖励时距没有规律性，它可以十天半月奖励一次，也可以三月五月奖励一次。如一个战役，一个工程，一个任务完成后，给有功人员实行奖励，就是根据具体情况而定的（如战役、工程、任务的大小，完成的时间长短）。不规则奖励可以是及时奖励，如一个任务完成后，根据各方面情况评定先进人物，及时奖励，也可以是延时奖励。如人们做好人好事，本身就是不规则的，有的行为、有的人要及时奖励，有的则该延时奖励。奖励的不规则性有利于调动人们主人翁的责任感和自觉性。 3.延时奖励
延时奖励即在人们良好行为出现后，相隔一段时间再给予奖励。如在创优评先活动中，人们发挥自己的积极性和创造性，创出了优异成绩。但是对这种行为的评价并没有一个绝对数量标准，不宜及时给予奖励，而要在全面评比的基础上，挑选优胜者给予奖励。有的虽有绝对数量标准，但因参加者较多，涉及面广，要有一个综合分析的过程，所以也需采用延时奖励。这种奖励在时间上相隔较长，有的相隔一月二月，有的甚至一年时间。如全国质量评比，奖励的时间基本上是一年；诺贝尔奖金虽然每年发放一次，但评出的成果有的是好多年前创造的。创造学家奥斯本倡导的“智力激励法”原则之一就是延迟评价。其基本要求是在产生各种设想的过程中，暂时不对设想进行评论，以便参加讨论的人能在和缓自由的气氛中畅所欲言，互相启发，在有限的时间内提出数量众多的创造性设想。这一原则就体现了延时奖励的妙处。因为奖励是延时的，人们在评奖结果还未公布以前，可以抓紧时间，发挥自己的优势，争取在评奖之中走在前面。延时奖励对于发挥人们的潜力，鼓励竞争，特别是鼓励暂时落后者超前是有好处的。 4.及时奖励
及时奖励即在人们的良好行为出现后立即给予奖励。奖励与行为之间的时差不大，有的几乎是瞬间的事情。如在体育达标比赛中，成绩达到某标准后即可马上授奖；在知识抢答竞赛中，根据分数多少立即判定给奖；在技术比赛中，操作完毕立即评分决出名次实行奖励……。除此外，对人们在社会生活，本职工作中的良好表现，都可以采用及时奖励。其好处是：
(1)及时肯定成绩，起到勉励作用。人们行为的好坏、优劣，除了自我评价外，还有赖于社会评价。人们从社会的评价中，看到自我的形象，由此而起到勉励的作用；
(2)有利于形成积极的动力定型。对人们良好行为的及时奖励，能使人们迅速产生积极的心理反映，对自己获奖行为记忆深刻。在这种奖励的多次重复后能产生积极的动力定型，使这种良好的行为习惯化，并使之发扬光大；
(3)有利于调动大家积极性。由于对这种良好行为的及时肯定，使周围的人学有目标，赶有方向，比有差距，有利于及时调动大家的积极性，形成你追我赶的竞争局面。 三、激励的方法 (一)激励的种类
在漫长的历史长河中，人们不断总结前人的实践经验，形成了多种多样的激励方法。从激励主客体角度划分，有自我激励和外部激励；从激励对象角度划分，有群体激励和个体激励；从激励时效角度划分，有及时激励和延时激励；从激励的作用角度划分，有正强化激励和负强化激励；从激励的动因角度划分，有物质激励、精神激励和复合激励（物质与精神的结合）。本节重点从激励方式的角度划分分析，主要有以下几种类型。 1.行政激励
这是激励的一种主要方式，是国家行政机构和各级组织按照一定的法规程序给予的具有行政权威性的奖励和处罚。
行政激励具有鲜明的法规性、权威性、永久性和严肃性的特点。所谓法规性，就是要严格执行法律和条令条例以及文件规定，不能有随意性。所谓权威性，就是以国家和行政组织名义出现对激励对象有着十分重大的影响。所谓永久性，就是一般要“记录在案”，在激励对象身上能留下长远的“印记”，甚至是影响终生。所谓严肃性，就是要按照严格的程序和规定进行，并以一定的形式公布于众。 2.物质激励
物质激励是以货币和实物形式进行的对人们良好行为的一种奖励方式，或者是对不良行为的处罚的办法。物质激励是一种古老的激励方式。物质激励虽然是一种古老的激励方式，但具有较强的生命力，在现代及今后相当长的历史时期将继续发挥独特的作用。当前，比较通行的物质奖励方式有奖品、奖金、分房，以及休假、疗养、旅游等福利待遇；处罚方式有扣发奖金、工资、罚款、没收非法所得等。至于对日常生活中随地吐痰、违反交通规则、工作迟到、早退、损公肥私、打架骂人等不良行为者，扣发奖金、工资、罚款等处罚措施，也不失为一种有效的管理方法。
物质激励之所以行之有效，在于物质利益是人们的最基本的利益。在社会生活，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且是个人在各方面获得发展的重要前提。物质利益是人们从事一切社会活动的
物质动因。物质激励就是通过满足或者限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。人们为了获得或者避免失去物质利益，就会自觉用法律、条令和规章制度来约束自己，规范自己的言行，积极努力地工作，从而实现管理的目的。满足人们物质利益需要符合社会发展的客观规律。第二次世界大战之后，欧亚各国都面临着恢复经济的艰巨任务，英国工党提出“勒紧裤带，恢复经济”的方针，结果因不能满足人民的物质利益需要，调动不了人的积极性而遭失败。日本政府接受英国工党失败的教训，提出了《国民所得倍增计划》，把发展生产同提高人民生活水平相结合，使日本经济走上了腾飞的轨道。 3.舆论激励
舆论激励，也可以叫荣辱激励。它是运用社会公德、职业道德的一般规范，造成某种舆论氛围，使激励对象产生一种荣辱感。其主要方式是通过文件通报、报刊、会议以及墙报、广播等宣传媒介，对先进事迹进行表扬，对不良行为进行批评。从而，达到弘扬正气、抵制歪风的目的，形成奋发向上、你追我赶的良好气氛。
荣辱之心，人皆有之，趋荣避辱，世之常情。纵观古今中外历史，人们都是十分重视荣誉的，以至把荣誉当成是第二生命。激励作为评价行为，肯定成绩，给人荣辱的重要手段，对于人们荣辱观念的形成起着重要作用。 4.升降激励
升降激励是通过职务和级别的升降来激励人的进取精神。
升降激励必须坚持任人唯贤，升降得当。坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。选对一人，就会鼓舞一片，罚对一个，就会教育一片，这才能起到激励作用；反之，选错一人，就会冷落一片，罚错一人，就会寒心一片，不仅起不到激励作用，还会起到相反的效果。 5.民主激励
据心理学研究发现，如果一个单位的领导者能够充分发扬民主，给予广大下属以参与决策和管理的机会，那么这个单位的生产、工作、员工情绪、内部团结都能处于最佳状态。广大员工参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。
领导者应当为广大员工参与民主管理提供一切方便，创造有利条件，采取多种形式，使其能切实地行使应有的管理的权力，焕发出更大的当家作主的热情。在工作中，领导者要采取民主式领导，实行员工路线，有事多和员工商量，集思广益。不管是决定问题，还是向下级布置工作，都要有良好的民主作风，不要以为自己是领导者，就事事都搞强迫命令，而要多讨论，多商量。这样可以启开下级思想的闸门，使他们开动脑筋，充分说出自己的见解。一方面下级的意见可以弥补领导者智慧的不足；另一方面，共同商量决定的问题里面包含了下级的正确
意见，下级执行起来，就会更加自觉；同时，领导者用商量的方式与下级研究问题，还可以增强下级对领导者亲切感，从而进一步加深彼此之间的亲切感。在这样的领导者手下工作，下级就会感到心情舒畅，有话愿意说，积极性就能得到有效的发挥。 6.调迁激励
调迁激励有岗位调动、部门调动、地区调动、任务调动和入学深造等。它通过调动部属去重要岗位、重要部门担负重要工作或者去完成重要任务，使部属有一种信任感、尊重感和亲密感，从而调动积极性，产生一种正强化激励作用。同时还可将不胜任工作的部属从重要部门、重要岗位调出，免去所担负的重要任务，使其看到自己的差距和不足，从而产生一种负强化激励作用。 7.许诺激励
此种激励是领导者通过对某一事项、事件或某个人，根据不同的需要，在公开场合或私下进行不同的许愿，以满足下属心理需要，激发出完成工作目标积极性的一种激励方式。许诺的内容是多方面的，比如提干、晋升、奖励、拨款等等。但无论哪种形式、什么内容的许诺，都应力求公正、准确、适度。所谓公正，指要有清醒的头脑和实事求是的精神，用科学的标准和态度衡量和要求下属，坚持一视同仁。切忌根据自己的主观意念和好恶或凭私下情感，乱开口子，乱给优惠，滥用职权。不公正的许诺只能迎合少数人的心理，而打击多数员工的积极性。所谓准确，指的是领导者给下属许诺的内容和范围都要紧扣 “主题”，不要离“题”万里。那种张冠李戴、不着边际的许诺，只会激起员工的不满，降低领导声誉。所谓适度，指的是领导者许诺要符合客观事物本身的度，即掌握好分寸，恰到好处，不要凭借权力，不切实际一味许诺，以至难以操作，无法实现。只有当有功者得到应有的奖励，有能者得到应有的提拔，成绩显赫者得到重用，工作落伍者受到惩罚时，领导者的主张才会化为员工努力完成工作目标的自觉行动。当然，许诺还要讲究针对性，不同需要应作出不同许诺。针对性强，实效性才大。 8.情感激励
人非草木，孰能无情。情感为人类所独具，在人类的生活中起着巨大的作用。人的任何认识和行动，都是在一定的情感推动下完成的。积极的情感可以焕发出惊人的力量去克服困难，消极的情感则会大大妨碍工作的进行。
情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。领导者是做人的工作的，而人是有感情的，领导者必须用自己的感情去打动和征服下级的感情。要对你的下级尊重、信任和关怀，从感情上赢得下级的信赖，使他们愿意接近你，肯把心里话对你说，从内心里愿意听从你的指挥。你布置的工作，他们能痛痛快快地干起来。上下级之间感情融洽，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大推动工作的进展。
9.荣誉激励
荣誉激励是一种高层次的激励方式，多是一定层次的组织对下属个人或单位授予一种荣誉称号，有的是对一段时间工作的全面肯定，有的是对某一方面的突出贡献予以表彰。荣誉激励在社会现实中使用十分普遍，而且种类甚多。被组织授予荣誉称号，即是社会承认为群体成员的学习榜样，标志了某方面追求的成功和自我价值的增值，是对一种高级精神需要的满足。对一个有才干、有抱负的群体成员来说，这无疑是一种巨大的鞭策，将起着长久的作用，而且对整个群体的榜样作用更是难以估量的。对一个群体授予的荣誉称号，会增强全体成员的荣誉感和奋发感，聚合更大的群体力量，达成群体的高功能，同样也会对其他群体发生巨大的榜样作用。 10.示范激励
所谓示范激励，就是通过宣传典型，树立榜样而引导和带动一般。运用此种激励方法应注意以下几点：
(1)榜样必须是真实的，可信的，否则不但起不到激励作用，还会引起人们的反感。
(2)榜样要具有代表性，可学性。人们往往有一种偏见，仿佛榜样就得完美无缺，“高、大、全”。其实这种榜样不仅人间少有，而且缺乏代表性和可学性。实际上，榜样也应该是分层次、分类型的。某人在某个方面值得学习，就可树为某个方面的榜样。某人在某一层次有代表性和可学性，就可树为某一层次人们学习的榜样。从一定意义上说，由于员工更熟悉这样的榜样，这样的榜样更接近他们，他们会感到亲切，学习效果可能更好一些。
(3)作为领导者，要注意亲自作出示范。社会心理学关于群体的理论指出，在群体成员中存在着相互示范效应，即人们之间会自觉或不自觉地相互仿效，而且特别容易仿效领导。由于此种效应，领导者在工作中为下属作出好的示范就显得特别重要。 11.日常激励
