摘要
以设计、采购、施工（EPC）一体化承包为主要特征的工程总承包模式，在缩短建设周期、降低项目造价、减少纠纷等方面具有尤为明显的优势,在国际承包市场上被业主广泛采用，国内工程建设领域也呈现出快速增长的趋势。EPC项目实施的难点主要集中在C部分，即施工管理组织,这涉及到项目分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等诸多因素。EPC项目施工管理涉及的面非常广，而且受项目所在国的因素影响较多,除了提到的这些常规的工期、质量、安全、经营管理外,还需要特别关注很多方面,例如,跟地方政府的交流、跟税务部门的关系处理、跟当地劳工部门打交道等等.
本文研究和探讨的目的在于如何在 EPC 总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在 EPC 总承包项目中的重要作用，增强和提高我国承包商在操作、实施国际工程市场大型EPC 总承包项目的施工管理水平和能力。
基于 EPC 总承包项目在国内外的研究和发展现状，本文在综述 EPC 总承包模式下的项目施工管理理论基础之上，结合本人所参与长沙有色研究院株冶项目,首先分析了工程总承包模式下的项目施工过程管理，综合阐述了施工阶段的划分、内容、流程。接着，在分析和研究项目施工过程基础上，进一步地在施工管理策划、施工分包合同执行控制管理、施工部门内部管理等不同阶段综述了如何实施有效的管理。最后，本文在综述项目施工管理的基础之上,又论证了施工管理工作须尽早纳入设计程序和采购管理的必要性和可行性，使工程项目从设计、采购到施工的顺过渡衔接得到有力的保障。 【关键词】 EPC工程总承包项目 施工管理 分包管理
Abstract
第1章 绪论
1.1 EPC施工管理的研究背景与意义
近十多年来，在国际的建设承包市场上越来越多的业主喜欢采用EPC（Engineering,Procurement and Construction）总承包模式对工程建设项目进行发标招标和项目实施，这对承包商提出了更高的要求，不仅要求承包商必须具备采购和施工能力和水平,而且必须具备提供初步设计和详细施工图设计的设计能力和水平。承包商在设计—采购—施工（EPC）项目上的执行能力不仅减少了设计采购施工之间的摩擦，缩短了项目建设周期，而且进一步为业主提供了可以预测和控制的固定总价的项目执行模式,从而促进了 EPC 总承包模式在国际承包市场的应用和发展。
在我国，有一批学者学习和吸收了国外 EPC 总承包模式的先进思想,结合中国实际研究了中国的 EPC 总承包模式的发展，但研究缺乏系统性和连贯性.中国政府在 80 年代后期就陆续出台了鼓励工程总承包模式发展的相关政策,一大批设计院和工程承包企业的总承包资质也被建设部先后批准。建设主管部门于2003 年出台了旨在培育发展工程总承包企业的指导性文件《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,这标志着工程总承包模式在我国工程建设领域的发展进入了一个新阶段，越来越多的皮包型承包公司、设计单位、施工单位开始向实体化、综合性的 EPC 总承包方向发展，并按照 EPC 总承包模式对公司组织机构的要求进行机构改组,配备合格的总承包人才,采用国际通用的管理模式进行国际项目的管理.
到目前,我国已形成了一些规模较大的 EPC 总承包企业，如中建总公司、中国石油工程公司、中国港湾建设集团、中冶公司等，不过，这些公司在项目创新性、技术知识专利、 设计水平上与国际先进同行相比存在一定差距,市场竞争力略显不足,限制了国际承包市场的开拓.据美国《工程新闻纪录》（ENR）公布的全球最大 225 家国际承包商排名，2006 年我国内地共有 41 家企业榜上有名，共完成对外承包工程营业额 117 亿美元。全球最大 200 家国际工程设计公司排名，11 家中国内地公司入围排行榜.但是，不论是国际承包商排名，还是国际工程设计公司排名，我国的公司排名都比较靠后，而且工程合同额和营业额的规模很小，难以和西方大型工程公司相比，如美国的 Bechtel 公司、法国的 Technip公司等.我国工程承包业界值得探讨的问题是如何根据实际情况提高 EPC 总承包企业的项目管理水平，提升市场竞争力。
EPC 总承包模式作为一种工程项目建设的总承包方式，是否能成功地运用,施工工作的质量以及施工管理的水平有着非常重要的要求。施工处于整个 EPC 总承包项目的重要地位，对项目的工期、质量和成本都有很大的影响。在 EPC 总承包项目管理中，施工的管理有很大难度。高水平的施工管理可以降低 EPC 总承包项目的风险，使项目成本节约、进度提前。反之，施工管理不善，可能导致承包商亏损。
国内外工程承包业界已对 EPC 总承包模式进行了大量的研究，但从施工角度研究这一模式的还比较少。基于这种情况，本文将以 EPC 总承包项目中的施工管理过程为研究对象，结合长沙有色研究院株冶项目的实施情况，对施工管理过程进行全面分析，探讨 EPC 总承包项目的施工管理策略和方法,为提高国内 EPC 总承包企业的项目施工管理水平出谋献策.
1.2 EPC施工管理的国内外现状
1.2.1 国内研究现状
我国对于EPC/交钥匙模式的研究还停留在初级阶段.目前天津大学管理学院的张水波、吕文学、王洋老师分别就这种模式下的合同管理、设计管理、风险管理作过研究，并且发表过综述性文章;清华大学建设管理系的孟宪海，赵启两位老师对EPC合同模式下的业主和承包商的风险及风险承担措施进行过研究并发表论文;此外，由清华大学国际工程项目管理研究院主办， 英国皇家特许建造师学会、英国皇家特许测量师学会、 美国项目管理协会和 CHINANETWORK(UNION OF HKU）等10家国际化机构参加联合举办建筑业发展国际论坛也对我国建筑业的国际化战略做出过讨论,包括对国际上盛行的EPC模式的讨论研究。同济大学工程管理研究所对于入世后中国的建筑业应对的挑战与竞争的研究中也对EPC总承包管理模式的特点和应用情况作过介绍。中国建设项目总承包工作委员会也在其历次会议上进行过相关的经验交流和讨论。去年由建设部政策研究中心主办的建设工程总承包与工程造价管理暨工程项目管理实务交流研讨会上也对EPC模式进行了经验交流和讨论。但是目前还没有出现对EPC总承包模式的施工管理的论述。
1.2.2 国外研究现状
在实践中发展起来的EPC总承包模式是一种新生的承包模式和管理模式.在国外,理论界一直以来将它作为设计/建造模式的一个分支，有很多篇专门研究它的论文列入了IEEE索引。1999年,FIDIC(国际咨询工程师联合会)开始认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别以及其广泛的应用前景，将原来的《设计/建造和交钥匙合同条件》划分为《工程设备和设计/建造合同条件》及《EPC/交钥匙项目合同条件》两本单独的合同条件，从而确立了EPC/交钥匙模式在工程承包模式体系中的独立地位.
