—明阳天下拓展公司
×××单位的朋友们大家好！
欢迎您参加商业模拟课程，我是北京人众人教育（GROUP）公司的讲师：陈龙，耳东陈，龙马精神的龙。今天的课程将由我和大家一起度过，当然也很高兴能与大家一起来探究一下企业经营的实质，企业经营本源性的问题。 开篇
我们今天的课程将以沙盘模拟的形式开展，沙盘模拟商业课程具有这样的特点：
1. 将在游戏中检验你决策运营的能力，结果瞬间就出来了，你自己会迅速知道结果，游戏失败了你可以重新来过，而现实社会中你却没有这样的机会了，你不必承担真实情景下可能的成本和风险。
2. 我们的沙盘从现实出发，模拟了许多现实社会中真实的运营要素，是现实管理运营的一种浓缩，具有较高的预见性。一个好的商业计划在经过模拟运营之后，更有可能在真实的运营中获得成功。
3. 沙盘是真实情况的一种浓缩，集中了真实商业环境中的主要要素，如：生产线、产品、研究开发、市场、客户、价格、银行、政府等。
4. 本课程重点：通过卓越的运营，把战略实现出来，挑战你
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的运营效率和效益，是全新的学习体验。
我们本次课程的主题叫做卓越执行，一个企业走向成功，完美的战略仅仅是第一步。无数企业在正确决策的基础上，却往往走进系统管理的泥潭。在战略管理之外，还有什么是企业走向成功的决定因素呢？执行的效果，成为越来越多的企业更为关注的问题。让更多的员工理解战略，减少执行阻力，让执行创造利润，成为决策之下，企业成败的关键。
对执行力而言，一次实战操作胜过千次理论指导。“卓越执行课程”假设企业外部环境相对固定，而加强了企业内部的管理流程的设计，从而将培训的重点更加专注于企业内部的运营。大家可以运用管理运营技巧实现公司价值的最大化，同时从企业整体运营的角度了解企业战略决策与执行之间的密切关系。
讲到执行力其实是一个泛泛的概念，究竟什么是执行？很多人一直都不明白，我们先借用余世维对于执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务。
当然要想做到这一点并不容易，而且我们的课程模拟的不简简单单是具体事务的操作，而是一个企业的整体的运营。我们要有这样的意识，经营本质上就是资金流动的过程。众所周知，每个企业都有一些利益相关者，他们又都有各自利益的出发点：
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1. 股东：希望通过企业良好的经营业绩为自己的投资带来回报；
2. 银行：希望为企业提供的贷款能够无风险地被利用，获得利息；
3. 供应商：希望目前和将来都能够与企业维持良好地供应关系；
4. 顾客：期望通过长久的、稳定的合作关系，得到可靠的服务；
5. 社会：企业不仅通过纳税方式贡献社会，提供稳定的就业机会；
6. 员工：希望得到高收入，并有一个良好的稳定的工作环境； „„
正应为如此，每个企业当中的所有人员必须密切关注企业的经营状况，并充分理解自己的日常工作对整体经营结果带来怎样的影响。假如您即将接手一家公司的运营管理，在进入你的办公室之前，施展你的运营才能之前，你有机会向公司总经理提出三个你最关心的问题，你准备问什么？
一个真正优秀的企业的经营者必须有一定的财务知识！1985年，联想创业者尚不懂该干什么，也不知道怎么办，对于企业经营可谓一窍不通。当时彩电是社会抢购的紧俏商品，联想高层看准这个商机，就千方百计几经周折从电视机厂搞来一批彩电，想加价后再卖出去，认为赚钱没问题，但
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他们当时居然不懂将税金打入成本，在交完税以后，赔了。于是创业者们只好到郊区农村买来萝卜、白菜放在计算机所门口卖给职工，以补亏空。他们还卖过旱冰鞋和电子表，但是结果都失败了。
大家的答案有很多，那么究竟什么数据才是衡量一个企业好坏的标准呢？
我们先来看看这家企业的财务报表，左边是损益表，右边是资产负债表，从这个表上我们能看到什么信息呢？