所谓日常激励，就是经常地随时随地对部属的行为作出是与非的评价，进行表扬与批评、赞许与制止，以激励部属的一种方法。它是从日常的具体事情上对人的行为进行规范，达到潜移默化的作用。日常激励要求管理者要有一张 “婆婆嘴”，随时留心，见缝插针，有机会就讲，一两分钟不嫌短，三五句话不嫌少，上班前后讲几句，散步路上谈几句，关键时候提醒一句；紧张的工作之余说上一句问候话；部属家庭遇到困难送上一份关怀；身体有病时，领导上门亲切慰问，等等，看起来很平常，实际却有很强的激励作用。有时关键时刻提个醒，就可能避免部属犯错误，或者避免工作的损失。美国专家布兰查德教授和医学博士约翰逊合写的《一分钟经理》出版后，反映十分强烈，一年多时间在世界各地的销售
量就超过100万册，并译成16种文字。“一分钟经理”有三个秘诀：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。这说明，日常激励在组织管理中具有十分重要的作用。
日常激励一般是对直接部属在一定空间内进行的，主要采取语言表达方式和形体示意方式。语言表达方式有文字语言，及时宣扬好人好事，批评不良行为；有口头语言，即用口语通过声音传播激励信息，及时告诉被管理者是与非、对与错、可行与不行、赞扬与反对，以此规范被管理者的言行。形体示意方式有目光示意，即通过眼睛这一心灵的窗口和无声的语言，在目光相遇的一瞬间，把激励信息告诉给对方，使被管理者心领神会，明确管理者的意图；有面部表情示意，即以笑容、怒容等更形象、更生动的表情来传递激励信息，反映思想感情，为对方所接受；有手势和体态示意，即通过握手接触、拍拍肩膀、身体前倾、手势动作等，更有效地传递激励信息，收到更为良好的效果。 12.挫折激励
讲激励离不开挫折，否则激励就是不完整的。挫折激励法就是利用人们的挫折心理，变消极防卫为积极进取，变被动应付为主动奋争的一种激励法。前面讲的发愤激励法其实也属于挫折激励法的范畴。 （1）两种不同的态度
当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时他可能会采取两种态度，第一种是积极适应的态度，第二种是消极防卫的态度。
遇到挫折后冷静地分析原因，适当地改变、转换需要，调整行为，这是一种积极态度；遇到挫折后承认现实条件的限制，承认自己能力的不足，从而降低以至去掉原来的需要，这也是一种积极态度；遇到挫折，不灰心不丧气，决心以更坚强的意志更果敢的行为追求原来的目标，满足原来的需要，同样是一种积极的态度。领导者对下属挫折后的积极态度要给以支持，给以引导。 常见的防卫态度、防卫表现有以下几种：
①逃避：个人遇到挫折后不愿或不敢面对现实，不敢面对预计会受到挫折的那种环境，而是逃到自认为完全，自认为不会受到挫折的幻想世界中去。逃避可能是有形的，也可能是无形的内在的，比如精神不振，心灰意懒等。一个职工总是缺勤迟到，要求调动，就可能是一种逃避现象。
②攻击：受到挫折后去直接攻击上司，攻击管理人员，比如和上司打架、骂人等。更常见的是将攻击转嫁他人，比如攻击同事，回到家里对老婆孩子出气等。 ③补偿：一个人在谋求奖励、晋升的努力中受到了挫折，他可以在其他场合中谋求奖励，晋升。他还可以用别的东西替代原来追求的目标。比如他得不到晋升就
发奋搞技术革新，搞小发明小创造等，申请专利，在技术方面追求成就。或者放弃晋升的努力转而抓钱，以钱为自己追求的新目标。
④抑制：为了减少挫折带来的不快和恐惧，有意或无意地“忘掉”遭受挫折的处境，将可能产生挫折的欲望、动机以及与之有关的情感压抑下去，将其排除在意识之外，压抑的结果虽然可以暂时减少焦虑而获得某种安全感，但被压抑的痛苦并不因此消失，反而会深入到潜意识之中，影响人格的健全发展。
⑤表同：个人在现实生活中无法得到满足，将自己比拟、设想为某个成功者，借此在心理上分享其成功的感觉，从而分散冲淡自己的挫折感。
⑥合理化：自己给自己找借口来解释受挫折的原因。尽管别人看来这借口毫无道理，但当事人却认为合情合理，感到心安理得。
⑦投射：将个体的动机、态度、习性等有意识或无意识地加到别人和其他物体上面，以此来减轻自己的内疚、不安等焦躁情绪。
⑧反向：一个人的外表行为和情感与其内心的动机和需要完全相反，以虚假的外表掩盖内心真实的动机。例如对上司不满甚至憎恨却采取过分亲切、屈从的反向行为。
防卫态度具有调和自我与环境之间矛盾的功能，但在大多数情况下只是消极地维护、保卫个体免受打击而不能真正解决问题。消极防卫的结果使挫折不但依然存在，而且可能使防卫者越来越脱离现实，越来越难以适应环境，从而遭受到更大的挫折。
不要让个别人受挫的情绪弥漫扩散，传染给整个群体。有时候某个人受到的挫折并不怎么严重，受挫者也有一定的承受力，但因为少数人添油加醋，流言蜚语，反而使事态越演越烈，不仅使当事人受不了，而且使整个群体的工作态度、工作干劲受到不利影响。
领导者要深入细致地做思想政治工作，要以理服人，千万不要一味指责受挫者，歧视受挫者，不要使矛盾激化，走向对抗。当然也不是对受挫者一味迁就，一味容忍，关键是要切实解决思想问题，缓解受挫心理，振奋精神。对遭遇挫折的下属不能总是被动防御，而是应采取主动措施化消极因素为积极因素，把受挫者再度激励起来，首先要帮助受挫者克服自卑心理使他们树立起自信心，其次要善于利用受挫者的防卫机制，促其“升华”。当人们遇到挫折时常常转向其他目的、其他对象，如若这一取代对象属于较高境界，则称这一过程为“升华”。升华是防卫机制中最富有建设性的一种。发愤则是一种升华，是遭受挫折后的再一次受到激励。最后，对挫折要一分为二。受到挫折既有面临挑战、受到压力的一面，又有发展机遇，发展潜力的一面。这时只要沉着应付，因势利导，很有可能出现柳暗花明又一村的景象。这一点不仅适用于受挫的人，而且很适用于受挫的单位和群体。
（2）变消极态度为积极态度
对受到挫折的人进行激励大体上有如下方法： ①防患于事前
下属遭受到挫折往往导致不良后果。他们可能产生坚持性行为、对抗行为或放弃行为，这些行为大多会产生不良后果。领导者和管理人员对职工进行激励预先就要考虑到防范措施，制定必要的应急和补救对策。
为了使下属能取得预先期望的绩效，不要树立不切实际甚至高不可攀的高目标、高指标。要对下属进行培训，提高他们工作的能力，帮助他们达到目标。对工作中遇到的困难要多想一想，并尽可能寻求到克服困难的方法。对下属提出的期望不要太高，要尽量做到下属的实际所得不低于大家的平均期望。激励最要紧的是公正。如果公正，即使下属所得低于期望值他们也能够容忍。 ②除患于事后
一个敏感的领导者应能及时觉察挫折给下属带来的紧张和焦躁，应能觉察他们的思想和行为的每一微小变化。首先领导者要主动承担责任，解除下属的思想顾虑；要真诚地给他们以关心、劝慰和鼓励；要帮助他们总结教训，分析原因，摆脱困扰，振奋精神。
经过调查发现下属受挫的原因是领导者激励失当，那么领导者就应承认错误，采取适当的措施来弥补自己的过失。仔细分析每个受挫下属的心理状态，看看他们的态度是积极进取呢还是消极防卫。如若消极防卫要特别用心弄清楚他们采取什么方式进行防卫，是逃避呢还是对抗；是压抑呢还是表同；然后对症下药，采取针对性措施来消除不利影响。
利用受挫的特有时机促使下属在各方面成熟起来，全面提高素质和能力，接受教训，以利再战。受挫后容易冷静下来，客观地分析自身的条件和环境，反思自身的所思所想，所作所为，以便于在今后的工作中尽量减少受挫因素，不断增强对挫折的容忍力、应变力。并且，及时帮助受挫下属调整转变行为目标，把对成绩、奖励、晋升等的期望值调整到一个恰当的水平上，把希望、动机转变到新的可能会被满足的需要上来。总之变坏事为好事，变被动为主动，变消极为积极，使受挫者的受挫心理缓解，并转变到新的更加实在更加有力的激励。 (二)激励的原则 1.明暗分开原则
激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗中激励不失正当，才是正途，如图2-1所示。
大家看法相当一致 不致引起众人反感 可以获得他人回应 具有广大影响效果明 见仁见智看法互共 彼此未有相当默契 他人可能产生误解 群起仿效反面不好
图2-1（此处图略） 明暗分开激励原则
凡是大家看法相当一致，不易引起众人反感，可公开激励，目的在获得大家的良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智互异，而又非奖赏不可，便暗中进行，以减少误解或不满。有些行为例如维护公司信誉而与外人打架，应该私下感谢，以防群起仿效。
普遍性的，可公开实施。特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜。牵涉到个人荣誉的，私下激励；单位或团体荣誉，公开表扬。有关苦劳的奖赏，大家差不多，公开。有关功劳的奖赏，彼此相差颇大，最好暗中给与以维护较差者的面子，激励其下次努力赶上。公开等于撕破脸，用“无所谓”来因应，就失去激励作用。 大家看法相当一致 不致引起众人反感 可以获得他人回应 具有广大影响效果 见仁见智看法互共 彼此未有相当默契 他人可能产生误解 群起仿效反面不好 明的要具普遍性
暗的因应特殊性 两者都需正当性 取舍依据合理性 2.公私分明原则
激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私有授受的激励，不可能真诚持久。必须心中没有施恩的念头，更不希望个人获得任何报答，才有实效。既然如此，就用不着假公济私，以致公私混乱，甚至以私害公，如图 2-2所示。 图2-2（此处图略） 公私分明激励原则
私人的事宜应该明说，花用自己的钱也要表明。不必垫私钱办公事，否则也是公私不分明。私人恩怨不能公报，私人请托不能利用职权，更不可以存心勾结以图谋私利，因为公私不分的激励，到头来必然公私两蒙其害。 3.顺逆分清原则
请将不如激将，有时逆的激励效果更佳更好。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量。
关系很重要，交情不够不宜随便逆取，够交情，好像顺逆都奏效。不过看场合、看情况、配合着考虑，该顺即顺，应逆即逆，求其效果最佳，而且后遗症最小。以自己的优势力来攻破对方的弱点，则顺逆皆有所宜。
有些人顺着请他帮忙。他会推三阻四，勉强答应，也似有天大人情。最好用反激的方法，故意把问题说得十分困难，暗示非他能力所能胜任，激他毅然自告奋勇。
有些人老于世故，便要顺着激励。先说明他的长处，以引起知遇之感，再表示借重他的才华，请他不必顾虑太多，他就会朝气勃发，鼎力相助。 顺逆分清原则如图2.3.3所示。 图2-3（此处图略） 顺逆分清激励原则 顺的有效就顺 逆的有效便逆看个性
当顺即顺 当逆就逆 看情况顺逆分清 当顺即顺 当逆就逆 看场合 看关系 交情够顺逆均可 否则要小心衡量 4.大小并重原则
罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题乏人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励，小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。 大小并重原则如图2-4所示。
图2-4 （此处图略）大小并重激励原则 隆重给予礼遇 特别予以奖励 待之以大人礼 大家一起激励 小心不予忽视 给予合理奖励 小心不轻视他 个别给予激励 5.动静并用原则
动静不是两种相反的状态，而是从此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态。活动过程多半比较引人注意，而活动前后的企划、准备及沟通、协调，则容易被忽略。激励者不可由于自己看得见的动态便加以重视，却对自己看不见的静态予以轻忽，以免厚此薄彼，招致不满。
动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。 动静并用原则如图2-5所示。