近几年，随着EPC总承包模式逐渐被广泛应用于世界各国的大型项目中，美国和英国的一些大学和行业协会对EPC模式下的信息管理、计价模式和招投标进行了深入的研究。国外的大型跨国国际工程公司集团也拨出专门资金对EPC各项内容进行研究,包括对EPC模式下项目的融资、材料采购、安全、质量保证等进行研究，以维持其自身的优势地位，同时在国际会议上发表了多篇讨论性的文章。
1.3 研究内容和方法
论文对相关文献阅读研究，对工程项目施工管理理论的项目成本、项目进度、项目质量进行了系统分析，采用理论与实践相结合的方法，研究了长沙有色冶金设计研究院株冶工程总承包项目如何能更好地进行施工过程管理.在信息收集方面，运用网络、期刊、年鉴等收集国内外历史数据和最新资料。
本论文共分五个章节，其中：
第一章节是绪论部分。该部分主要对选题的背景、意义，国内外研究现状，研究的方法和内容作了介绍。
第二章节主要是研究工程项目施工管理的策划部分.首先对项目做了简单的介绍，然后阐述项目管理的制度，其次介绍了工程项目中施工管理内容，最后介绍了项目施工管理的重点环节.
第三章节是工程项目施工管理过程中对分包商的控制管理。该章节分别阐述了施工分包管理的概述，策略，对分包商的考核与选择，及对分包商的控制管理。
第四章节是施工部门的内部管理.对施工部门内部的制度体系，流程职责，和现场管理的内容规范做了具体介绍.
第五章是结论部分。对于本论文所作的主要工作及经验与建议，有待于进一步研究的工作进行了说明。
第2章 EPC工程总承包项目施工管理概述
2。1 工程项目管理的内涵及其特征
(l）工程项目的内涵
工程项目是指以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务.它以建筑物或构筑物为目标产出物.建筑物是满足人们生产、生活需要的场所，即房屋.构筑物是不具有建筑面积特征，不能在其上活动、生活的路桥、隧道、水坝、线路、电站等土木产出物。工程项目是最为常见、最典型的项目类型.
（2）工程项目的特征
1)以形成固定资产为特定目标。在形成固定资产的过程中要受到许多约束条件主要包括时间约束、资源约束和功能性约束。
2)工程项目的建设需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。
3）工程项目的建设周期长,投入资金大。一项工程项目的建设少则需要几百万元，多则需要数亿元的资金投入。
4）工程项目建设活动具有特殊性，表现为资金投入的一次性、建设地点的固定性、设计任务的一次性、施工任务的一次性、机械设备的流动性、生产力的流动性、面临的不确定因素多，因而风险性较大。
2。2 工程项目施工管理的任务及特点
（l)工程项目施工管理的含义
工程项目施工管理是指施工方按照合同约定完成特定的施工任务，在工程项目施工阶段对项目建设有关活动进行计划、组织、协调、控制的过程。施工方项目施工管理的主要任务是：
l)制订施工组织设计或质量保证计划，经监理工程师审定后组织实施； 2)按施工计划，认真组织人力、机械、材料等资源的投入，组织施工； 3）按施工合同要求控制好工程进度、成本、质量；
4)对施工场地交通、施工噪音以及环境保护等方面的管理要严格遵守有关部门的规定；
5）做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作； 6)按环境卫生管理的有关规定,保证施工现场清洁；
7）按规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表； 8）及时向委托方提交竣工验收申请报告,对验收中发现的问题及时进行改进； 9)己完工程的保护工作要认真做好；
10）完整及时地向委托方移交有关工程资料档案。
（2)工程项目施工管理的特点 l)工程项目施工管理是一种一次性管理
项目的单件性特性，决定了项目管理的一次性特点。在项目施工管理过程中一旦出现失误，很难纠正，损失严重。工程项目永久性特征及项目施工管理的一次性特征，决定了施工项目管理的一次性成功是关键.
2）工程项目施工管理是一种施工全过程的综合性管理
工程项目施工管理涉及到包括施工准备、建筑安装及竣工验收等多个过程。在整个过程中同时又包含有进度、质量、成本、安全等方面的管理。因此工程项目施工管理是全过程的综合管理。
3)工程项目施工管理是一种约束性强的控制管理
工程项目施工管理的一次性特征,其明确的目标(成本低、进度快、质量好）、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此,工程项目施工管理是约束性强的管理。项目管理者如何在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任务,达到预期目标，这是工程项目施工过程管理的重要特点。
2.3 EPC施工管理的特点
EPC施工管理能与设计、采购密切配合确保工程项目的整体利益最大化,使项目得以顺利进行。
EPC施工管理一个最大的特点就是程序化管理，所有施工均以程序方式进行规范化,施工程序文件是指导、监督和检测施工的最有效文件，在施工管理中,各单位都能学习程序文件，摒弃以往经验化施工管理的弊端。EPC的程序管理贯彻于施工管理的各方面，从施工技术到施工质量，从施工安全到计划控制,从财务管理到材料发放,从设备要求到组织要求。
EPC模式下的施工管理都非常重视计划管理。一般EPC工程总承包单位都制定详细的一到四级施工计划,用于指导和监控施工情况,针对施工偏差寻找原因并补救，从而修正计划，确保整体计划的实现。
EPC管理是交钥匙施工模式，要求总承包企业拥有雄厚实力，确保设计，采购，施工一次性达到验收标准，因此对于施工管理来说，质量管理尤其重要。
第3章 EPC工程总承包项目施工管理策划
3。1 施工管理内容
3.1。1各阶段施工管理任务
施工管理贯穿于项目的全过程:施工准备阶段、施工阶段、开车（试运行)和竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下: (1)施工准备阶段
项目施工经理的任命，建立施工部。
由项目施工经理领导组织编制项目施工部署。
初步施工进度计划的提出，并配合项目控制部编制项目总进度计划。 进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。
准备项目施工分包内容，调查拟参加施工投标的施工单位的资质。
对项目设计部各专业的设计文件深入熟悉,从施工安装的角度审查有关施工方面的
图纸，并提出意见。
根据设计文件组织编制施工分包招标文件。
组织招标、评标、决标，协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。 制定包括:项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等在内的项目施工程序文件。
如果项目施工分包给几个施工分包商，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案. （2）施工阶段
进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导指挥现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能,代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。
检查开工前的准备工作，落实“三通一平\"以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期.
检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况，确保开工顺利.
编制施工进度计划和三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划,控制工程进度.
向EPC总承包商的项目经理部及相关部门定期报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。
进行现场设备、材料的库房管理。 进行现场施工的安全和保卫管理。
认真填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。
督促、检查施工分包商做好试运行前的准备工作，其内容包括完成设备和管道内部处理以及电气、仪表的调试工作.