损益表表示企业经营的好坏，资产负债表由总资产和负债加权益组成，总资产由固定资产和流动资产组成，显示的是企业将资产用到哪里去了，用到哪些地方去了，而权益显示的是股东出的钱，负债显示的是借银行的钱，负债加权益就表明企业的资金是从哪里来的。这里我们要明确的是总资产＝负债＋权益，这就象事物的两面性一样，其实是同一样东西，表明不同的存在形式。
下面我们首先将模板与资产负债表对应起来，熟悉模板上各个位置都代表什么？在模板下方从右侧向左侧分别是银行贷款区域，现金区域，应收帐款区域，新市场进入，紧接着上面是机器价值的费用，产品研发费用，在上方中间区域是生产区域，由原材料订单，原材料库存和生产车间，成品库存组成，上方是定单交付情况，上方是管理费用，市场投入，设备维护，租金，其它，以及利息，折现费用，折旧，
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税金。
我们首先对照着第0年的财务年度报告，我们这里用小筒表示，一个小筒可以放二十个标准币，每个币代表1百万，所以每个币上写着1M，我们首先放三个空筒在银行贷款区域，在银行贷款区域，我们采用一个空筒开口向上代表贷款两千万，如果是一千万，我们将空筒筒底向上，我们以千万的整数倍贷款。我们取26个币放在现金区域，取22个币放在应收帐款区域，取三个空筒，每个筒内放三个币放在原材料区域，取三个空筒，每个筒放五个币放在生产线上，取两个空筒，每个筒放六个币放在组装线上，取三个筒，每个筒放六个币放在成品库存上。
规则说明：直接成本、产品研发、市场投入（新市场投入与产品研发是配套的）、生产线（一个格子代表一个季度，不代表工位，只代表时间，一个格子代表全自动生产线，两个格子代表半自动生产线）、生产厂房、客户订单、贷款及利息、税金、折现、市场营销费用、行政费用、折旧
当所有都准备好了以后，我们再清点一下模板，准备开始真正的演练！
从现在开始，你的角色已经是被聘用对企业经营负有责任的管理层成员了，但是在你证明你的决策能力之前，董事会在一段时间里要求你必须执行他们的决策，这就意味着还
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会考察你一段时间，看你是否具备执行能力。
在模拟中，我们要求你按照一个任务清单，完成各项工作，能否按照任务清单的顺序，并且在每项工作中充分考虑其前后关联，就是考察你的执行能力。严格按照任务清单操作，能够帮助你顺利完成每年的工作。
严格按照任务清单的步骤操作是非常重要的，因此每个小组需要指定专人来保证按照任务清单的步骤进行操作。
任务清单说明， 每年年初： 1. 支付应付税
在这个步骤支付上一年度的应付税。从现金中取出相应的数额放到模板上的税中。 2. 讨论今年的改进计划
这是管理层的战略研讨时间，需要决定全年采取哪些行动，是维持现状还是做些改进。一旦达成决策，别忘了在手册上记录下来！这一步要求讨论决策。 3. 标明当年的订货
决定在这一年向供应商定购多少原材料，用在模板左上方摆放相应数量空筒的方式标明。 4. 讨论贷款方案
在这一步需要决定全年的贷款方案，包括还款和申请新贷款。还款：从现金中取出还款数额（20M的倍数）
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放置一旁，同时将银行中代表贷款的相应数额的空筒移出；
新贷款：数出20M放入现金，同时在银行中放置一个空筒代表贷款。
5. 支付当年营销费用－每年1M 为每个产品支付1M营销费用。 每个季度：
1、 接收并支付已订购的原料 接受订购的原材料并支付现金。 2、 将产成品送至库房 将组装好的成品移到仓库。 3、 更新生产的进度
更新生产的进度；从生产线下线的在制品移至组装，同时添加1M的组装成本（直接成本）。 4、 更新生产线
注意更新生产线或者组装线必须先清空产品 5、 开始生产新订单
在空闲的生产线上排新订单（已有在制品的生产线上不能再投产新产品），同时支付运营成本；每个新投产产品2M。 6、 更新应收款
将应收款向现金区移动一格。
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7、 交货给客户/记录应收款