图2-5 动静并用激励原则 配合活动的进行 掌握激励的时机 注意动态的重点 定期或不定期 结束或过程中 专人或不定人 动的要机动配合 静的要普遍照应 动静必须求合理 看场合
对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。 6.刚柔并济原则
用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面。以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。拿情谊做出发点来实施激励，效果较佳，所谓柔能克刚，正是此理。
刚是一种果敢的作为，具有短时间的爆发力，当做非常的手段，比较有利。刚硬之后，如果再以柔软来安抚，更能得人心。不可存心杀一儆百，因为人心惶恐，并没有好处。应当处罚到什么程度，假若难以判断，最好从轻。应当赏到什么程度，假如难以判断，最好从优。若非证据确凿，宁可从轻发落，不宜轻率冤枉。刚柔并济，所重不在惩罚，而在教化。
柔不表示胆怯怕事，也不是推、拖、拉、敷衍了事。柔是用真诚的爱心来感应，使对方从心中发出一股强烈的意愿，自己奋发有为。 刚柔相济原则如图2-6（此处图略）所示。 (三)激励方法的选择
1.激励领导者的方法
实行奖励都要有一个标准，对领导者也不例外。领导者的任务是计划、协调、决策、指挥、检查、负责。他们担任的角色和员工不同，所以考核领导者的标准也不能和一般员工一样。现在比较通用一种PM因素分析法。P因素指的是对领导的工作绩效的考核。其目的在于测量领导者为完成生产、工作任务而显示的劳动效能。这一标准的确立主要在于考查领导者的理论知识和专业技术水平、工作的计划性以及依据工作计划、规章制度对下级实施领导的水平。如非不得已才用事先要有警戒号刚后要用柔安抚 不存心杀一儆百刚柔相济
柔并是不是胆怯怕事 ,柔并不是推拖了事 ,柔是用真诚感应 ,柔的功能在于克刚柔先柔后刚为上策 用刚以从轻为宜 用柔宜从优安抚原则
图2-6（此处图略） 刚柔相济激励原则
企业经济效益的各方面指标就是一个标准。M因素考核的是领导者对工作集体的关怀程度。其目的是测量领导者为完成生产、工作任务而体现的对工作集体的关心与爱护的程度。这一标准的确立在于考查领导者的工作方法的水平以及与下级的关系融洽的程度。通过考核以促进工作集体的团结，体现领导对人们的关心。如企业员工的精神状态、道德风尚、福利事业，智力投资等情况都属于考核的内容。
在对领导者实行考核时，要根据不同的工作部门（如生产部门、职能部门和后勤部门等）和不同的领导层次（如某一部门的基层领导、中层领导和高层 非不得已才用刚 事先要有警戒号 刚后要用柔安抚 不存心杀一儆百 柔并是不是胆怯怕事 柔并不是推拖了事 柔是用真诚感应
柔的功能在于克刚 先柔后刚为上策 用刚以从轻为宜 用柔宜从优安抚
制定不同的标准。只有这样才能对不同部门、不同层次的领导者进行科学的考核。中国科学院心理研究所502组采用这一考核办法在石油化工、仪表制造、矿山冶金、机械制造等不同行业不同规模企业里进行实验，受到了各级领导者的欢迎，提高了企业的管理水平，收到较好的效果。
在对领导者实行奖励时，还有一种倾向要注意，即只奖卷面，不奖实绩。随着现代化生产的发展，人们普遍开始注意领导人员的知识水平，因而经常可以看到举办厂长经理等各种类型知识考试。
奖励领导者时，要做到严格标准，大胆奖励。不论是任命还是选举产生的领导人，都是作为团体的代表而出现的。对他们实行奖励一定要严格按照标准进行考核，凡达到标准的都要给予奖励；没有达到标准的，不能照顾情面，不能降低标准，也不能只凭位子设奖。 2.奖励与激励集体
1938年，美国拉波因特钢铁公司由于管理不善，员工积极性不高，使企业濒于破产。教授斯坎伦在同工人、工会协商后，制定一个提高生产率的计划。该计划的实行，不仅使拉波因特公司免于破产，而且被推广到其他公司。斯坎伦计划成功的奥妙何在？原来，该计划的首要原则是以团体为目标，强调团体员工的互相配合和协调，有一套激励集体的办法。随着社会化大生产的不断发展，现代生产和科技成果越来越依赖于集体和集体的智慧。与之相适应，现代管理思想也发生了变化。即从注重金钱到注重人的社会需要，从主张激励个人到主张激励集体。可以说，激励集体也是现代科学技术发展的需要。 （1）用集体荣誉激励
在部门与部门之间、单位与单位之间，广泛开展评比竞赛活动。并运用各种形式，大力表彰先进，鞭策后进，激发大家的革命英雄主义和集体荣誉感，自觉为集体增光，为单位争荣，你追我赶，争先创优，形成“一马当先，万马奔腾”的可喜局面。
（2）用集体精神来激励
集体精神是集体在长期实践中形成和创立的思想成果和精神力量。它包括集体成员所独有的劳动信念、价值观念、行为准则、道德规范、工作作风等。它是一种凝聚力，能使大家团结一致，共同奋斗。 3.对先进者的激励
著名教育家马卡连柯曾经说过：“先进之花为人所爱，但是要想使美的花朵结出丰硕的果实来，光停留在亲吻、叹赏上是无济于事的。”先进者由于对社会的贡献大，受到社会和人们的尊重和赞赏，在物质和精神上理应得到较高程度的激励。但是，先进者只是竞争中的暂时优胜者，并非一时在前，终身为冠。逆水行舟，不进则退，这是大自然的普遍规律。所以，对先进者不仅要奖励，更要帮助先进者找出差距，不断前进，而这一点却常常被人们所忘记或歧解了。 为了使先进者能不断前进，必须注意下面几个问题：
(1)正确对待先进者的长和短。人各有所长，先进者只不过是长处比别人更为突出罢了。对先进者的长处，要积极肯定，并帮助其找出长处形成的原因，使其长处在理论和系统的基础上发扬光大。同时，要指出先进者的不足，并拟出不断改进的具体措施。不要认为一当上先进，就是十全十美的圣人，甚至连一言一行都是标准的。对先进者的缺点错误一定要批评，甚至比一般人要求更高。为了保住先进典型，有了错误也不讲，或遮遮掩掩，或嫁祸于人，都是不对的。 (2)要给先进者的不断前进创造一个较好的环境。先进者是暂时的领先，要保证这个好势头，在条件许可的情况下，给先进者学习、进修的机会是十分重要的。 (3)要正确对待“三多”（职务多、会议多、社会活动多）。由于先进者的贡献大，得到的物质和精神的奖励也较之一般人多，其中就包括多参加一些会议、社会活动和担任一定的职务。这些既是社会对他贡献的奖励，同时也是社会利用先进教育、鼓励人们共同向上的一种方式，是十分必要的。但是，辩证法又告诉我们，必须要注意事物质的数量的界限，即要掌握事物的度。超过了度的界限，会议成山，职务缠身，使先进者脱离了工作，脱离了员工，那就不仅不能成为先进和榜样，反而会带来某些不好的后果。还要讲清一点的是，凡先进者不一定都要委以重职。 4.对后进者的激励
后进是与先进相比较而存在的，所谓“后进”，只不过是他们身上的消极东西多了一些而已，并非从里到外，彻头彻尾的坏人，更不是没有一点闪光的东西。只要我们细心观察、热情挖掘，就会从后进者身上发现这样或那样的优点和长处：上进心—总希望改变落后的位置，存在要求上进、争取领先的心愿；好胜心—蕴藏着一种不服气的好胜情绪，甚至爱出风头，来满足自己并不比人差的求胜心理；自尊心—不允许别人歧视、侮辱自己，要求得到人格的尊重；自主性—思想解放、敢想敢干，没有顾忌和框框，有时甚至胆大妄为。当然，后进者的缺点、错误、
问题、弱点很多。但作为激励者要发现和挖掘他们身上的闪光点，使之发扬光大，要淡化他们的缺点，化消极因素为积极因素。
(1)关心体贴，动之以情。后进者最害怕的是被人瞧不起，最需要领导和同事们的信任和亲热。激励要以正强化为主，以负强化为辅，不要老抓住问题不放，一味的批评、讥讽，也不要老揭过去的“伤疤”，让人抬不起头来。对后进者不能嫌弃，要以父母心、兄弟情，献上一片爱心，满腔热忱地亲近他们，真心实意地帮助他们，无微不至地关心他们，一视同仁地对待他们。这样，就能把他们的积极性调动起来。
(2)正确疏导，晓之以理。后进者一般都有一定的个性，采取“硬拧”的办法，容易产生逆反心理。注重疏导。什么事都要讲明道理，讲清利害，以理服人，不以势压人，用正确的道理启迪他们的心灵。
(3)注重经常，导之以规。后进者一般自控能力较弱，需要人经常点拨帮助。因此，对他们要注重经常激励，及时纠正出现的偏差。同时，要注意超前引导，在不良行为未出现之前就给予提醒、鼓励，以避免问题的发生。要用规章制度来规范他们的言行，一点一滴磨练、一招一式矫正，逐步养成习惯。
(4)循序渐进，持之以恒。后进者的转化是一个痛苦艰难的过程，不能操之过急。对他们每一点进步都要充分肯定，对前进中出现的反复，要有耐心，一如既往，做好工作。要运用激励手段，经常加油，时时鼓劲，使他们不断成长进步。 5.激励中间层的方法
中间层是一个大概念，其中也不是只有一个层次。处于中间层前列的人员，与先进者距离较近，表现较好；相对较差的那一部分与后进者距离较近，与后进者相差无几，只是程度轻一些。一般来说，中间层具有以下几个特点：讲求实惠，对物质利益比较关注；思想麻木，不求进取，甘居中游；明哲保身，不求有功，但求无过，遇事无争，不管他人；钻研技术，精通业务，一般都有一技之长。要做好中间层的激励工作，必须针对这些特点，采取与之相适应的办法：一是重奖重罚，增强奖励的吸引力和处罚的威慑力，真正使他们受到触动，改变麻木不仁的状态；二是发挥长处，特别是技术上的一技之长，大胆让他们挑重担、当骨干，担负重要任务，让他们有表现自己特长的机会；三是扩大先进面，特别是处在前列的人，要严格要求，热情鼓励，使其迅速摆脱中游，加入先进行列；四是要高度重视对中间层的激励工作，设一些阶段奖和单项奖，使他们中间有较多的人有较多的机会获奖；对中间层人员的缺点要及时帮助教育，不能忽视对这部分人的教育管理。激励工作不可忽视中间层，一定要舍得在中间层上下功夫。 6.激励青年人的方法
青年人具有一些不同于其他年龄层次的人的特点，在奖励时应引起我们的特别注意。这里着重谈一下奖励青年兴趣爱好的问题。
青年人的积极正当兴趣对青年的健康成长起着重要作用。 （1）可以陶冶青年的高尚情操和坚强意志
兴趣贫乏的人往往表现得死气沉沉，畏葸不前。在他们眼中，一切都是灰蒙蒙的，生活就是生存，一天等于两个半天；而兴趣广泛的人则表现得生气勃勃，奋发向上，即使遇到困难，也能“明知山有虎，偏向虎山行。”他们是时代的弄潮儿，他们是生活的强者。 （2）可以促使青年获得广泛的知识
匈牙利有一位著名的画家，曾经给爱因斯坦画了一张漫画。在这张漫画里，爱因斯坦的头发、眼睛、嘴巴和上衣的花纹都是数理公式，而鼻子和脸的轮廓却是两把小提琴。这张画不是讽刺、贬低，而是歌颂、赞美。爱因斯坦不仅是伟大的物理学家，而且还是一位哲学家和文学艺术的爱好者，特别擅长拉小提琴。正因为如此，画家才把他惟妙惟肖地画成这个样子。培养青年人的广泛兴趣，获得广泛的科学知识是十分必要和紧迫的。
根据青年人的特点，对他们的激励应从以下几方面人手：
①满足青年的创新要求。青年人有一种不满足现状，要求变革的强烈意识，他们不墨守成规，具有很强的创造性。实施激励，就要把这种积极因素挖掘出来，发扬光大。不能认为青年人“嘴上无毛，办事不牢”，不能对他们敢想敢干行为持怀疑和不支持的态度。应放手让他们去干去闯，有意识地让他们担负一些革新科研任务。
②满足青年的求知要求。立志成才是广大青年的迫切愿望。领导要努力满足这种成才需要，组织好读书活动，从健康的书籍中吸取营养；组织技术学习活动，使他们成为本职岗位的行家里手；有条件的还可以送学深造。这些，既可以满足青年人的成才要求，又可以调动他们的积极性。
③满足青年的求新要求。青年人求新求变的意识强烈，对他们的激励在形式、环境、内容上要不断变化，丰富多彩，力求新意，增强吸引力。同时，要根据青年不够成熟，自控能力差的特点，应采取及时激励的方式。