项目竣工后,要做好交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的处理,剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。 另外，在项目施工阶段,工程总承包企业要及时经常审查施工现场的报告，分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。 （3)试运行与竣工验收阶段
根据总承包合同规定，对机械设备进行单机试车。 配合联动试车,处理联动试车中出现的施工问题。 处理工程交接的遗留问题。
配合投料试车和生产考核，处理在试运行、考核中出现的施工问题。
3。1。2施工计划
项目施工计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件.
（1)施工计划的编制
项目施工经理负责组织编制项目施工计划.
项目施工计划必须符合项目实施计划中规定的目标和原则，是对项目实施计划的深化和补充。
经项目经理批准并经业主认可的项目施工计划才能生效.
(2)施工计划的主要内容 项目概况； 施工范围；
施工管理组织及主要负责人； 总体施工方案和程序； 施工组织规划; 施工分包方案;
特殊设备的吊装方案；
现场预制及现场加工车间的建设计划； 现场加工组装的大型容器或设备； 施工机具的清单及要求；
设备、材料接收及库房方面的要求； 施工进度、费用、质量和HSE计划.
施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，应严格控制对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更,并履行审批程序。
3.1.3现场施工开工前准备
现场施工开工前的准备工作应由业主、项目施工部和施工分包商协作完成。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由PMC／监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。 （1)项目施工部
项目施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。
检查确定基础施工开工日期。由项目经理主持召开“确定基础施工开工日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况,审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确基础开工的日期,施工周期，完工日期。
主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度,以便建立现场的工作秩序。 对相关的施工标准及验收规范进行汇总，组织学习标准和规范。
按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料,并在开工前进行设计交底和图纸会审。
对由EPC总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况进行检查和落实。 审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报PMC／监理批准。 审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报PMC／ 监理批准.
检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。应及时提出不具备开工条件的情况，采取措施，督促及时处理和解决. (2）施工分包商
建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理。
对设计文件、图纸深入研究熟悉，组织技术人员进行施工图内部会审，为图纸会审、设计交底准备。
根据项目施工部提供的施工计划,编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。 编制单位工程的施工统筹控制计划,上报施工部。
对已经到达施工现场用于工程开工的施工设备进行调试，调试完毕,具备开工条件。 按分包合同规定，落实由施工分包商负责采购和供应的施工材料，并有一定贮备，能满足施工需要.
建立专职质量检查机构，收集齐备有关施工验收标准、规范，具备检测手段。
施工现场应满足HSE要求，具备相应的应急预案和安全保障措施，各种操作规程健全.
施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。
3.1.4施工现场管理
(1）施工进度管理
项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划,经控制部确认后实施。施工部应对施工进度建立跟踪、监督、检查、报告的管理机制；当采用施工分包时,施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划,并接受施工部的监督，做到不拖项目总进度计划的后腿。
根据现场施工的实际情况和最新数据，施工进度计划管理人员每月都要修订施工逻辑网络图，并且将根据此编制的三月滚动计划，下达给施工分包商。
施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报项目施工部，同时下达给施工作业组执行。
按项目WBS进行现场统计施工进度完成情况,以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。
以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行调整施工进度计划,并保留相关记录，以备今后工期索赔. （2)施工费用管理
国内施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。对于国外总承包项目，还包括工程当地的法律法规。
施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等都属于施工费用管理活动。
当采用施工分包时,施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。
(3)施工质量管理
EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制,促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。
施工部应对施工技术管理工作向各施工分包商作统一要求。
施工部应监督材料质量的控制，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。
施工部应监督机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。
施工部应控制特殊过程和关键工序,按规定确认特殊工序，并对其连续监控情况进行监督.、
施工部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。
必须按国家有关规定处理施工中发生的质量事故。
施工分包商应该在施工部组织监督下做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作.
施工部应经常对项目质量管理状况分析和评价，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。
（4)施工HSE管理
建立安全生产责任制，并进行安全生产教育，减少人为的失误。施工部必须以实现项目安全为目标，明确安全职责，落实安全责任.项目施工经理为项目施工现场安全生产的第一责任人，施工分包商项目经理为各自分包施工范围的安全生产责任人，对EPC总承包商负主责。
建立安全检查制度。施工部组织和监督施工分包商经常检查施工现场的安全状况，掌握安全生产信息，及时发现和消除安全隐患。
施工部应督促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准规范和企业职业健康安全管理体系文件的要求,策划对重大危险源的风险控制措施，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项安全技术及管理措施计划。
施工部应按有关规定,组织、配合或参与安全事故的调查和处理.
施工部应建立和保存完整的安全记录,包括来自施工分包商的安全记录。 (5）施工现场材料管理
现场材料管理工程师全面负责施工现场设备材料的交接. 施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管理规定，内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等.施工库房管理人员依据上述规定分类分级保管设备材料。
施工部现场材料管理工程师按月向项目施工经理提交设备、材料情况报告，说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的办法。 (6施工变更管理
EPC总承包商的项目经理部应根据总承包合同变更规定的原则,建立施工变更管理程序和规定，管理施工变更。
项目施工部对业主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报EPC总承包商的项目经理部，以及PMC／监理，经确认后才能实施。
施工部应加强施工变更的文档管理.所有的施工变更都必须有书面文件和记录,并有相关方代表签字。
3。2 施工管理的重点注意环节
3。2。1 施工进度控制环节
施工进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。施工进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划,在执行计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施,修改原计划，不断地如此循环,直至工程竣工验收。施工进度管理的目标是在保证施工质量和不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期.
3.2。2 施工质量控制环节
施工是形成工程项目实体的过程，也是形成最终产品质量的重要阶段.所以,施工阶段的质量控制是工程项目质量控制的重点.
3.3。3 施工费用控制环节
施工成本预算是施工成本控制的基础，经验证明，施工预算质量的优劣大多数情况直接导致施工成本控制的优劣。保证施工预算的有效措施是基于实物量的施工成本预算，从这一原理出发，项目施工成本预算要始终坚持以实物量为基础的原则。尽量不用
或少用基于某一基数的比例法去估算某种类型的施工成本。
第4章 总承包项目施工分包合同执行控制管理
4。1 总承包项目施工分包管理概述
分包是相对于总承包而言的，是指总承包商可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包,通过分包合同关系在自己的管理下由其他公司来实施。实施分包工作的承包商称为“分包商”.在这种情况下， “总承包商”是直接与业主签订合同的承包商，该合同则称为“主合同\"或“总合同\"。总承包商与分包商之间签署的合同称“分包合同”。工程分包中，除了业主、工程师、总承包商和分包商之间的相互关系外,还涉及到有关各方在合同中的地位、责任、权利和义务.