根据客户需要的数量交货。交货的同时，应收款数额在模板上标记出来。
8、 支付季度行政管理费用，结束本季度
从现金中取出相应数额，放到模板上的管理费用项目下。 每年年末：
1、 支付贷款利息：每年支付本金的10％ 2、 支付设备维护费：每条生产线1M/每年
3、 支付租金：企业目前正在使用但非自由的厂房，需要交纳租金。
4、 折旧：机器设备价值的1/3。
5、 关帐：完成年度损益表和资产负债表。
损益表
销售：统计在这个财务年度所有交付订单的总额，反映各项经营活动带来多少收入。注意：只有当年已交货的订单才能记为销售。
直接成本：在制造型企业中直接成本是指生产过程中直接的原材料消耗和工人工资。
综合费用：通常包括不能分摊到每个产品的其它成本，例如：租金、管理人员的工资、设备的维护费用、库存管理
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费用、通讯交通费用等等。
折旧：在财务上将大规模的固定资产投资分摊计入成本的一种方法。
财务收入/支出：表明一年当中的利息收入或支出 额外收入/支出：反映经营中的非常规交易带来的收入或是支出，例如出售生产设备，这类行为不是经营中经常发生的；也可能是由于坏帐造成的应收款损失等。
税：人人都知道，这是盈利企业需要按照规定向政府 缴纳的。
资产负债表
资产：分成固定资产和流动资产两部分。顾名思义，固定资产指针对经营活动的长期投资；流动资产是资产形式快速转换的那部分资产。
固定资产：建筑（厂房、库房、办公楼等）的帐面价值（购买价减去逐年的折旧之后的价值）和机器设备的帐面价值。
流动资产包括以下项目： 现金：手中的和银行中的 应收款：客户还没有支付的帐单 原料：库存原材料的价值
在制品：反映对正在生产过程中的产品已经投入的人工
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和物料
成品：库存成品的价值
负债加权益：反映企业现有资金的来源，多少是股东权益（股本加利润留存）；多少来自借贷。
看看任务清单，我带领大家完成第一年的操作。关帐! 企业针对所投入资本的回报能力用资产回报率来衡量：资产回报率＝利息前利润/总资产。在此，比较了所得结果与投入资产中的资本量。在资产负债表中列出的资产，就是在财务年度末本企业所拥有的价值。
这项比率是投资者最感兴趣的，它反映了投资回报能力。作为投资企业的另一种理论上的投资选择，我们设想将企业所拥有的资产变现（售出），将所得资金投资在诸如股票、证券上。正因为企业经营中有相当的风险，因此必须要求企业比安全的投资方式中所得的回报有更大的投资回报。如果投资在债券上的回报率是8％，那么资产回报率可能定在每年12％和16％。然而在现实生活中存在着企业资产回报率抵不上其它相对更安全的投资回报„„
资产回报率反映了所投入的资本＝》用于经营的资产＝》实际的回报能力之间的关系。有趣的是，这样一个比率就可以让我们将资本投入于经营的回报和保守的投资方式（比如证券）进行比较。如果我们把这个比率引入经营决策过程，
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也有助于我们在“风险”和“保险”之间做出抉择。 杜邦金字塔显示的是损益表与资产负债表中数据之间的关联。它直接地说明了一个财务比率——资产回报率是如何得出地；利息前利润与总资产之比。
杜邦金字塔帮助了经营者直观地理解并有效地控制经营过程的赢利性，利息前利润除以总资产再乘以百分之百，可以得知经营者是否成功。
好了，在真正开始自己的经营活动之前，大家简单的介绍一下自己，给自己的公司起一个名字，给我们的领导团队分工。十分钟的时间，分成四个角色：执行经理、生产经理、行政经理、市场经理，我们将给每位CEO一分钟的时间做就职演讲，讲一下自己的经营思路。
CEO职责：必须保证成员投入，过程大家要合作愉快，当然也可以和其它团队一起研究。
下面是角逐开始的时候了，各家公司是同样的起点，我们的竞赛规则是看谁的平均ROA值更高。各个公司讨论一下，
*公司未来五年的平均资产回报率目标？ *如何提升公司的ROA?