④满足青年的好胜要求。争强好胜是青年的一大特点，这是一种勇于进取、不甘落后的积极因素，领导应予以尊重和保护，经常开展一些竞赛活动，突击活动等，给他们提供更多的表现自己的机会，激发他们奋发向上的工作热情。 ⑤满足青年的兴趣要求。青年人天性好动，兴趣广泛，因而在工作之余要广泛开展各种丰富多彩的文体活动和社交活动，在健康向上的活动中陶冶情操，增进友谊。
7.激励自己的办法
搞好自我激励，要注意以下几点： （1）贵在经常
自我激励要持之以恒，不能一曝十寒。 （2）贵在严格
自我激励，激励源自于自己，但不能放松对自己的要求，必须自己与自己 “过不去”，高标准，严要求，不断给自己加码加压，促使自己不断前进。特别是对自己的缺点和错误，要不怕丢面子，严于责己，痛改前非。 （3）贵在自觉
自我激励是将主体和客体融于一人的统一体，即“我”既是激励者，又是被激励者，没有外部激励的压力。这就要求作为激励者和被激励者的“我”，具有高度的自觉性。这种自觉性来源于对事业的高度责任心和个人成长的强烈要求，有了这种事业心和成才愿望，就能自觉给自己加压，做好样子。 （4）贵在自知
要搞好自我激励，首先要正确认识自己。正确认识一个人不容易，而正确认识自己更难。这就要有敢于解剖自己的勇气，对自己的优点不夸大，不缩小，客观给予肯定，不断发扬光大；对自己的缺点不掩盖，不回避，认真对待，及时改正。自我激励是一种高层次的激励方式，需要有一种认识自己、征服自己的崇高境界。 四、激励禁区
(一)激励不可采用运动方式
许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了。一番热闹光景，转瞬成空。不论什么礼貌运动、清洁运动、以及作家运动、意见建议运动、品质改善运动，都是形式。惟有在平常状态中去激励，使大家养成习惯，才能蔚为风气，而保持下去。凡是运动，多半有人倡导。此人密切注意，大家不得不热烈响应；此人注意力转移，运动就将停息。运动不可能持久，屡试不爽 (二)激励不可任意树立先例
激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜。然而，激励最怕任意树立先例，所谓善门难开，恐怕以后大家跟进，招致无以为继，那就悔不当初了。
主管为了表示自己有魄力，未经深思熟虑，就慨然应允。话说出口，又碍于情面，认为不便失信于人，因此明知有些不对，也会将错就错，因而铸成更大的错误。
有魄力并非信口胡说，有魄力是指既然决定，就要坚持到底。所以决定之前，必须慎思明辨，才不会弄得自己下不了台。主管喜欢任意开例，部属就会制造一些情况，让主管不知不觉中落入圈套。兴奋中满口答应，事后悔恨不已。任何人都不可以任意树立先例，这是培养制度化观念，确立守法精神的第一步。求新求变，应该遵守合法程序。 (三)激励不可趁机大张旗鼓
好不容易拿一些钱出来激励，就要弄得热热闹闹，让大家全都知道，花钱才有代价，这种大张旗鼓的心理，常常造成激励的反效果。
被当作大张旗鼓的对象，固然有扮演猴子让人耍的感觉。看耍猴子的观众，有高兴凑热闹的，就有不高兴如此造作的。一部分人被激励了，另一部分人则适得其反。对整个组织而言，得失参半。 (四)激励不可偏离团体目标
目标是激励的共同标准，这样才有公正可言。所有激励都不偏离目标，至少证明主管并无私心，不是由于个人的喜爱而给予激励，而是站在组织的需要，尽量做到人尽其才。偏离目标的行为，不但不予激励，反而应该促其改变，亦即努力导向团体目标，以期群策群力，有志一同。
凡是偏离团体目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大。主管激励部属，必须促使部属自我调适，把自己的心力朝向团体目标，做好应做的工作。
主管若是激励偏离目标的行为，大家就会认定主管喜欢为所欲为，因而用心揣摩主管的心意，全力讨好，以期获取若干好处。一旦形成风气，便是小人得意的局面，对整体目标的达成，必定有所伤害。 (五)激励不可忽略有效沟通
沟通时最好顾虑第三者的心情，不要无意触怒其他的人。例如对某乙表示太多关心，可能会引起某丙、某丁的不平。所以个别或集体沟通，要仔细选定方式，并且考虑适当的中介人，以免节外生枝，引出一些不必要的后遗症，降低了激励的效果。
激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。例如公司有意奖赏某甲，若是不征求某甲的意见，便决定送他一台手提电视机。不料一周前某甲刚好买了一台，虽然说好可以向指定厂商交换其他家电制品，也造成某甲许多不
便。公司如果事先透过适当人员，征询某甲的看法，或许他正需要一台电动刮胡刀，那么公司顺着他的希望给予奖品，某甲必然更加振奋。 案例一：松下公司的员工激励
有作为的企业家无不懂得，人是需要激励的，所以采用各种激励手段来调动员工的积极性和创造性是企业经营能否取得卓著成效的根本措施。
企业主管的任务就是找出激励员工的因素有哪些。部属是为了自己的需要和目的而工作，并非任由主管予取予求。主管应该找出员工的目的和需要，并且详细了解这些需要和目的是否符合公司的目的。
激励部下，如果过度强调某种优点，可能会造成反效果。主管如果过分强调某些优点，可能反而会造成部属的负担。
真正能激励员工的不是主管，而是员工本身，所以与其绞尽脑汁，不如给员工一个自我激励的环境。
日本松下公司很擅长运用激励手段来激励员工。
松下公司每季度都要召集一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会前，把所有部门按完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、 C、D四级。会上A级部门首先报告，其次是B、C级，D级殿后。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
松下公司对各部门所完成的利润，采取40%留于自行支配的做法，利润留成主要用于本部门员工的福利、更换或扩充设备等。因此，各部门完成的利润越多，留存的利润也就越多。这种所得与所付出紧密联系的内部管理方法促使各部门为了各自的利益而拼命地工作。松下公司1966年发出号召：5年内生产率增倍，员工工资增倍，保证35岁以上的员工有自己的住房。这样的许诺，极大的激发了全体员工的生产积极性。到1970年，这些目标完全实现了，其中住宅是通过向员工提供分15年还清的低息贷款来实现的。员工用加倍努力的劳动获得了一定的物质生活资料，而松下公司则发展成为日本最大的电器公司。
激励员工的方法很多，掌声是有力的激励方式之一。公司以定期不定期地对表现优异的员工给予公开的奖励，得奖之际，全体与会者报以热烈的掌声。 赞美也能激励员工，领导者应该尽可能地给部下恰如其分的赞美，这比多发一点奖金更有效。
要尽量给部下表现的机会，人们都希望被人注意，被人肯定。管理者要让部下多抛头露面，如开会时让部下每人讲几句话，管理者讲话时，多引用部下的意见、观点，这就会起到意想不到的激励效果。
案例二：以提出问题激励积极性
激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。
在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好，由于这批货所需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。
不管怎么说，他没有下命令催促人们加速工作突击这批订货，而是把员工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和员工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着什么，然后这位经理开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这笔订货吗？” “谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？” 于是员工们的积极性起来了，大家七嘴八舌地提出了许多想法。结果，这批货不仅被接受下来，而且做到了按期交货。 案例三：美国现代企业的工作激励
西方人力资源管理理论认为，调动人力资源的基本动力有三类：第一是物质动力，第二是精神动力，第三是信息动力。精神与信息激励有以下几个方面： 崇尚平等——企业职位呈现阶层结构，上下地位是不平等的，如何克服这种不平等则很容易被忽视。一些优秀的企业在这方面做得不错：
美国洛杉矶迪斯尼乐园的员工全部都戴着有名无姓的胸卡，彼此不论级别，一律以名字相称；行政人员必须每参加为期一周的“下放”，在游乐场内担任卖爆米花或收票的角色，亲身体验下属员工的实际情况。
美国惠普电脑公司从上到下直呼其名，不称官衔；公司董事长和总经理办公大门永远敞开着，欢迎员工上访和直言上诉。
日本东芝公司总裁土光敏夫经常深入基层和员工家庭访问，每天早上7点半准时坐在敞开大门的办公室里，听取员工建议。
摩托罗拉公司各层领导办公室的门都要始终敞开，准许员工随时进入提出意见和不满；员工伙食由管理委员会自定；员工生日，公司领导要祝贺。
这些作法显示了公开性和透明度，表明管理者在工作上全力以赴，一切私事在公司之外处理，员工人格受到尊重，有利于形成和谐的人际关系和调动员工的积极性。
扩大权限——员工从被管理者变成管理者的一员，让他们行使一定的处置权、决策权，可以提高工作效率、降低成本费用。具体有轮换制、授权制、自治制等等。
美国马里奥特饭店让7万名员工接受“授予权力的训练”，他们有很大的自由可以超出其正常工作范围解决顾客的问题。
日本索尼公司设立了一项“内部招聘”的制度，允许工程师在公司的任何部门寻找项目而不需经过本部门主管领导的许可。
瑞典沃尔公司以10至25人为一组负责一个工作区，组内一切工作由工人自行作主，精心设计的隔音装置足以使工人能以平常说话的音调谈论感兴趣的话题。
千里马难求—在正常的情况下，一些人的智慧可能被埋没了。一旦处于危险时刻，他们可能挺身而出，力挽狂澜。员工的创造性是不同的。有创见的工作者常常表现出独特怪异的行为。他们往往不习惯按常规时间工作等等，对科学家、设计师和其他具有创造才能的专业人员的最佳管理办法是尽可能为其 “开绿灯”。
贵在参与——发挥人力资源的潜能，特别要注意创造参与的条件。例如：美国联邦快递公司让员工由同事考核。它的申诉制度在美国数一数二，它还保证员工有知情权，如果员工想了解如何加薪，一定会如愿以偿。
IBM德国分公司自20世纪60年代以来，一直坚持进行员工民意调查，调查内容包括对工作的满意程度、上司的风险意识和履行职权的能力等。目前，这种员工民意调查已经升格为某种形式的监督手段。
1992年美国西北航空公司面临破产的困境。一名飞行员发起了“热线电话 100天运动”。他认为每个员工都知道公司的浪费在哪里，怎样经营管理才能节约开支和盈利，所以应该让每个员工都会给总裁戴德轩打电话提出自己的合理化建议。于是西北航空公司掀起了一个“给戴德轩打电话”的热潮。采用员工建议后节约了11亿美元。这一活动已经变成经常性制度。 经典制度
从业人员奖惩制度
一、从业人员的奖励，分为嘉奖、记功、奖金及升迁或晋级四种，其处理范围如下：
1.有下列情况之一者，应予嘉奖：
（1）品德良好，足为同仁表率，有具体事迹的。 （2）其他有利于本公司或公众利益的行为，且有事证者。 2.有下列情况之一者，视情节轻重应予记功或记大功： （1）细心维护公司财物及设备，致节省费用有显著成效者。 （2）担任临时重要任务，能如期完成，并达成预期目标者。 （3）及时制止了重大意外事件或变故的发生者。 3.有下列情况之一者，应发给奖金：