采用总分包模式的工程项目，一般都比较复杂,有众多的分包商参与项目的实施.总承包商的核心工作就是要组织、指导、协调、管理各分包商,监督分包商按照总包商制定的工程总进度计划来完成其工程和保证工程质量和安全,使整个项目的实施能够有序、高效地进行；与分包商订立严密的分包合同,促使项目有序推进。国际上比较成熟的分包合同条件有美国AIA(美国建筑师协会）合同条件和FIDIC合同条件(国际咨询工程师联合会）等。
在国外，建筑业现在已形成的合理、成熟的分包体系，国内建筑业还在不断的探索和研究工程分包管理,目前还处在成长阶段，至今没有形成统一标准的工程分包合同条件。我国己颁布的《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《工程建设项目自行招标试行办法》（国家发展计划委员会颁布）等法律、法规对分包的行为已经有了较为规范的定义，对我国建筑业的分包行为具有较强的指导性意义,但从操作层面看还不具备严格的针对性。已经颁布的《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法)(建设部颁布，2004年4月1日起施行) 是目前仅有的针对分包管理的专项法规。对于公路、铁路、水电等行业的分包管理办法还没有出台。在国家宏观调控的政策层面看,2001年我国进行了新一轮的建筑业企业重组就位,目标就是对建筑业组织结构进行优化调整,形成总承包、专业承包、劳务分包3个层次的金字塔型结构。2001年起,在我国新一轮的建筑业企业资质重组就位中，就已经按这一目标设立了相应的施工企业资质等级
4。1。1 工程分包的范围
施工分包主要指EPC总承包商在与业主签订总承包合同之后,再由EPC总承包商与施工单位就土建、安装工程通过招投标等方式签订分包合同，将这些工程交给分包商来进行，而总承包商在工程中主要负责监督。
4.1。2 分包工作中的各方职责 1）EPC总承包商
EPC总承包商与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任。EPC总承包商从最初的分包工作策划、选定分包商、对分包工作的组织协调管理、到最后分包工作的移交都要做充分的工作,应该设置具体的管理部门，及时提醒和纠正分包工作出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，从而为EPC总承包商顺利完成整个项目提供可靠的保证。EPC总承包商的施工部为是施工分包商的主管部门. (2）分包商’
分包商在EPC总承包商的领导下开展工作，应遵循分包合同的要求按时、保质的完成分包任务。分包商一般只接受EPC总承包商的指令,不能擅自接受业主及PMC／监
理的指令(协调程序规定的情况除外)，由此造成相关后果应由分包商负责.PMC／监理对于分包商的工作负有监督管理的职责。PMC／监理一般不宜对分包商直接下指令,而应通过总承包对分包商进行管理。但为了工作的便利，在执行项目过程中可以制定相关协调程序，规定在何种情况下PMC／监理可以向分包商发布指令.PMC／监理通过发布指令的形式对无损检测分包商直接进行管理。
4.1。3 分包合同类型 (1)总价分包合同
在总价分包合同中，由EPC总承包商支付给分包商固定价款，未经双方同意，任何一方不得擅自改变分包价款。采购分包、小型的施工分包、无损检测分包等一般都会选择总价合同。 （2)单价分包合同
在单价分包合同中，EPC总承包商按分包商实际完成的工作量和分包合同规定的单价进行结算支付。单价合同通常用于施工分包。 (3）成本加酬金合同
在成本加酬金合同中,对于分包商在分包范围内的实际支出费用采用实报实销的方式进行支付，分包商还可以获得一定额度的酬金。在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则。成本加酬金合同通常用于设计分包以及时间紧迫的施工分包。采用此种方式时,须在合同中规定方便判断的执行标准。
4.2 总承包项目的分包合同的签订
分包合同签订主要注意以下几点： (1)订立分包合同应遵循的原则
当事人的法律地位平等.一方不得将自己的意志强加给另一方。
当事人依法享有自愿订立合同的权利，任何单位和个人不得非法进行干预。 当事人确定各方的权利和义务应当遵守公平原则。 当事人行使权利,履行义务应当遵循诚实信用原则。
当事人应当遵守法律、行政法规和社会公德，不得扰乱社会经济秩序，不得损害社会公共利益.
分包商不得将分包的工程再行转包。 （2)分包合同评审
在施工分包合同订立前，应该对分包人的资格预审、分包范围、管理职责划分、竣工检验及移交方式等内容加以研究评审，并成为订立施工分包合同以及实施履约监控的重点。
(3)分包合同管理要点
1)了解法律对雇用分包商的规定
对于涉外项目，EPC总承包商应该对当地法律对雇用分包商的规定有详细了解,EPC总承包商是否有义务代扣分包商应缴纳的各类税费,是否对分包商在从事分包工作中发生的债务承担连带责任。 2）分包项目范围和内容
EPC总承包商应精确描述和定义分包合同的工作内容和范围，防止不必要的争执和纠纷。分包合同内容不能与主合同相矛盾，分包合同必须遵从主合同内容,主合同的某些内容必须写入分包合同.EPC总承包商应提供给分包商一份主合同（EPC总承包商的价格细节除外），主合同的投标书附录及专用条件的副本以及适用于主合同的任何其他合
同条件细节。应保证分包商已全面了解主合同(EPC总承包商的价格细节除外)的各项规定。
3)分包项目的工程变更
EPC总承包商项目经理部根据项目情况和需要，向分包商发出书面指令或通知，要求对项目范围和内容进行变更，经双方评审并确认后则构成分包工程变更,应按变更程序处理；项目经理部接受分包商书面的“合理化建议”，澄清和评审其在各方面的作用及产生的影响，确认后，则构成变更,应按变更程序处理。由分包商实施分包合同约定范围内的变化和更改均不构成分包工程变更. 4）工期延误的违约赔偿
EPC总承包商应制定合理的、责任明确的条款防止分包商工期的延误。一般应规定EPC总承包商有权督促分包商的进度。 5)分包合同争端处理
分包合同争端处理最主要的原则是按照程序和法律规定办理并优先采用“和解”或“调解\"的方式求得解决。具体内容参见本手册5．4节的相关说明. 6)分包合同的索赔处理
分包合同的索赔处理应纳入总承包合同管理系统，具体要求参见本手册5．4节的相关内容和说明. 7)分包合同文件管理
分包合同文件管理应纳入总承包合同文件管理系统。
4。3 总承包项目下对分包商的考核与选择
4.3。1 分包商采购管理模式
根据确定分包商的决策权在企业总部还是在项目经理部可以将分包商采购的管理模式分为三种方式：公司集权式采购模式、项目经理部采购模式和公司与项目经理部结合的混合模式。
（1)公司集权式采购模式。由公司总部管理部门根据项目经理部的需要选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，分包合同签定后交由项目团队管理。采用这种方式是考虑到公司掌握着较项目部更为广泛的资源和信息渠道,公司的采购管理有丰富的经验积累,更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势.公司集中管理采购，能够在更大的市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。这种模式的不足是，项目团队在对分包商的管理中，存在对分包商的了解不全面或管理沟通的磨合期长,形成“难管”局面，通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题应该是可以避免的.但是，如果在部门利益高于企业整体利益的文化氛围下，这种方式往往引发项目经理部对总部管理职能部门的抵触情绪.一旦出现分包商管理失控的情况,追究责任时容易出现相互推诿扯皮的现象。
(2）项目经理部采购模式是指公司派到建设项目现场的管理团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商，由公司授权项目经理部与分包商签定分包合同.这种方式更贴近实际,管理效率高,项目经理部对分包商的管理更加直接、有力。但是，由于项目经理部自身资源和信息的局限性，可能找不到最合适的分包商,宏观上对成本控制不利，因为是一事一议无法获得批量采购的优惠，对于企业长期发展所需的战略合作伙伴的选择或培养方面是不利的。
(3）公司与项目经理部相结合的混合采购模式。混合模式的选用需要在企业整体利益观下进行，根据工程项目的实际情况，以有优势的一方为主导设计分包商的采购方式。一般而言，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项工程由公司集中控制.