*提高公司内部的运营效率的二条措施？
对本课程的几点提示： 1、 注重公司的运营效益和效率
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2、 注重执行－分析－修正－再执行的过程 3、 运用你的基本常识去思考 4、 发挥团队的作用，注重集体配合
5、 管理好你的时间，避免操作性失误，第一名关帐的公司会额外得到2％的奖励，如果最后一家公司在第一家公司关帐十分钟时间里还没有完成关帐的，相应的扣除2％的ROA
6、 真正进入情景或者角色，诚信原则，你的收获会更大，落子无悔
7、 教师的角色：股东、客户、银行、政府 准备开始第二年的运作
大家注意研究一下市场预测表，注意在第二年暂时不允许做市场开发和市场投入的工作。
好的，第二年已经在各位的努力下顺利关帐，当然各个公司也发生了一些变化，我们首先来参观一下各家公司的厂房，详细了解大家的经营思路。
我们来看这样两个问题：开源和节流 一个是入水口，一个是出水口 我们仔细来研究论述这样几个问题？ 1. 原材料订货 2. 成品积压 3. 生产线改进
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4. 产品周期
企业的经营过程就是执行的过程，在这个过程中我们要经历各种各样的挫折，我们经常将执行的流程人为的界定为人员流程、战略流程和运营流程。
我们这里简单看一看人员流程，人员流程比战略或运营流程都更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力。
传统的人员流程的一个最大不足就是它通常是往后看的，也就是说它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。
有很多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。在很多情况下，许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义呢？
好的，这里我们再来回顾看看资产负债表。资产由固定资产和流动资产组成，负债即是借贷就是借银行的钱，权益是股东出的钱，一个表示资产的形式，一个表示资产的来源，我们经常将资产负债表比喻是企业的快照，反映企业期末的财务状况。
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损益表反应的是企业收入以及成本之间的关系，以及期间财富的变化。扣除了直接成本就是毛利，扣除了综合费用得到的是折旧前利润，扣除了折旧得到利息前利润，扣除了利息，得到税前利润，扣除了税金得到的才是净利润。 知识点——资产负债表、损益表 对人员：
1. 了解生意的本质。
2. 对企业运行管理与财务表现之间的关联，建立全盘的理解。
3. 财务数据理解企业现状：优势、劣势；资产的分布，确定改进的空间。 对企业：
1. 建立统一用财务语言沟通的平台，分析企业经营现状。 2. 以财务数据为考核指标，建立以经营结果为导向的执行文化。
好的，我们开始第三年的经营„„
注意观察和理解市场预测表
在大家的一致努力下，我们的公司已经经历了第三个年头，其实是很不容易的。我们来看这样的数据：
*七十年代排名500强的公司中，三分之一已经销声匿迹!
*最近一年里,有15万家美国企业关门或申请破产！
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*美国每年注册50万个企业，能活到10年的仅有4%！ *生存时间超过十年的中国中小企业仅占中小企业总数的1%！
*中国民营企业的平均寿命为2.9岁!