（1）对业务、维护或管理有重大改善，因而提高质量或降低成本者。 （2）对公司设备维护得宜，或抢修工作提早完成，因而增加效益者。 （3）对业务、维护或管理之方法作重大改革的建议或发明，经采纳施行而成效显著者。
（4）对采购销售、会计处理、财物调度、人力运用等方法有重大改善，因而降低成本或增加收入可明确计算其价值者。
（5）对天灾、人祸或有害于公司利益之事件，能奋勇救护，或预先防止，使公司免受损失有事实为证者。
以上奖金之数额，各视实际贡献之价值决定。 4.有下列情况之一者，应予升迁或晋级： （1）一年内曾记功二次以上者。
（2）对本身主管业务表现出卓越的才能，品德优良，服务成绩特优，且有具体事迹足资为证者。
（3）工作上有特殊功绩，使公司增加收益或减少损失者。
以上晋级可视实际情况晋升一至二级。但其薪级已达本等最高级者，可改发相当级数薪水之全年份奖金。
二、从业人员的惩诫，分为警告、记过、降级及免职四种，其处理范围如下：
1.有下列情况之一且有具体事证者，应予警告： （1）携带不必要物品入厂者。 （2）未经准许擅带外人入厂参观者。 （3）擅用他人经管的工具及设备者。 （4）拒绝警卫检查其携带的之物品者。 （5）涂写墙壁、机械用具有碍观瞻者。 （6）携带眷属小孩在工作场所有碍秩序者。
2.有下列情况之一者，视情节轻重应予记过或记大过处分： （1）未经准假，而擅离工作岗位者。
（2）无正当理由，延误公事致公司发生损失者。
（3）对上级主管之命令，有不同意见，未予婉转说明，或虽经陈述，未被采纳，而擅自违抗指挥者。
（4）行为不检，有损公司声誉者。
（5）指挥不当或监督不周，致部属发生重大错误，使公司发生损失者。 （6）在工作场所喧哗口角者。 （7）故意涂改、丢失记时卡者。
（8）对同事有胁迫、恐吓及欺骗行为者。 （9）在工作时间瞌睡者。 （10）在公司易燃场所吸烟者。 3.有下列情况之一者，应予降级：
（1）在公司或工厂内酗酒滋事，妨害秩序者。 （2）向外泄漏公司业务机密者。 （3）在工作时间内偷懒睡觉者。
（4）对上级主管不满，不通过正当渠道陈述己见，或提供建议，而任意谩骂者。 （5）对本身职务不能胜任者。 （6）一年内记过二次者。
以上降级，应视各款实际情况降一至二级，无等级可降，应予降等改任。 4.有下列事情之一者，应予免职：
（1）无故继续旷工至三日以上，或一月内无故旷工累计达六日以上者。 （2）未经许可，擅自在外兼职，或参加经营与公司业务有关之事业者。 （3）胁迫上级主管，或蓄意违抗合理指挥，或打骂侮辱主管行为情节重大者。 （4）利用公司名义，在外招摇撞骗者。 （5）利用职权营私舞弊者。
（6）未按照规定或指示，擅自改变工作方法，致使发生错误，使公司蒙受损失者。
（7）故意损坏公司财物者。 （8）有偷窃行为，经查明属实者。
（9）在公司内赌博，或有伤风化的行为者。 （10）携带武器、凶器或违禁品，前来公司者。 （11）在公司内打人或互相打骂者。
（12）散播有损本公司之谣言，而妨害工作秩序者。 （13）因故意或过失之行为，而引起灾害者。 （14）有煽动怠工或罢工之具体事实者。 （15）触犯刑律，经判有期徒刑确定者。 （16）一年内记过三次者。
三、从业人员的奖惩事项，由各部门主管列举事实，逐级核定，除嘉奖、记功、警告、记过由各部门经理核定外，其余均须呈请总经理核定。
四、其他未经列举而应予奖励或惩戒事项，可视情节轻重分别予以奖惩。 五、从业人员奖惩可累计，以嘉奖三次作为记功一次，记功三次作为记大功一次，警告三次作为记过一次，记过三次作为记大过一次，同一年度功过可以互相抵消，以嘉奖抵警告，记功抵记过，记大功抵记大过。 员工奖励规定
一、本公司员工的奖励分为“奖金”、“记大功”、“记功”、“嘉奖”。 1.员工有下列情况之一者，可酌予“奖励”或“记大功”。 （1）对主办业务有重大革新，提出具体方案，经实行确有成效者。 （2）办理重要业务成绩特优或有特殊功绩者。
（3）适时消灭意外事件或重大变故，使公司免遭严重损害者。 （4）在恶劣环境下，冒生命危险尽力职守者。
（5）对于舞弊或有危害公司权益事情，能事先揭发、制止者。 （6）研究改善生产设备，有特殊功效者。 2.员工有下列情况之一者，可予“记功”。 （1）对于主办业务有重大拓展或改革具有实效者。 （2）执行临时紧急任务能限期完成者。
（3）协助第1项（1）至（3）款人员达成任务确有贡献者。 （4）利用废料有较大成果者。
3.员工具有下列情况之一者，可予“嘉奖”。 （1）品行优良、技术超群、工作认真、恪尽职守者。 （2）领导有方，使业务工作拓展有相当成效者。 （3）预防机械发生故障或抢修工程使生产不致中断者。 （4）品行端正、遵守规章、服务指导，堪为全体员工楷模者。 （5）节省物料，有显著成绩者。
4.其他对本公司或公众有利益的行为，具有事实证明者，亦得以奖励。 二、员工的奖励，以嘉奖三次等于记功一次，记功三次等于记大功一次。 员工惩罚规定
一、本公司员工的惩处分为“免职或解雇”、“降级”、“记大过”、“记过”、 “警告”，分别予以惩处。
1.员工具有下列情况之一者，应予以“解雇或免职”处分。 （1）假借职权，营私舞弊者。
（2）盗窃公司财务，挪用公款，故意毁损公物者。 （3）携带违禁品进入工作场所者。 （4）在工作场所聚赌或斗殴者。
（5）不服从主管的指挥调遣，且有威胁行为者。 （6）利用工作时间，擅自在外兼职者。 （7）逾期仍移交不清者。
（8）泄漏公司机密、捏造谣言或酿成意外灾害，致公司受重大损失者。 （9）品行不端，严重损及公司信誉者。
（10）仿效上级主管人员签字，盗用印信者或擅用公司名义者。 （11）连续旷工3天或全年旷工达7日以上者。 （12）记大过达2次者。
2.员工有下列情况之一者，予以“降级”、“记大过”处分。
（1）直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者。 （2）故意浪费公司财物或办事疏忽使公司受损者。 （3）违抗命令，或有威胁侮辱主管的行为，情节较轻者。 （4）泄漏机密或虚报事实者。
（5）品行不端有损公司信誉者。
（6）在物料仓库或危险场所违背禁令，或吸烟引火者。 （7）在工作场所男女嬉戏，有妨害风化行为者。 （8）全年旷工达4日以上者。
3.员工具有下列情况之一者，应予以“记过”处分。 （1）疏忽过失致公物损坏者。
（2）未经准许，擅自带外人入厂参观者。 （3）工作不力、屡戒不改者。
（4）在工作场所酗酒滋事，影响秩序者。 （5）在工作场所制造私人物件者。
（6）冒替签到或打卡者（本人及顶替者）。 4.员工具有下列事情之一者，应予以（警告）处分。 （1）遇非常事变，故意规避者。
（2）在工作场所内喧哗或口角，不服管教者。 （3）办事不力，于工作时间内偷闲怠眠者。 （4）浪费物料者。
（5）办公时间，私自外出者。
（6）科长级以上人员，月份内迟到、早退次数累计7次（含7次）以上者。 5.其他违反本公司各项规章，应予告诫事项者，应分别予以惩处。
二、员工的惩处，警告3次等于记过1次，记过3次等于记大过1次，累计记大过2次，应予免职或解雇。 员工奖惩细则
一、员工奖励分下列四种：
1.嘉奖：每次加发3天奖金，并于年终奖金时一并发放。 2.记功：每次加发10天奖金，并于年终奖金时一并发放。 3.大功：每次加发1个月奖金，并于年终奖金时一并发放。 4.奖金：一次给予若干元奖金。 二、有下列事情之一者，予以嘉奖：
1.品行端正，工作努力，能适时完成重大或特殊交办任务者。 2.拾物不昧（价值300元以上）者。 3.热心服务，有具体事实者。
4.有显著的善行佳话，足为公司工厂荣誉者。 5.忍受勉为困难，肮脏难受的工作足为楷模者。 三、有下列事情之一者，予以记功：
1.对生产技术或管理制度建议改进，经采纳施行，卓有成效者。 2.节约物料或对废料利用，卓有成效者。 3.遇有灾难，勇于负责，处置得宜者。 4.检举违规或损害公司利益者。
5.发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。 四、有下列事情之一者，予以记大功：
1.遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者。 2.维护员工安全，冒险执行任务，确有功绩者。 3.维护公司或工厂重大利益，避免重大损失者。 4.有其他重大功绩者。
五、有下列事情之一者，予以奖金或晋级：
1.研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者。
2.对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者。 3.一年内记大功2次者。
4.服务每满5年，考绩优良，未曾旷工或受记过以上处分者。 六、员工惩罚分为五种：
1.警告：每次减发3天奖金，并于年终奖金时一并减发。 2.记过：每次减发10天奖金，并于年终奖金时一并减发。 3.大过：每次减发一个月奖金，并于年终奖金时一并减发。 4.降级：除级使用，相应核减薪资。 5.开除：予以解雇。
七、有下列特殊事情之一者，予以警告： 1.未经许可，擅自在厂内推销物品者。
2.上班时间，躺卧休息，擅离岗位，怠忽工作者。 3.因个人过失致发生工作错误，情节轻微者。 4.妨害生产工作或团体秩序，情节轻微者。 5.不服从主管人员合理指导，情节轻微者。
6.不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者。 7.不能适时完成重大或特殊交办任务者。 八、有下列事情之一者，予以记过：
1.对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，致影响公司权益者。 2.在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹，妨碍他人工作而不听劝告者。 3.对同仁恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者。 4.工作中酗酒致影响自己或他人工作者。 5.未经许可不候接替先行下班者。
6.因疏忽致机器设备或物品材料遭受损害或伤及他人者。 7.未经许可携带外人入厂参观者。 九、有下列事情之一者，予以记大过： 1.擅离职守，致公司蒙受重大损失者。
2.在工作场所或工作中酗酒滋事，影响生产、业务、事务等团体秩序者。 3.损毁涂改重要文件或公物者。
4.怠忽工作或擅自变更工作方法，使公司蒙受重大损失者。 5.不服从主管人员合理指导，屡劝不听者。 6.轮班制员工拒不接受轮班者。
7.工作时间内，作其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮…… 等（干部连带处分）。
8.一个月内旷工达5日者。
9.机器、车辆、仪器及具有技术性工具，非经使用人及单位主管同意擅自操作者（如因而损害并负赔偿责任）。
10.其他重大违规行为者（如违反安全规定措施，情节重大者……）。 十、有下列事情之一者，予以开除（不发资遣费）： 1.对同仁暴力威胁、恐吓、妨害团体秩序者。 2.殴打同仁，或相互殴打者。 3.在公司厂区、宿舍内赌博者。
4.偷窃或侵占同仁或公司财物经查属实者。
5.无故损毁公司财务，损失重大或第二次损毁涂改重大文件或公物者。 6.未经许可，兼任其他职务或兼营与本公司同类业务者。 7.在公司服务期间，受刑事处分者。
8.一年中记大过满2次功过无法平衡抵消者。
9.无故连续旷工3日或全月累计旷工6日或1年旷工达12日者。 10.煽动怠工或罢工者。 11.吸食鸦片或其他毒品者。
12.散播不利于公司的谣言者或挑拨劳资双方感情者。 13.伪造或变造或盗用公司印信者。