小型的、筒单的、合同额不大的项目采用自行选择分包商,并向公司报批的方式.笔者认为，工程总承包业务涉及的专业面广、采购的种类多,不仅需要多专业知识的储备,分包商采购应该成为公司集中采购任务的重要组成内容。从价格上来说集中采购才能获得批发的优惠,从保证供应时效性来说战略合作伙伴地位在工程出现赶工、供货变更时尤显重要。工程总承包商建立合格的分包商名录(数据库）并且不断进行更新和维护,这是储备社会资源的一项十分重要的具体措施。集中采购分包商的模式的运行过程中,应该注意保护项目经理部对分包商管理的积极性，应制定相应的激励和控制措施，及时地对分包商的能力、服务配合意识作出评判和记录.
4。3.2 总承包商与分包商的关系 1.美国建筑业的总包商与分包商的关系
在美国的工程建设行业中，总承包商和分包商的职责通过合同来明确,不存在上下级关系,分包商具有较高的独立性,在取得权利的同时也承担风险。
总承包商承担全部或部分工程，按照图纸和合同约定总体协调工程建设全过程。在工程开工前,系统安排工程建设中的各种作业。对于设计、技术上的差错和失误则由建筑师、咨询工程师等设计者承担。
分包商在总包合同的基础上，按照分包合同确定的工作范围指挥现场的工作，直至完成工程项目任务。另外,由于在业主(业主代表)和分包之间不存在直接的合同关系，分包商在工作中产生过失，责任应该由总承包商承担.分包商可将承担的工程再次分包,业主(业主代表)和总承包商对此并没有限制。但是在实际操作中因为再次分包会导致成本上升且管理上也会出现问题,建筑工程一般只采用两次分包形式。
总承包商通常将承揽的工程按照工程特点划分成不同的整体分包给不同的专业分包商.在公共工程中，总承包商通常被业主指定了直接的施工比例,对建筑工程要求达到10%～30％，土木工程的比例更大。分包商承担总承包商承揽的建筑工程中的部分专业工程,如钢结构、机电设备、混凝土等.根据美国分包协会2000年4月对包含机械设备、电气工程等设备分包商的问卷调查，分包的从业人数从10人以下到150人以上。
美国分包合同除了使用AIA合同条件(美国建筑师协会）,AGC合同条件(美国承包协会)外，也采用其他的建设相关团体或总包企业自己设定的合同条件。在实际应用最多的是总包企业自己的合同条件,或在AIA合同条件基础上根据自身需要修订部分合同条款。AGC合同条件在华盛顿地区、AIA合同条件在中小总包、小规模工程中使用较多。以民用建筑工程为例,在施工现场总承包商对分包商的管理中,总承包商在现场的职员有项目经理、监督者、项目工程师、领班,其他现场人员随工程种类不同而不同。项目经理是现场总责任人，拥有与业务相关的全部权限。主要负责和业主（业主代表)、设计人员的协调、申请支付、分包合同关系、现场预算管理等工作.监督者是日常现场运营中心的工程总指挥,主要承担对分包商的沟通协调，每天的工作进展情况的核实.项目工程师主要是确认设计图纸,核实施工图以及在其他技术方面辅助项目经理工作.领班是在总承包商直接施工的情况下，作为总承包商职
员被配置在现场，有领导施工班组的作用. 2。国内工程项目施工中总承包商与分包商的关系
FIDIC施工分包合同条件中分包商的一般责任包括:分包商应按照分包合同的各项规定,以应有的精心和努力对分包工程进行设计(在分包合同规定的范围内)、实施和完成,并修补其中的任何缺陷。分包商应为此类分包工程的设计、实施和完成以及修补其中任何缺陷,提供所需的不管是临时性还是永久性的全部工程监督、劳务、材料、工程设备、总承包商的设备以及所有其他物品，只要提供上述物品的重要性在分包合同内己有明文规定或可以从其中合理推论得出。但是总承包商与分包商另有商定以及分包合同另有规定者除外。分包商在审阅分包合同和(或)主合同时,或在分包工程的施工中，如果发现分包工程的设计或规范存在任何错误、遗漏、失误或其他缺陷，应立即通知总承包商，分包商不得将整个分包工程分包出去。没有总承包商的事先同意,分包商不得将分包工程的任何部分分包出去.任何此类同意均不解除分包合同规定的分包商的任何责任和义务。分包商应将其自己的任何分包商（包括分包商的代理人、雇员或工人）的行为、违约或疏忽完全视为分包商自己及其代理人、雇员或工人的行为、违约或疏忽一样，并为之完全负责.总承包商应提供主合同(工程量表或费用价格表中所列的总承包商的价格细节除外，视情况而定）供分包商查阅,并且,当分包商要求时，总承包商应向分包商提供一份主合同(上述总承包商的价格细节除外）的真实副本,其费用由分包商承担。在任何情况下，总承包商应向分包商提供一份主合同的投标书附录和主合同条件第二部分的副本,以及适用于主合同但不同于主合同条件第一部分的任何其他合同条件的细节，应认为分包商已经全面了解主合同的各项规定（上述总承包商价格细节除外）。