给每家公司十分钟的时间，大家来思考一下这样几个问题： 1. 经营现状 2. 主要问题
3. 后三年的打算和计划
过一会每家公司派一名代表简单给大家分享一下。 那么我们究竟如何来理解亏损的呢？
我们首先看看资金的分布情况以及企业的经营状况 利润是从哪里来的呢？
黄线代表固定成本，它包括管理费用、市场投入、机器折旧、银行利息、房屋租金、产品开发
蓝线代表变动成本，它包括原材料、人工费用 绿线代表总成本，它由变动成本加上固定成本得出。 红线代表总收入
红线和绿线交接的这个点，有一个自己的名字，叫盈亏平衡点，为什么？你从图表中你可以看出，总收入恰好等于总成本，在这一点上，主营业务盈亏平衡，也就是说，企业在主营业务上既不盈利，也不亏损。
总收入高于总成本的就是我们的利润，而总收入的斜率
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就是公司产品的价格。
如何提高企业的盈利能力，从图中不难看出我们要尽量降低变动成本，同时做价格更高的产品。
保本销售额＝（综合费用＋折旧+利息）/毛利率 毛利率＝毛利/销售额 我们以第一年为例：
综合费用20M+折旧5M+利息6M=31M 毛利率=毛利32M/销售额80M=0.4 保本销售额＝32/0.4=77.5M 知识点——保本销售额 对人员：
-增强经营意识
-从本部门运营出发调整创造利润，提高执行力。
对企业： -做事算帐
-对公司下达指标的认可 -部门间争夺资源的考核依据 -认识影响公司的成本结构的因素
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在执行过程中战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则是为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。
运营流程把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。
所以在制定运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照，从而为企业发展确定新的目标，还要为实现目标制定出具体的工作步骤。
通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——它们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目标。
运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和那些负责执行的领导人员之间进行充分的讨论。
运营计划应具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。
准备开始第四年的运营：
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在这一年开始的时候，大家首先要完成现金预算。现金预算反映在一年当中现金的来路和去处，从年初手上拥有的现金数量开始，也就是你上年资产负债表中现金的数额。把手上的现金列在现金预算表最上面，然后计算年初需要花的钱，在一季度开始前，做一次结算；之后进入对每个季度的现金预算。
首先需要你计算的是这个季度的应付款项有哪些： 1. 采购原材料：已下订单的原材料需要支付现金 2. 完成成品装配：需要支付装配线工人工资 3. 新订单投产：需要支付生产线工人工资
在此可以做一个小结，看看你的应收款状况，并考虑是否需要以贷款弥补你的运营资金不足。 1. 应收款：客户按期支付的贷款
2. 行政管理费用：每季度需要支付的行政管理费用 到此，你可以计算出在这个季度结束时你手上还有多少现金，也就是还有多少现金可以进入下一季度的运营。依此类推，完成每个季度的现金预算。再把年末工作部分需要支付的款项列入现金预算表中，你就可以完整的知道运营这一年需要多少现金。 知识点——现金流预算 对人员：
1. -精算数据的能力
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对企业：
1、 -员工理解管理层预算的目的 2、 －利于员工执行节流
注意研究市场预测表二： 关帐！
我们依然给每家公司五分钟讨论的时间，对于第四年的工作做一个回顾，并且对于公司现在的发展状况谈一点自己的看法。
你会发现这一年企业的运作，完全是按照自己的意图在进行，并且你会明白现金流是如何的重要。
现金流对于一个企业的意义在于：我们能否支付到期的帐单？