14.携带刀枪或其他违禁品或危险品入厂（公司）者。 15.在工作场所制造私人物件或唤使他人制造私人物件者。 16.故意泄漏公司技术、营业上的机密致公司蒙受重大损害者。 17.利用公司名誉在外招摇撞骗，致公司名誉受损害者。 18.明示禁烟区内吸烟者。 19.参加非法组织者。
20.擅离职守，使公司蒙受损害者。
21.其他违反法令或本规则规定情节重大者。 十一、员工功过抵消规定 1.嘉奖与警告抵消。
2.记功1次或嘉奖3次，抵消记过1次或警告3次。
3.记大功1次或记功3次，抵消大过1次或记过3次，员工功过抵消以发生于同一年度内者为限。 员工过失惩戒办法 一、惩戒类别
1.员工有职务上或行为上的过失，应予惩戒。惩戒处分经核定后于二日内通知其本人。
2.惩戒的类别按事件之严重程度计分为解聘，降职或降等（级），停职停薪，减薪及申诫：
（1）解聘：对于情节严重者，不予事先通告即行解聘，不予给付一个月工资的补偿。
（2）降职或降等（级）：对于情节不如前项的严重者，得迁调其职位或予以降等（级）。
（3）停职停薪：对于情节不如前二项的严重者，得暂行停止其上班，且不支给其停止上班期间的工资。但每次以不超过七日为限。
（4）减薪：对于情节更轻微者，得减薪一次，其数额为平均半日的工资。 （5）申诫：对于情节轻微者，予以申诫处分。 二、解聘处分
属于下列各项之一者，得予以解聘处分：
1.新进员工对本人姓名、年龄、籍贯、住址、学历、经历及户籍等个人资料有虚报或使用不正当方法取得的情形。 2.连续旷职两星期以上者。
3.屡经处分，仍时常迟到早退，请假或不热心工作者。 4.在上班时间，擅自放弃工作者。
5.故意怠忽本身的工作，或妨碍他人的工作，破坏机械设备的调整状况，以及导致其他造成妨碍工作进行的情形。
6.故意破坏，焚毁偷窃，隐匿或遗失本公司的公用设备、文件、财务等，因而妨碍本公司的业务或致本公司蒙受损害者。 7.故意违反本公司有关安全卫生规则或指示者。
8.泄漏业务上的重要秘密或有故意破坏本公司信誉的行为者。
9.未经许可，擅自使用或允许他人使用本公司设备，以制作或修缮私物者。 10.未经本公司核准，私自在外兼职者。 11.利用职权接受外界的财物馈赠者。
12.将本公司借贷的物品如制服工具等转让他人者。
13.伪造或改进本公司徽章或服务证，或将其借与他人使用，或转让他人者。
14.在本公司内擅自集会演讲，或在指定场所之外发布文告、图书或其他类似文件者。
15.利用职权与外界勾结图谋私利者。
16.在本公司内赌博或举行其他类似的不正当行为者。 17.有妨害风化行为者。
18.违反本公司重要的规则、公告或职务上的命令，或有扰乱本公司秩序或管理之行为者。
19.对人有强暴胁迫的行为者。 20.触犯刑律者。
21.已受两次以上的惩戒，而仍有不知反省的行为者。 22.有其他类似前列各项的不正当行为者。 三、其他惩戒
属于下列各项之一者，得视其严重程度予以降职、降等（级）、停职停薪、减薪或申诫之处分：
1.时常迟到、早退、请假或不热心工作者。
2.怠忽本身的职责，或妨碍他人的工作，破坏机械设备的调整状况，以及导致其他造成妨碍工作进行的情形。
3.怠忽职责，因而损毁或遗失本公司的文件或财物等，以致本公司蒙受损害者。 4.怠忽职责，因而违反本公司有关安全卫生规则或指示者。 5.未经完成必要手续，携出或意图携出本公司的公用财物者。 6.疏忽防火措施或随地引火者。 7.因斗殴争辩而扰乱本公司的安宁者。 8.对工作或其他事件作虚伪不实的报告者。 9.在本公司或利用本公司进行私人交易者。
10.违反本公司的规章、公告、命令，或破坏及扰乱本公司内的风纪及秩序者。
11.有其他类似前列各项的不正当行为者。
12.教唆或帮助他人，企图、预谋或未遂前条及本条各项行为者。 四、督导职责
员工倘有前列三条的情形，如其直属主管负有督导不周的责任时，则应受连带处分。 五、损害赔偿
由于员工的故意或擅自的行为而造成重大的过失，以致本公司蒙受财物上的损害时，该职员除接受处分外，并应负赔偿责任。 员工劳动奖惩办法 第一章 总则
第一条 为了鼓励公司员工的积极性和创造性，增强员工的主人翁责任感，以维护正常的生产秩序和工作秩序，提高通信服务质量，提高劳动生产率和工作效率，保证通信任务的完成，特根据《企业职工奖惩条例》，制定本办法。 第二条 公司员工必须遵守国家的宪法、法律、法令和各项方针政策；遵守劳动纪律和企业的各项规章制度；爱护公共财产，保守国家机密；学习和掌握本职工作所需要的文化知识和技术业务知识，努力完成各项生产和工作任务。 第三条 各部门要加强思想工作，对员工的奖励，要坚持精神鼓励和物质鼓励相结合，以精神鼓励为主的原则 ；对员工的处分要坚持以思想教育为主、惩罚为辅的原则。 第二章 奖励
第五条 对于有下列事迹和表现之一的员工，应当给予奖励。
1.工作一贯积极肯干，一贯积极肯干，认真负责，忠于职守，作风正派，在生产、科研、教学、管理等工作岗位上成绩优异者；
2.严格执行规章制度，在改善服务、改进操作，提高通信质量，提高工作效率和设备利用率，防止和挽救事故等方面做出显著成绩者；
3.在紧急情况下，不顾个人安危，不避艰险，坚守岗位，千方百计完成任务，确保通信畅通，做出特殊贡献者；
4.在生产上，有发明创造、技术改进或提出合理化建议，对改善劳动条件，提高效率和质量，以及在节约人力、资财、能源、原材料等方面，做出显著成绩者；
5.在改进企业经营管理，提高通信效能和经济效益上，做出显著成绩者； 6.在同坏人坏事作斗争，维护正常生产秩序和工作秩序，维护生产安全，维护社会治安，保护公共财产等方面，有显著功绩者；
7.维护财务纪律，抵制歪风邪气，廉洁奉公，事迹突出者；
8.发扬社会道德，公而忘私，舍己为人，受到社会赞扬并有突出事迹者。 9.为国家培养人才，在传授业务技术、文化知识等方面有特殊贡献者，勤奋学习，自学成才，成绩突出者； 10.其他应当给予奖励者。
第六条 对员工的奖励分为：记功、记大功、晋级、通令嘉奖，授予先进生产（工作）者、劳动模范等荣誉称号。
1.记功、授予本企业先进生产（工作）者称号，由工会提出建议，行政决定； 2.通令嘉奖，由企业的上级主管部门审定发布；
3.记大功、晋级、授予省、市区系统先进生产（工作）者等荣誉称号，由省、市、自治区管理局批准。
4.授予全国邮电系统劳动模范或其他荣誉称号，由国务院部办批准； 5.在特殊情况下，企业上级主管部门可以直接给有重要贡献的员工以奖励。 第七条 给予职工荣誉奖励下，评选单位要同时发给一次性奖金，发放奖金，一般一年进行一次，奖金在劳动竞赛奖的奖金定额内列支。
第八条 给予职工奖励，须经所在单位员工讨论或评选，并填写《员工受奖记录表》，按第六条规定办理审批手续后存入本人档案。
第九条 对员工奖励，如发现主要事迹虚假、失实，由审批单位办理撤销手续，并按其情节轻重，对本人或责任者给予必要的处分。
第十条 员工的发明创造及合理化建议，符合第五条第4项，同时又符合国家《发明奖励条例》和《合理化建议和技术改造奖励条件》的，可以同时给予荣誉奖励，但不得重复发给奖励。
第十一条 企业经常性的生产奖、节约奖，由企业按国家的规定办理，不列入本奖励范围。 第三章 处分
第十二条 员工有下列行为之一者，应视情况给予行政处分或经济处罚： 1.违反劳动纪律、经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没有完成通信、生产、工作任务者；
2.无正当理由不服从分配调动，不听从指挥调度，或无理取闹，聚众闹事，打架斗殴，影响生产、工作和社会秩序者；
3.玩忽职守，违反规章制度，丢失、损毁、积压延误邮件、电报、刁难用户，或危害人身安全者；
4.滥用职权，违反政策法令，违反财经纪律，截留上缴利润，滥发奖金、津贴，挥霍浪费国家资财，损公肥私，给企业造成经济损失者。
5.私拆、隐匿、毁弃邮件，撕揭邮票、抽盗报刊，造假电报，篡改电报内容，故意积压、毁弃电报，或泄露通信秘密，以及有其他破坏通信行为者； 6.有贪污盗窃、挪用公款、投机倒把、走私贩私、行贿受贿、敲诈勒索，以及其他违法乱纪行为者；
7.利用职权，压制批评，打击报复、或对犯错误者纵容包庇，以及阻碍对犯错误者进行检查处理者； 8.犯有其他严重错误者。
员工有上述行为，情节严重，触犯刑律者，由司法机关按照国家法律予以惩处。 第十三条 对员工的行政处分分为：警告，记过，记大过，降级，撤职，留用察看，开除。在给予行政处分的同时，可以给予一次性罚款，但罚款金额一般不要超过本人月标准工资20%。
第十四条 对于受到撤职处分的职工，必要的时候，可以同时降低其工资级别，降级的幅度一般为一级，最多不要超过两级。
第十五条 对于犯有第十二条、4、5、6项错误的职工，企业在给予行政处分的同时，还要根据其错误情节和本人对错误的态度，责令赔偿全部或部分经济损失。赔偿损失的金额，由企业根据具体情况确定，从员工本人的工资中扣除，每月扣除的金额一般不超过本人月标准工资的20%。
第十五条 留用察看处分，察看期限为一年至二年。留用察看期间停发工资，发给生活费。生活费标准应低于本人原工资，由企业根据情况确定。留用察看期满以后，表现好的，恢复为正式员工，并重新评定其工资级别，但不得超过本人原工资标准；表现不好的，予以开除。
第十七条 开除处分，须经企业部门领导提出，经理室决定。
第十八条 职工无正当理由经常旷工，经批评教育无效，连续旷工超过15 天，或者在一年内累计旷工时间超过30天的，企业有权予以除名。企业在宣布员工除名同时，应将除名情况上报企业主管部门和当地劳动部门备案。
第十九条 给予员工行政处分和经济处罚，必须事实清楚，取得证据，经过一定会议讨论征求同级工会意见，允许受处分者本人进行申辩，慎重决定。并如实填写《公司职工处分呈报表》。
第二十条 审批员工处分的时间，从证实职工犯错误之日起，不得超过三个月，开除处分不得超过五个月。企业应在上述规定时间内，将处分决定书面通知本人，并记入本人档案。
第二十一条 受处分者如果对处分不服，可以在公布处分以后十日内，向上级领导机关提出申诉。但在上级领导机关未作出改变原处分决定以前，仍应按照原处分决定执行。
第二十二条 员工被开除或者被除名以后，一般应在企业所在地落户。如果本人要求迁回原籍，企业应当按照以大城市迁到中小城市，从沿海地区迁到内地或边疆，从城镇迁到农村的原则办理。符合本条规定，企业主管部门应事先同迁入的公安部门或有关单位联系、办理落户手续。
第二十三条 员工触犯刑律，被人民法院判处徒刑或剥夺政治权利，企业至迟应从法院判决之日起撤销其职务，并办理开除手续。判决书及《公司员工处分登记表》一并存入本人档案，同时报上级企业主管部门备案。
第二十四条 员工犯有错误，给国家和人民群众造成严重后果时，除追究直接犯错误者责任外，并应追究有关领导人的责任，根据情节轻重给予行政处分、经济处罚直至追究刑事责任；当员工的错误涉及到企业的主要负责人时，经企业员工代表大会讨论，可以将案件移至企业的上一级机关处理。企业的上级领导机关必须在收到案件后，半年内处理完毕。
第二十五条 受到警告、记过、记大过处分的职工在受处分满半年以后，受到撤职处分的员工在满一年以后，受到留用察看处分的员工在被批准恢复为正式员工以后的，在评奖、提级等方面，应当按照规定的条件，与其他员工同样对待。 第四章 附则
第二十六条 企业所属的子公司可按本办法执行。 第二十七条 本办法自公布之日起施行。 绩效奖金制度
第一条 本规则制订的目的是使从业人员的年度考绩评核能够达到公正、公开、客观的原则，并于评定时有所遵循。
第二条 凡经本公司正式任用的从业人员，均依本规则办理考绩评核。实际执行勤务满6个月以上者（含试用及合同制人员），亦在本规则评核范围之内。 第三条 绩效奖金的计算期间根据会计年度来定，从每年1月1日起至12 月31日止，并于农历春节前的一个工资支给日与当月工资一同发放。