国内工程项目施工总承包商与分包商之间的关系根据国内的法律、政策、经济、社会环境有所调整。从市场角度看，总承包商有着双重角色，既是买方又是卖方,既要对业主负责工程项目建设全部法律和经济责任，为业主提供服务,又要根据项目特点选择购买分包商服务,同时按照分包合同规定对分包商进行监督管理并履行对分包商有关义务.总承包商不能因为部分分包而免除自己在主合同中分包部分的法律和经济责任,仍需对分包商的工作负全面责任，这在国内外无论从法律上还是惯例上都是一致的.分包商在现场则要接受总承包商的统一管理,对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行相关义务。
4.3.3 分包商的选择
建设工程总承包的EPC模式是把项目实施过程的设计、采购、施工、调试验收四个阶段的工作全部发包给具有上述功能的一家总承包企业，实施统筹管理，这家企业作为总承包商可以根据需要依法选择合适的分包商,但总承包商仍将按照合同约定对其总承包范围内的所有工作包括各项分包工作的质量、工期、造价等内容向业主全面负责，就分包而言,分包商仅对其分包的工作向总承包商负责,而不直接面向业主.因此,EPC总承包商对分包商的选择是一项极为重要的工作. 1。选择分包商的时机
总包商可以在投标前选择分包商，也可以在中标后选择分包商，各有利弊. （1)标前选择分包商
一般这种情况是，总包商在投标过程中发现所投工程中有一些特殊专业或特殊技能的分项工程(如地基加固、钢结构、外装饰等)，总包商自己没有能力独立完成或者自己单独完成
的施工成本很高。这祥总包在投标时,联合相关专业分包商能够增强自己的竞标实力,也可以通过向分包商广泛地询价而降低报价，从而增加中标的概率。
通过询价，可以对几家分包商报价进行比较，从而在投标前确定一家分包商，并与之商定全部分包合同条件和价格,签订排他性合作意向书或协议,分包商还应该向总包商提交相应部分的投标保函,一旦主合同冲标，双方的合作关系自动成立,双方不再做任何变动.总包商应该采取措施保证分包协议的公正性和可操作性。
事先选择分包商并询问分包价格,但是不确定总分包关系。总包商就同一个工作,同时请几家合适的分包商报价甚至可以商谈好分包条件和分包价格,并要求分包商对其报价有效期做出承诺,但是双方井不签定任何文件,总包商并不对分包商做任何承诺，保留中标后任意选择分包商的权利。在这种情况下，分包价格具有可调整性,而调整的依据是项目的合同价格以及分包商的数量和状态。
在某些工程项目的招标文件中,有时规定了业主可以在指定的分包商名单中选择分包商，产生这种情况可能有很多原因。例如，业主对整个工程按专业性质进行顺序的系列招标,对其中专业性强的分项工程，选择自己认为信誉好、专业能力强的专业公司作为指定分包商. (2)中标后选择分包商
当总包商中标后,全部价格和合同条件已经明确，在这个前提下可以十分详细地与分包商逐项商务谈判,理论上可以将利润相对丰厚的工程项目留给自己施工,有意识地转移一些利润偏低风险偏大的项目分包给分包商。但实际上由于主合同已经签订,开工在即或施工过程中再选择分包商往往造成分包商乘机要挟总包商的机会,因为此时在很短的时间内找到有实力、有资信且报价理想的分包商是十分困难的。
4。3.4 总承包商对分包商的考核 选择分包商需要考虑的因素 （1）技术、经济资源的互补性
总分包合作的前提必须是专业互补、风险分担。总包商的管理协调和市场开拓能力以及分包商的专业能力、技术专利都是双方彼此吸引的砝码。只有高精尖的技术水平才可以提高生产效率并降低成本，这祥双方合作才可能产生经济效益,分包商的低报价可以降低总包商的风险压力保证其获得足够的管理费和利润，而与竞争实力强的总包商合作，也是分包商工程来源的稳定保证。 (2)分包商以往的业绩
一个分包企业在过去年度里的经营状况往往成为总包商考虑是否选择该分包企业作为长期合作伙伴的重要因素。在与某分包企业交易过程中,该分包企业提出的报价、质量、工程进度和合作态度决定其在分包市场上的信誉和声望。总包商应该认真审查分包商承担过的类似工程的业绩以及合同履行情况,以往业缋良好的分包商是总包商的优先考虑对象。 （3）分包公司的运营情况
企业的运营情况对合作伙伴的选择非常重要。要求打算长期合作的分包商和总包商在战略经营、组织及企业文化上应保持和谐。要核查分包商财务状况和施工设备以及技术力量等,一般通过这些可以看出分包商的施工能力,在财务上主要要认真核查分包商提供的近几年的财务报表,研究其资金来德和筹资能力、负债情况和经营能力。 （4)有效的交流和信息共享
选择高效的合作伙伴依靠所有参与者的积极参与,这要求双方有效的交流和信息共享。已有业务耒往的合作伙伴在信息的交流方面要比没有业务往来的企业有更多的优势。合作伙伴在被选择的过程中,只有更好地与选择方加强交流，才能提供更多的战略信息，获得选择方更多的信任；选择方则要主动与分包方联系寻求广泛的信息来源,使得评价过程和结果更具可信性和参考价值。如果分包商和总包商不能进行有效的信息交流,就会造成信息不对称,容易造成误解,不利于提高项目管理效率.