显然，手中准备充足的现金是必要的。然而现金不仅仅是指现金钞票，它也包括银行存款和有价证券（基金，债券，股票等等）他们很容易卖出变成现金钞票。再者，客户的应付帐款在某种程度上可以被视为可用现金（前提是客户确定有能力）。如果企业在银行有一些未被使用的贷款额度，这些空余额度也可以被视为可用资金。
从最宽泛的角度来讲，现金流就是变现能力，对于以诚信为原则的经营活动来说，保证致富能力是最重要的事。从约定支付时间开始，经营者们就应该保证到期能够支付。
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什么是企业的经营本质？大家一起来看这个模型，资源从哪里来，怎样持续发展，资产如何增值，直白一点就是我拿出1元钱来，能产生1.2元的回报，基本的商业规则，销售大于直接成本。
经营的本质就是为了赚钱！！！
从执行的角度来讲就是投入－运营－产生结果 从图标来看就是本钱－资产负债表－损益表
用借来的钱投入运营，我们必须首先考虑一个问题就是什么时候我们才能收回成本。
资产回报分析：我们以贷款投资B厂房计算，B厂房5M，生产线10M，一共是15M，
我们接着看B厂房的产能，以生产B产品为例，每年生产4个B产品，直接成本是4×6=24M,综合费用是4＋2＝6M,利息6M,税金1M，得出一年B厂房的利润是3M，所以至少5年B厂房才能收回成本。每个产品占用的流动资金=总流动资产/销售出去产品的数量，本课程在8M—15M之间,中间数为11M。
经营的本质：
1. *投资回报首先是收回本钱，收回本钱以后的利润才是赢利；
2. *看产生多少新钱的能力，不看你有多少资产； 3. *重要经营指标：资产回报率、销售额、净利润；
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4. *领导者要善于让下属直接对净利润负责。 卓越执行—战略流程
好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。
一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。
在制定计划前，领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势？ 一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题： 1. 对外部环境的评估如何？
2. 你对企业现有市场和客户的理解如何？
3. 什么是发展企业的最佳方式（在保证利润的前提下），目前企业发展的主要障碍是什么？ 4. 你的竞争对手都是谁？
5. 你的企业是否具有实施该项战略的能力？ 6. 企业短期利益和长期利益是否平衡？ 7. 执行计划过程中的阶段性目标是什么？ 8. 企业目前面临着哪些关键问题？
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9. 企业如何保持持久的盈利？
准备开始第五年的运作
每家公司首先完成对于现金流的预算，然后开始订货，开始第五年的操作
关帐！
我们开一下如何利用ROA来分析企业的经营状况。资产回报率ROA＝利息前利润/总资产我们先来看这样一个问题：你买那家股票？甲公司：10M（净利润）/每年；乙公司：5M（净利润）/每年。
我们其实并不好判断，我们还要考虑：
1. 要看产生这些净利润的背后到底使用了多少资本。 2. 资产回报率至少应高于银行（10%）的利息。 假如甲公司：10M（净利润）/每年，使用资金100M,资产回报率10％
乙公司：5M（净利润）/每年，使用资金20M,资产回报率25％
当然还要考虑风险因素：
A项目回报：100M/年，B项目回报：25M/年，投资的资金均为1M；
风险因素: 项目A:1/10 项目B:1/2 A项目：风险因素：投资10次，1次成功，
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1次成功X100M-9次失败X1M=91M/10次， 平均每次回报:9.1M B项目：风险因素：投资10次，5次成功,
5次成功X25M-5次失败X1M=120M/10次， 平均每次回报:12M CEO要对ROA负责
我们结合损益表来看，利息是对银行负责，银行的利息也并不是完全一样的，税是对国家负责，各个国家的税是不一样的，只有净利润是直接对股东负责，所以股东最关心的是ROA的大小。ROA是国际上通用的对职业经理人考核的标准。
*考核CEO运用资金产生新钱的能力，而不管这些资金的成本及是从那里来的；
*可以跨行业对职业经理人进行考核,挑战你挣来新钱的能力。
如何提高ROA?