第四条 本规则所制定的考绩办法除作为年度绩效奖金外，还可以作为人员晋升、调动、调薪、训练、辅助、辞退资遣等的评核参考。 第五条 绩效评核包括下列四项： 1.勤务考绩。
依计算期间内个人在工作上的绩效及贡献程度等，来评核考绩。 2．出勤记录。
依据从业人员年度出勤记录（包括迟到、早退、私自外出、事假、病假、旷职日数等考勤分数），作为评核出勤比率的标准。 3．奖惩记录。
根据从业人员工作上的表现而给予的奖惩记录来加减考绩分数。
4．考核范围、内容及考核项目、基准等，按“考绩评核表”及“员工考绩评分表”的规定办理。
第六条 各部门从业人员考绩的评核应按“评核资格权限表”的规定，由各部门具有评核资格的人员进行评定。当核定或审核人员对于从业人员的考绩有所异议时，应于呈报或核定前与所属主管及评定主管作充分沟通。
第七条 从业人员考绩经由第七条所列具有评核资格人员评定后所得的成绩，按“考绩等级表”的规定予以划分等级，并依下列规定进行评核：
1.当年度考绩被列为丁等或连续两年考绩等级被列为丙等时，人事科除应予以列册管理外，其所属主管人员应负起辅导追踪责任，必要时可建议人事科予以调职或惩戒处分。
2．经人事科及直属部门主管人员辅导及追踪后，仍未改善者，并有下列任何一项情形发生时，公司则予以解雇； （1）连续三次考绩等级被列为丙等者。
（2）连续两次考绩等级被列为丁等者。
第八条 除第七条所评核的考绩等级外，凡计算期间内缺勤次数超过“出勤记录表”的规定时，则不得列入原评定等级范围内，并给予降一职级处分。 第九条 奖金计算期间内曾有奖惩记录者，除依第八条规定外，还须依下列方式增减其考绩分数： 1.奖励部分：
（1）记大功一次加15分。 （2）记小功一次加5分。 （3）记嘉奖一次加1分。 2．惩戒部分：
（1）记大过一次扣18分。 （2）记小过一次扣6分。 （3）记警告一次扣2分。
3．计算期间内的奖惩可互抵，不足或增加部分，则从考绩中增减其分数。 第十条
1．人事科应于每年6月15日前（上半年考绩评核）及12月15日前（下半年考绩评核），将考绩评核送各部门负责评核人员评定，并于15日内依“评核资格权限表”的规定转呈各审核主管人员评定后，在1月1日及7月1日前，送回人事科汇整。
2．各级主管人员在考核从业人员的工作绩效时，必须以客观事实为依据，力求在公平、公正、公开的原则下办理。
3．计算期间内若有职位变动发生时，新单位主管人员应负责评定，但变动未满三个月以上者，则应征询原主管人员意见后再行评定。 4．人事科对各负责评核人员应负起监督及审核之责。
第十一条 本规则经董事会议通过后，自××××年××月××日起开始实施。 个人绩效奖金管理办法
一、为使报酬与劳动绩效的配合更加合理化，从而激发从业人员的个人潜力，提高工作质量及工作效率，以增加个人所得及公司收益，特制定本办法。 二、本办法的实施对象为本公司操作人员。 三、绩效奖金基数按下列方式设定：
以女性从业人员现在的效率奖金1000元+全勤奖金400元＝1400元为基础，将其定为基数1，则各类人员的基数标准如下表所示。 四、绩效奖金评定所包含项目及各自所占百分比的规定。 1．计奖项目及其所占百分比。
人员类别 全勤奖金 效率奖金 合 计 基 数 女丛业人员 400 1000 1400 1 男助理员 600 1600 2200 1.6 男工务员 700 1900 2600 1.9 助理工程师 800 2200 3000 2.2 值班主管专员 900 2500 3400 2.5 科长 1000 2900 3900 2.8
①产品数量指标。占50％，即其基础奖金为700元。 ②产品质量指标。占50％，即基础奖金亦为700元。
2．罚扣项目。若在下列两项考核上表现异常，工作不力，则根据实际情况扣罚一定数目的奖金： ①平时工作质量的考核。 ②平时勤惰考勤。 3．特定的评核项目。
①为强化管理人员的责任心，体现其所负职责，应对各管理人员所辖工程的管制重点择重要项目进行评核。生产管理人员其评核项目及评核系数如下表： ②非主管级如男工务员、助理工程师、专员等，其管理系数均为1。 人员类别 全勤奖金 效率奖金 合计基数 男助理员 600 1600 2200 1.6
科长 1000 2900 3900 2.8
人员名称 评核项目及所占比例 评核系数 领班
1.返工率:60%
2.单位成本40% 0.3～1.2 生 产 0.3～1.2 0.3～1.2
班长 重整率:100% 整理(领)班长 科长 0.3～1.2
1.一般超限率:50% 2.特定超限率:50% 值班主管 不良率:100% 1.不良率:50% 2.耗用成本:50%
适用范围 产 品 质 量 评 核 表
1.30 1.31 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01
奖金(元) 600 560 530 500 450 390 300 200 0.60 1.90 2.20 2.60 3.00 3.40 五、产品数量奖金的核算。
1．产量奖金单价＝700元×年编制人数／年产销目标量（月平均）
2．产量若在年度产销目标量（月平均）以下时，产量奖金的原价使用上述公式计算，若超过时，其产量超过部分的单价按累计计算。以达激励生产的目的。 3．产量奖金应得金额＝单价×产量
当实际产量超过年度产销目标日平均产量时，产量奖金应依上式按产量分段计算然后加总求得。
六、产品质量奖金的核算。
1．产品质量奖金以该部门产品的质量要求，评核及产品质量绩效，其质量绩效资料按每月的公司检查资料为准。 2．产品质量奖金的核算依上表进行。
1．标准车台数设定表——决定人与机器配置的标准。 2．人员工作配置表——人与工作的配置。 3．生产进度记录表——每台机器每人产量记录表。 4．生产日报表——每人每日产量、生产绩效分析。 八、人员工资的计算办法。 1．每日奖金的计算
①女从业人员＝产量奖金+质量奖金－罚扣款项 适用范围 产 品 质 量 评 核 表 1.30 1.31 1.61 1.91 2.21 2.61 3.01
②男助理员＝基数（1. 6）×（产量奖金+质量奖金）－罚扣款项 ③管理人员＝基数×（该部门产量奖金+质量奖金）×干部评核系数 －罚扣款项 2.每月工资的核发
个人每月工资＝每日奖金累计+基础工资+节假日津贴+中班、夜班津贴 +伙食津贴
九、个人绩效奖金的申请、结算及发放。 1．申请
事务人员在每月25日下班前应统计个人绩效资料，填写“个人绩效奖金申请表”以及“生产日报表”呈经理核准后于26日前送总务部门，作为发放浮动工资部分的凭证。 2．结算
每月26日至次月25日为一个月，每月的26日为结算日。
3．发放
总务部门每月根据人事管理规则核算个人的基础工资及各项津贴，连同生产部门核算的个人奖金，计算个人每月的总工资，于每月5日的工资发给日一同发给从业人员本人。
十、本办法自×年×月×日起实行，若有未尽事宜，或因特殊情况出现，须做出变更时，可对本办法适时进行修改，以使其达到公平、合理，鼓励员工勤奋工作的目的。
质量效率奖金支给办法
一、本公司为突破产品质量的优良比率，以及提高生产效率，特制定本办 员工激励法。
二、本办法的计算标准，一律兼顾产品质量及生产效率两个方面。
三、各单位、机器、工作台、个人或各小组都应订立产量标准（每月、每日及每工时的基本标准）以及津贴标准。
四、各单位的产品质量优良率以质量管理组按月统计的报表资料为准，质量管理组应在每月三日前将上个月的产品质量效率统计表送上级审阅，并将有关资料送达人事部门，以便核算工资。
五、各单位、机器工作台、个人或小组应自行填写每日产量、不良产品数量，以便在月底核计效率奖金。填写时一律要求用圆珠笔，且数量不得更改，否则不予以核计，作业月报表不得遗失，否则不予以核计效率奖金。
六、填写作业月报表时，产量及不良产品数量必须正确，否则不予以核记效率奖金。
七、各小组组长应在每月对所属员工的作业月报表予以核对，完全正确后予以签章，质量管理组应每天对作业月报表的产品质量不良率进行核算，并对异常项目填写月份产品质量异常报告表上报。
八、各单位、机器工作台、个人或各小组的津贴标准按照不同的机型、工作的难易程度、技术要求高低、场地的性质等分别加以制订。为了奖励职工提高产品质量，对于增进效率者特予以加乘10％。 九、效率奖金的计算标准：
1．以基础工资作为计算标准。其计算公式为：
基本奖金×（工作效率-100%）×110%×良品率×（正班工时+加班时-扣除工时）÷当月标准工时=奖金 公式1
2．以原有效率奖金作为计算标准。其计算公式为：
基本奖金×工作效率×100%×良品率×（正班工时+加班工时-扣除工时）÷当月标准工时=奖金公式2
3．以原有效率及每片单价为计算标准。其计算公式为： 基本奖金×（每片单价×超出片数）×良品率=奖金 公式3
十、填写作业日报表时，须特别注明是大台机还是小台机，否则所有数量一律以大台为换算基准，大台数量须除以2，换算为小台数量。
十一、所有厂外退货，一律列为成品检验组、质量管理组的不良率。 十二、组（副）长的奖金为该组平均奖金的1.4倍，班长的奖金为该组平均奖金的1.2倍。
十三、凡是产量未达至每月产量标准的八成时，不得适用本办法第十条的规定，其计算标准为：
1.先决条件：良品率必须达到90％以上。
2．基本奖金×工作效率×良品率×（正班工时+加班工时-扣除工时）÷ 当月标准工时。
十四、凡是因人力不可抗拒的原因而导致的停电、停水、待料、机器故障等造成的停工，其停止工作时数准予扣除，但计算效率奖金时，应用实际工时除以标准工时进行核算。
十五、人力资源部门应在每月5日前将上月的产品质量效率奖金计算表统计完毕后予以呈报。
十六、支援其他单位工作时，其产品质量效率奖金计算如下： 1．原单位工时准予扣除。
2．支援其他单位的效率，列入其他单位的计算。
十七、没有质量效率奖金的单位（生产管理组、保养组）其奖金计算如下： 基本奖金×目标达成率×（100％-退货率） 公式4
十八、质量管理单位的质量效率奖金的计算方式如下： 基本奖金×［100％-（退货率×3倍）］×目标达成率 公式5
十九、本办法适用期间为××××年×月×日至××××年×月×日。 二十、本办法如有不完善事宜或有关因素发生变更时，可以随时进行修订。 二十一、本办法呈请董事长、总经理核准后实施，修改时亦与此相同。 利润中心奖金制度
第一条 本规则制定的目的是为激励各单位工作人员能够在规定工作时间内，发挥最大的工作潜能，并以提高各部门营运绩效为原则。 第二条 凡能提高营运绩效的各事业单位均适用。
第三条 奖金计算期间依会计年度而定，即从1月1日起至12月31日止，并于每年分四次发放。
第四条 各事业单位的奖金计算期间如下：
1．制造部：次月15日前，得将前一个月份的资料交回总公司会计科审核，并于每年分四次发放（亦称按季节发放）。
2．营业部及管理部：次月5日前，得将前一个月份的资料交回会计科审核后，按季节予以发放。
第五条 奖金的分配规定如下：
1．每季奖金经由各部门经理或厂长审核无误后，得提列详细分配明细表交由总公司核定后发放。
2．经理（含厂长）级以上的高层管理职人员的奖金，由总经理根据业务成长比例，每季或每半年发放一次。
3．奖金发放时，得提留25％的金额作为农历春节时发放的奖金。 第六条 管理部门奖金的计算
将生产制造部门的奖金比率与营业部门的奖金比率加总除以2，即是管理部门的奖金比率。
第七条 管理部门奖金计算方式如下：
管理部门奖金＝各部门人数×平均基本工资×奖金比率
第八条 本规则如有未尽的事宜或疑问产生时，由人事科提出修改意见并进行讨论或进行解释。
第九条 本规则自×年×月×日起开始实施。 生产奖金实施细则 一、总则