4。4 项目实施过程中对分包商的控制和管理
4。4.1 工程项目控制
项目控制就是监控和检测项目的实际进展,若发现实施偏离了计划,就应当找出原因，采取行动使项目重新回到预计的轨道。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差.项目计划是项目执行的基准，在项目的整个实施阶段,不论项目的环境如何变化，项目将进行怎祥的调整，项目计划始终是控制项目的依据,这需要对项目计划和项目资源进行仔细的分析和管理.项目的计划、费用预算及实施程序和相关的准则为控制项目提供了一个基本的框架。
在项目执行过程中，项目管理人员通过各种信息判断、监督项目的实施过程,必要时根据项目环境和执行情况对计划作适当的调整,始终保持项目方向正确、执行有序。 1。项目控制的基本原则
在项目的控制过程中，项目管理人员应当注意以下几条原则: （1）项目合同和计划始终是项目控制的依据
无论是项目的总承包合同还是各项分包合同，都是相关方为了执行项目而签订的正式文件,它具有法律的效力，合同条款也是项目合作双方经过反复协商之后确定的，对项目进度、成本和质量要求都有明确而详细的规定;而项目计划又具体明确了各项工作的细节、实施步骤和资源配置，并对项目未来的发晨变化进行了科学的预测，因此，项目的合同和计划是项目执行的基准,也是项目控制的基本依据。 （2)对项目的执行进行即时的跟踪和报告
项目不断在向前进展，而且时时刻刻都可能发生变化，因此,在项目执行的全过程中,即时监控项目计划的执行情况，对影响项目目标实现的内外部因素变化情况和发展趋势进行分析和预测,并且对项目的进展状态以及影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录和报告。这些记录和报告是项目控制和调整计划的现实依据,在需要时可以提交各相关部门、项目班子进行研究、讨论，从而寻求适当的解决方案。 （3）保持动态的项目控制过程
项目控制是一个动态的过程,也是一个循环进行的过程。从项目开始，计划就进入了执行的轨迹.进度按计划进行时,实际符合计划，计划的实现就有了保证；实际进度与进度计划不一致时，就出现了偏差,若不采取措施加以处理,工期目标就不能实现。因此,当偏差发生时,就应分析偏差产生的原因,采取措施,调整计划，使实际与计划在新的起点上重合,并尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下,又有可能产生新的偏差,又需要按上述方法进行控制。
(4）项目控制需要有一定的弹性
影响项目实施的因素很多，这就要求在确定项目目标时应进行目标的风险分析，使计划具有一定的弹性，在进行项目控制时，可以利用这些弹性，缩短工作的连续时间，或者改变工序之间的搭接关系，以使项目最终实现预期的目标。 （5)项目目标需要在项目控制中权衡
项目的管理是一个系统的过程，在实现项目目标之时,满足项目的所有约束条件才能真正体现现代项目管理的内涵.但实际工作中,在项目的成本、质量、安全、进度的约束目标体系中完成项目却井非易事。通常,项目某一方面的变化或对变化采取控制措施都会给其他方面带来一定的变化和冲突。当需要加快项目进度时，就可能增加人力和其他资源，这意味着为保证进度目标的实现可能增加成本;如果需要缩减项目的成本费用,就有可能降低项目的技术性能(即质量）或减少检测程序,这就可能牺牲工程的质量.项目的基本目标之间往往存在着冲突，且鱼与熊掌不可兼得，此时必须进行权衡分析。对项目控制的因素进行权衡分析,就是用系统的方法对项目的四大控件(进度控制、成本控制、安全控制和质量控制）进行分析,建立和完善权衡分析的程序文件是一项有效的工作。 2。工程项目的控制过程
项目规模增大和新技术、新材料和新设备的不断采用使得项目在实施过程中的专业化要求越来越高,一个项目分解成若干阶段性过程来实施也就等于把一个项目整体目标分解成多个子目标,在不同阶段性过程之间自然产生了多个界面，对于工程项目而言,目标实现的效率依赖于过程的控制和交界面的控制，即在工程项目的控制表现为过程和界面两个方面,就控制的具体目标而言,主要集中在质量、进度、成本和安全四方面。
一般面言,工程项目控制就是在项目实施过程中不断检查和监督进度计划和施工方案的执行情况，通过持续不断的报告、审查、计算和比较,采用有效的措施将实际执行结果与控制标准之间的偏差减少到最低限度，保证项目目标的实现.
控制的全过程如图所示,首先根据工程的功能需求目标制定实施方案和总进度计划作为控制工程项目实施过程的标准；其次把工程实施过程中实际执行的情况与原计划和方案进行比较;然后确认发生的偏差和分析出现偏差的原因；最后及时采取纠偏措施，修正计划或者调整实际的实施过程，以满足工程项目目标的要求.以分为基础工程、主体结构工程、屋面工程、设备安装、装饰工程、墙面工程等。因此,过程控制和界面控制的重要性显得更加突出.项目的实施过程是指能够产生结果的系列活动，具体而言就是通过资源和方法将输入转化为输出的系列活动。整个过程中各项具体目标构成的目标体系就如同串联电路,一个组件的损坏就会破毁整个系统的功能，每个子过程的目标的实现是整体的目标得以实现的必要条件。通过实施过程中每一项活动对应的具体目标的实现,逐步积累和调整最终实现项目整体目标。
项目目标的实现除了过程控制,还要对各个阶段性过程之间的界面进行有效控制。界面按照所处位置和分隔作用可以分为过程界面、专业界面、施工界面、组织界面和信息界面等。界面的控制的主要内容是:过程界面的责任要分清楚、交界面的工作要明确和双方责任以外的界面要及时调整。总而言之,过程控制和界面控制不仅是工程项目控制的关键点,而且也是总包商对分包商进行管理的逻辑主线。根据具体的控制标准加强项目实施的过程和界面进行管理,可以有效地减少实施阶段分包商之间的作业面交叉、多工种配合以及技术层面上带来
的冲突。
4.工程项目控制的主要依据
工程项目控制的依据从总体上来说是定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等，此外还应包括如下三个部分： (1）对工程适用的法律、法规文件； (2）项目的各种计划文件、合同分析文件等；
（3）在工程中的各种变更文件。
工程项目目标控制依据分类表
序号 1 控制内容 成本控制 2 质量控制 贯彻成本计划，防止成本超支,保证盈利 保证按任务书(或设计文件或合同）规定的质量,使工程通过验收,交付使用,实现使用功能 3 进度控制 4 安全、健康制
环境控按预定进度计划实施工程，按期交付工程,防止工程拖延 保证项目的实施工程、运合安全、健康和环保要求 法律、合同和规范 法律、合同文件和规范文件 和 营过程和产品（或服务)符质量标准 计划成本 范围规划和定义文件（项目任务书、设计文件、工程量表等) 各分项工程、分部工程和总工程的成本、人力、材料和资金计划、计划成本曲线等 合同规定的工期 总进度计划、详细施工进度计劁、网络图等 控制目的 控制目标 控制依据 4。4.2 总承包商对分包商工程质量的管理
工程建设项目的实施过程本身的质量决定了项目产品的质量,项目过程的质量是由组成项目过程的一系列活动所决定的.项目的质量策划包括了项目运行过程的策划,即识别和规范项目实施过程、活动和环节,规定各个环节的质量管理程序(包括质量管理的重点和流程）、措施(包括质量管理技术措施和组织措施等）和方法（包括质量控制方法和评价方法等)。 因为合同或其他原因，总包商在工程进行前需要制定一个质量目标，并在施工过程中去完成这个目标。总包商与业主签定合同中的质量标准是针对整个工程项目而言。即使其他子项再优，只要某子项未能达标，就全面否定了整个项目的质量目标。在建设部《建设工程施工合同管理办法》中己规定“对分包工程的质量、工期和分包方行为造成违反总包合同的，由承包方承担责任\"(文件中的“承包商\"即“总包商”）。在FIDIC条款中规定即使经工程师同意后分包，也丕应解除合同中规定的总包人的任何责任和义务,它不能只保证自己完成部
分的质量。总包商必须有能力有权力全面管理、监督各分包商的工作，而总包商在分包商资格认定上应当有发表自己意见的权力。
为进行项目质量管理，需要建立相应的组织机构,配备人力、材料、设备和设施,提供必要的信息支持以及创造项目合适的环境。对于EPC总承包项目除了按照企业的质量体系中相关的程序文件严格进行各个环节的质量控制外，在质量管理规划中,还需要特别注意以下几个方面： （1）设计部分
EPC项目以设计为龙头,在设计阶段组织多次的设计评审工作,根据项目的合同、各阶段的设计要求以及与之相关的设计文件、有关的标准和规范，首先评审设计方案的先进性、适用性、可行性和经济性；重点评审设计中新技术、新材料、新设备的采用是否经过充分的论证、是否具有成熟可靠的经验。对评审中提出的问题,组织有关人员研究处理,制定改进措施,并实行跟踪管理，直到符合要求。 (2）使用严格的规范
当工程项目是在国外建造时，合同既可以约定使用项目实施所在国的标准规范，也可以使用中国的标准规范，还可以使用欧美的标准,虽然各个标准规范总的要求和方法基本相同，但在具体细节上仍然存在一些差异,因此,项目规定，在保证费用计划不受到太大冲击的条件下，项目实施的各个阶段、各个环节尽量选用更加严格的标准执行.执行高标准的规范要求将为项目的质量提供更加充分的保证。 (3）成立专业的质量管理队伍
由于EPC总承包项目的大部分实施工作委托给分包商承担, EPC总包商在项目质量控制中承担的主要任务是管理，总承包商需要在公司内部组织和向外聘请有相关环节工程经验和管理能力的专门人员，成立专业的质量管理队伍，对工程项目的设计工作、设备的制造、材料采购进场及施工安装等各个具体的实施环节进行全过程的质量控制和管理.