资产回报率ROA＝利息前利润/总资产＝利息前利润/销售额 × 销售额/总资产 利润率＝利息前利润/销售额 周转率＝销售额/总资产
利润率反映企业盈利能力，即销售额中每块钱剩余下多少利润（利息、税包括在内）。因为它反映了企业从主营业
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务中所得的回报，所以这个比率很有意义。在计算这个比率时，重点不放在企业的资本来源上，而是关注已完成的销售所带来的利润。
利润率可以基于损益表计算。更有意义的是计算某一个产品，一个产品系列，一条生产线，一个市场的利润率。这种计算方法可能比较麻烦，因为得到足够详细的数据是件困难的事情。
正如毛利率一样，各个企业的利润率可能相差很大。利润率可用于比较同行中的两家企业，或者在相当的一段时间内跟踪企业的盈利能力的发展趋势。
周转率反映的是企业有效使用资本的能力，由销售额除以企业的资产总额得出。因为资本有成本，所以很重要的一点就是销售额越高越好，资本占用越低越好。
要改善这个指标可以用以下的方法，在不增加资产的情况下，销售更多的产品和降低投入资产的情况下，保持销售的相对稳定。增加销售额将带来盈利增加（希望是这样），资产中投入的资本降低则意味着对资本的需求减少，因此，资本所付的利息减少。因此为资本所付的利息就少。要改善这个指标不容易。但是它是改善盈利能力的有效手段。
针对资本投入的严谨分析通常会揭示很多需要调整的方面：太多的原材料库存，太多的应收款等等„„。在销售方面发生很大变动时处境将更加艰难。在这种情况下，目标
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应该定在不影响销售盈利的前提下，合理配置资本（一般为降低资本总额）。
这个指标在不同的行业之间差别很大，如果你的企业资产周转率大于1是个好迹象。
看右侧两张销售清单，显然上面的单子注重的周转率，下面的单子注重的是利润率。
然而事实上，利润率和周转率永远是结合在一起分析的。如果企业可以增加资产的周转率，则可以大幅度提高盈利。 如果企业致力于改善成本达到改善利润率，从而大幅度提高盈利。当然最佳的情形是增加了销售，同时降低了成本和资本量。必须指出的是这两个比率同时要兼顾：通过降低销售价格可能比较容易获得高资产周转率，其结果是销售量很大但没有利润；另一方面，有可能获得很高的利润率，但是销售量很低―其结果也不理想。
做毛利越高的产品，资产跑的越快越好。 知识点——ROA（考核经营者业绩的指标） 对人员：
1. -理解利润率和资产周转率 2. -系统思考的能力提升 对企业：
1. -透彻地理解管理层做出决策的动因和背后的逻辑。 2. -更理解变化的意义，让组织变革更有效地推进
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3. -使部门目标与公司方向一致 4. -把战略和运营结合起来
给每个小组十分钟的时间，考虑一下最后一年，第六年的一些策略。 准备第六年的运营
第六年：注意规则补充，在第六年不折现，不买生产线 关帐
来看一下企业运营的情况：
看看是那一家企业的资产回报率ROA最高！ 我们一起来听一听各个公司有什么样的经营感悟！ 我们返过头来一起来回顾一下，我们这个课程的一些内容：
认识资产负债表：深入理解企业经营的终极目的。
通过资产负债表（B/S） 可以一目了然地看到：
*股东的钱在被怎样使用; *公司的资产归谁所有;
*对资产负债表结构的了解，可以帮助我们
认识到,资产项目之间的流转不能用来解释企业的盈亏。 熟悉损益表：帮助你了解眼睛应该钉在哪里？快速建立关注结果的经营思维。
企业的经营状况直观地反映在损益表（P/L）上，损益表最直接地告诉了我们这样几个事实：
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*销售是企业唯一的收入来源，销售不力会使企
业丧失生存能力；
*实现了销售，你的生产投入将转化为成本； *影响利润的因素是有限的、可以控制的，但不
那么直接，需要你制定策略时精确地计算。 利润是从哪里来的？明确保本销售额 利润率和资产周转率的结合 经营模式与执行力 提高执行力的方式
没有精彩的细部，就不会有壮观的全局！
卓越执行，决定战略成功！
当然我们要将奖品发给我们今天表现最为优异的这家公司： 高兴和感叹之余：
现在我们一起来思考这样的问题：
假如现在让你做第一年，你会采用什么策略？
与您的实际结合，您觉得您实际生活中存在原材料、生产线、成品库存等这样的问题吗？
最后一个问题：
课程结束后，你将付给我一张支票，你会记在那里呢? 1.记在综合费用里，因为这是培训。但这个费用越高，你的
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利润就越少！
2.记在资产里，因为人力是资本。但你的资产总额越大，你的回报率就会越低，你的ROA就会下降！
3.分母不能动，但你可以动分子。分子就是你，在现实的经营活动中，提高你自己的价值！期望本次课程对您能有所帮助。
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