第一条 本公司为激发所属各机构员工的工作热情，挖掘工作潜力，鼓励广大员工进行工作研究与开发、改进，以提高经营效率，增加盈余，特制定本办法。 第二条 生产奖金的提拨，应以各个奖金项目实际所能带来的预期收益为基准，并根据各个奖金项目发放数额比例的调整增加其盈余或减少其亏损，但天然灾害及非事业单位所能控制的因素所造成的损失不在考虑之列。 二、奖金适用的范围
第三条 本办法所说的生产奖金，是指各机构员工个人或团体对公司有下列贡献之一者，所获得的本公司颁发的奖励基金。 1.其研究或发明对本机构有重大贡献者。 2.增加营业数量者。
3.节省用工用料费用从而降低成本者。
第四条 本细则第三条第一款所说的研究发明，是指工作人员个人或团体对本机构的经营管理、生产设备以及操作方法等，提供具体可行的改进意见或具体实用的新发明，经过本公司选择试行确实具有实效，并且给本公司带来收益者。 第五条 本办法第三条第二款所说的增加营业数量，是指工作人员个人以及团体运用原有的生产工具、设备和人力，增加新的业务项目或数量，或改进生产方式，或作业超过规定标准，或努力推广业务，因而工作结果超过原来预定的营业数量，增加了收益或减少了亏损者。
第六条 本准则第三条第三款所说的节省用工用料费用降低成本，是指工作人员个人或团体具有下列贡献之一者：
1.在作业过程中特别注意工料费用的节省，并有实际的工作绩效者。
2.积极改进工作技术或方法，简化工作程序，使成本费用降低，取得实际效果者。
3.加强对设备的维修保养，采取预防措施，减少设备故障和停工的次数，或者对于台风、地震等防范有力，减少损失，或办理紧急抢修迅速恢复生产业务，具有突出贡献者。
4.努力赶工，使生产扩建计划或工具设备大修特检计划得以提前完成，投入营运从而增加收益者。
5.使营业数量增加，而生产费用未出现正比例增加，具有突出成绩者。 三、奖金标准的制定
第七条 各单位实施本细则第三条至第六条的各项规定时，应参考现有的人力、设备、历年工作实绩等因素制订各自的奖励项目及作业标准，以工作为奖励的依据。凡是超过预定作业标准，产生预计外的利益者，要支给生产奖金，如果人力和设备有所增加，或设备有所更新，应重新订立作业标准。
第八条 各单位应把当年度或一定时间内的实际绩效同预定标准进行相互比较，分析因果关系，以作为核发奖金或予以处分的依据。
第九条 各单位对工作人员个人或团体所担任的工作及其所担负的控制生产或达成目标的职责，应有具体的规定，并作严密、详细的记录。
第十条 各单位对于工作人员个人或团体中未能达到成本规定标准的一定程度者，应订立处分办法进行惩处。
四、奖金的提拨与核发
第十一条 生产奖金的发给，应根据核定的奖励项目及作业标准，在其实际产生的预计外超额收益的30%至50%的范围内，由各单位评估各奖励项目激励程度的影响及发给奖金对象的多寡之后分别加以确定。
第十二条 凡是合乎本准则第三条第一款所列奖励项目者，应由各单位说明原因，并确定获奖人数及发给奖金的数额等级等，专门报请本公司核定后发给。 第十三条 各单位因实施本细则所发给的奖金，准予作为正开支，并在有关营运成本、业务及总务管理费用职工奖金科目内列支。
第十四条 生产奖金发给的对象，以从事各该项工作有贡献的人员为限。由团体共同努力而获得的绩效，应就其各自的贡献与努力程度分别按等次发给奖金。 第十五条 各单位对于奖金的核发，要以团体中各职位职责的轻重，预定累积点数，作为分等支给生产奖金的依据。
五、实施本办法的标准
第十六条 各单位应遵照本办法第三条所定生产管理的范围，就每一实施奖金项目制订细则，报请本公司核定后加以实施。
第十七条 各单位制定的生产奖金细则应包括下列项目： 1.奖金的名称、目的及其适用的范围。 2.计算奖金的公式。
3.公式中计算绩效数字的依据或标准。 4.奖金提拨的成数及发给的对象。 5.奖金发给的时间。 6.奖金预算的数额。 7.奖金列账的科目。
8.实际绩效未能达到预定目标或标准的一定程度时的处理办法。 9.其他应加以规定的事项。 六、执行与考核
第十八条 本公司为审核所属各机构制订的生产奖金细则及考核其执行结果，要请有关人员共同组成审核委员会。审核委员会的组成另外制定。
第十九条 各单位生产奖金的核发，应由各与作业有关部门，根据核定的生产奖金细则所确定的生产奖金发给时间，将当期或当年内的作业成果，确认核实后计算应发给的奖金，报由本公司生产奖金审核委员会核定后办理。
第二十条 各单位各级主管人员对于生产奖金制度的实施，分别负有监督和考核的责任，如有捏造成果或违背本细则规定的情况发生，除追回所发奖金外，还要按情节轻重予以处分。 七、附则
第二十一条本细则报请董事长核准后实施，修改时亦与此相同。 成果处理分配制度
第一条 成果分配由定额分配部分和成绩指数分配部分所组成。同时，要根据各人对经营成果的贡献程度来支付。
第二条 对公司员工分配经营成果均依本规定办理。但是，本规定所定的支付率和支付额，如果在判断公司在经营上有重大问题时，则不能兑现。
第三条 定额分配每年7月和12月支付，成绩系数分配以3个月为一个单位，根据此间的利润状况，每年分四次支付。 第四条 成果分配的对象为下列人员：
①正式公司职工。但是，打临工的人另行决定。 ②6月底以及11月底在册人员中已连续工作6个月者。 ③没有违反过就业规则。
第五条 成果分配的计算采用以下方法： 成果分配：
定额分配=本人的基本工资×支付系数×出勤率×考核系数 成绩指数分配=本人的成绩指数分配金额×出勤率×考核系数 第六条 定额分配的资金来源，依下面的方式而定： 定额成果分配资金来源= 附加价值额×分配率
第七条 定额分配的支付系数7月为1.5，12月为2，原则上一年为4个月的工资水平。
在前项最后支付月份，如果按第六条所定的定额分配资金来源超过一年4 个月的工资水平，可以把其超过的部分用于不足一年4个月工资水平时的支付。 第八条 出勤率可以按照该人出勤天数与规定出勤天数的比率算出。 1．1～6月的出勤率=本人的出勤天数/154 7～12月的出勤率=该人的出勤天数/157
2．前面的情况中，无故缺勤一次算作三天缺勤。另外，迟到、早退、私事外出三次视为缺勤一天。
3．第一式中的“该人出勤天数”，不包含发工资的休假。
第九条 考核系数以反映该人在奖金对象期内的工作态度、工作成绩和业务处理能力等情况的考核表为基础进行考核，并根据成绩确定下面的系数。 第十条 成绩指数分配奖金原则上以二月份作为起算月度，合计每三个月的损益计算出税前利润，然后按下面的方法算出作为分配奖金的来源。 ①税前利润×55％（税率） （A） ②A×1／3=公司内部保留的金额 (B） ③A×1／3=红利资金 （C）
④A×1/3=成绩指数分配奖金来源 （D）
第十一条 成绩指数分配资金的个人分配方法如下：
①成绩指数分配奖金来源/分配对象的基本工资总额= 基本工资比率分配系数 ②各人的基本工资×基本工资比率分配系数=不同个人成绩指数分配奖金 ③不同个人成绩指数分配奖金×出勤率×考核系数=不同个人的成绩指数分配金额
第十二条 考核的方法如下：
①各部门的负责人对其下属人员，依据三个月内行动考核表的规定进行考核，然后向总经理提出考核报告。
②被考核者本人也依据同一考核表，对自己作出评价，并向总经理提出申请报告。 ③总经理在收到考核表后，要从整个公司的观点出发，考虑全面平衡，作出调整。这时如对考核表有所疑问，可以对考核人员提出修改的要求。当考核人员和被考核人员之间在评价上有差异时，要正确灵活地运用考核表，使之成为指导下属人员的资料。
第十三条 本规定自××××年×月×日起开始实施。
第十四条 本规定作为暂行规定，在运用过程中若有问题，总经理要认真加以检讨并组织修改。
第十五条 本规定的废止由总经理发布。 部门经营成果分配经费证券制度 一、目的
1.若一年的经营计划得到落实，采购、生产销售、货款回收都按计划实施，企业得到计划所规定的利润，则全体员工就应该得到计划所确定的利润分配额。 2.在这中间，如果经费计划失控，经费增加，必然侵蚀利润，全体员工所能分配的利润就要减少。
3.为了确实能得到计划利润，采购、生产、销售、收回货款等工作应该按计划执行，经费预算必须成为硬约束、不得突破。
4.作为维护经费预算的手段，有事先控制支出和事后查对两种办法。 5.如果只是事后查对，在超过预算时，就完全放弃预算管理，则这种办法是没有意义的。
6.事先控制的办法有审批制度和许可制度，对任何管理者来说，要完全有把握是不可能的。另一方面，这样经费的积聚就会很大。但是，不管用什么样的形式，事先控制的方法比事后查对的方法总要好得多。
7.如果生产、销售、货款回收等活动均未完成经营计划的指标，而惟独经费却仍然按预算支出，企业就会出现严重的局面，在这种情况下，必须采取紧急措施。 8.由于经济环境出现料想不到的变化而使生产效率下降。也与前面的情况同样，需要采取紧急措施。
9.和前面情况相反，在产量增加，收到的销售货款增加至少超过计划20％以上的时候，也必须看到经费增长的情况。
10.因此，作为满足6、7、8、9的重要条件，可以拿公司内部流通的证券——经费证券来进行控制，在全公司实行切实的预算管理。 二、运用方法
1.各部门要对已经制定的销售计划、毛利润计划进行综合平衡，在此基础上制定并调整经费计划，最后形成经营计划，使之在董事会上得到承认。同时，接受不同部门、不同科目一年中的经费预算。
2.各部门要把上述经费预算分解为月度计划，进行资金筹措和费用核算，决定各部门不同月份的经费。
3.经理部根据预算表，在每月月初，向各部门支付该月的经费证券。折旧费除外。 4.各部门负责人要根据权限，按不同科目，掌握该月预算，运用得到的证券。因为不在整个公司划分，由科目决定的证券种类，全部经费的科目管理是各部门的权限，同时也是它份内的责任。
5.证券保管
a.根据各部门负责人的判断和其组织相适应，部分负责人可以进行管理和保管。 b．也可以让部门内的科长分别管理和保管。 6.日常性的小额现金支付
a.各部门负责人在接受下级提出的用款申请时，要附上同额的证券，向经理部提出申请，然后从经理部领取现金。之后的手续如通常一样。
b．从部门到科长，在支付证券时，科长和a点所规定的一样，也要履行同样的手续。
7.正常经费支付（赊购支付）
a.各部门归纳整理客商的付款通知书，按常规办理使部门负责人批准的支付手续，并附上经费证券，向经理部提出报告。
b．经理部只以附有经费证券的付款通知书为付款对象，进行支付。
8.当各部所拥有的经费证券少于当月必须支付的开支时，证券不足部分的支付就要推到第二个月，对此，必须由各部门自己对客商作出说明。
9.当各部门该月经费证券尚有剩余时，可由该部门统一核算，顺次转入下月使用。 10.在经营计划预算外因正当理由而必须使用经费时，可以经过审批，领受超过预算部分的经费证券。 11.预算外审批的对象主要有
a.因营业要求而增加生产，使得工厂人工费以及其他变动费用增加； b．因销售量增加，而使变动费用、临时发生经费增加（特别销售费用等）； c. 根据公司政策而发生的各种经费。
12.当工厂未按经营计划安排，生产下降时，要从第二个月的支付证券中减去下降的那个部分，第二个月的支付证券已经除掉了当月的人工费。
13.当营业部门未达到经营计划要求收回全部的货款时，也要从第二个月的支付证券中减去未收回货款等额的证券数，第二个月的支付证券也扣除了该月的人工费。
14.在年末支付证券业务结束后，各部门要把剩余的证券交回经理部，经理部则要把各部门预算管理的状况报告董事会。董事会要把这些情况作为评价部门负责人成绩的一个依据。
15.当年未出现证券不足的情况时，对外业务所需的支付仍然进行，但总部要从有关部门征收金额相等的评价证券。
16.整个公司由于节约经费而省下的钱，用于全体员工福利的提高、环境的美化、公共娱乐设施的改善。
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容