具体而言，总包商对分包商的工程质量的管理基本思路是根据工程的具体情况,从影响安全的关键因素人手，包括安全管理人员素质、施工设备、材料质量和施工工法等。对工程项目实施过程的输入要素和过程本身的质量进行了有效控制,才能为实现项目产品的质量目标奠定可靠的基础.
引用中建某局在青岛某医院工程项目中的质量管理方式进行说明。青岛某医院是框架剪力墙结构，地上9层地下1层,建筑面积48000㎡，筏板式基础。中建某局山东公司是总承包商,南通某建筑公司为主要分包商,其他分包工程有井点降水，防水制作等专业,该项目质量标准为“争鲁班奖，保泰山杯”.由于资金来源不稳定，在基础以下需要垫付工程款，该工程项目风险较大。在该项目中总包商对质量的管理主要通过安全人员的管理、设备采购的管理、工法的统一和过程的控制四个方面来完成。 ①人员的管理
首先,总包商成立由项目经理牵头的质量管理小组.小组成员的选择以综合素质为标准，在质量管理理论水平和实际工作经验、专业以及年龄等方面形成比较合理的结构。对于分包商的人员配备的最低要求是拥有专业齐全的项目管理人员，技工在施工班组中所占比例要满足合同要求,专业性强的如施工测量人员和特殊工种如电焊工、起重工等要持证上岗。
②设备的管理
施工设备无论是从租赁公司租赁还是自行购买的,在性能、型号、功率上一定要符合施工工艺要求。因为不同的性能、型号的设备往往有许多差异，使工程质量有波动性难以控制质量，所以,对于设备的管理要从项目的总体上把握。生产经理详细掌握设备是否处于良好工作状态、是否所有配件齐全完好并进行了设备的验收等情况.为了给分包商提供良好的工作条件支持,在项目实施中保证塔吊和地泵等大型施工设备的工作稳定性，为分包商的工期改进提供物质条件。 ③工法的选择
施工工法的选择经常是总包和分包双方争议比较大的地方,因为总包商和分包商有不同的利益立场。在这个项目中对于主体结构的梁、板、柱的施工工法上，总包商要求采用传统的施工工序即:绑柱筋-支柱模板-浇筑混凝土—拆柱模板-支梁底模-绑梁筋—支顶板模板—绑楼板筋。这样做的好处是柱模板拆模容易可以加速柱模板的周转，减少模板的购买量从而降低成本.但分包商的技术人员坚持采用在梁板柱模板完工以后在楼板模板上进行柱混凝土的浇筑和梁筋绑扎的作业。这样做的好处是便于施工，混凝土布料机可以直接放在楼板模板上便于浇筑，但不利因素是柱模板拆模不便，不能及时进行周转,给总包商增加了柱模板供应量，而且钢筋工作也不方便，柱核心区箍筋的间距得不到保证。很显然只是分包商仅从自身利益出发，采取有利于自己施工的行为而不惜牺牲项目质量和增加总包商的成本。虽然,分包商最终服从总包商的安排，但他们的抵触情绪导致了进度计划被拖延.因此,总承包商除了严格施工工法的编写和审核批准程序，还要考虑在施工过程中尽量选择有长期合作关系的分包商,以尽量减少在施工方法和解决问题思路中的冲突.工法要按要求陈列下列细节:工法的目的、工法的适用范围、参照文件等。由技术部完成,技术部经理和项目经理审核签字报项目总监后及时发放给分包指导施工作业。文件控制员要及时把已批准的工法进行登记。 ③过程控制
过程是能够产生结果的一系列活动的积累程序,项目管理理论的核心思想就是过程管理.只要过程能够控制好,按照项目功能耍求完成了过程中的每一个环节，就必然能够得到期望的结果。施工过程的控制主要包括材料的控制和施工过程的监控的“三检制”的实施。材料控制主要是各种材料合理堆放和产品标识牌。钢筋要按批次做试验,在尚未出据试验报告前严禁使用。施工过程的监控把握关键点，如:钢筋直螺纹、冷挤压的连接,钢筋间距、砼保护层、模板的支护等。因为总包商对分包商的工程质量负有直接责任，所以分包商的单位工程必须接受总包商的监督检查,每个分项工程完成后均按质检程序分级检查。
4。4。3 总承包商对分包商工程进度的管理
项目进度计划是项目组织根据合同约定的卫期对项目实施过程进行的各项活动作出的周密安排.项目进度计划的主要内容是系统地确定所有专业工作内容和工序、完成这些工作的时间节点、不同阶段的关键线路、交叉作业的交接蛤点和终点、可搭接的(并联）的区段等等,从而保证在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成工程。进度计划是业主、总包商、分包商以及其他项目利益相关者进行沟通的最重要的工具，完整的进度计划体现了项目各参与方对项目的时间、资源、费用的安排。承包商的进度计划是其完成合同工作内容具体步骤与过程的阐述,从某种意义来讲也是对项目业主的承诺，同时，业主制定的总体计划也反映了业主对项目实施的时间和资金安排,经各方协商并最终确定下来的项目进
度计划,代表了项目相关者对项目成功实施的一种共识,是未来项目实施中协调冲突、解决矛盾的依据。因此,从某种程度上来讲,项目进度计划是项目各方进行交流、协调、控制、监督和考量的依据。
在项目的运行过程中,各协作单位、各分包商、各专业、各工种的各阶段工作都会出现不同深度的交叉或重叠,项目的进度管理将成为EPC总承包商项目管理的重点工作之一.项目的时间进度是指实现项目预期目标的各项活动的起止时间和之间的过程,在项目的进度计划中至少应该包括每项工作的开始日期和期望的完成日期，项目的时间进度可以以提要的形式或者详细描述的形式表示,相关的进度可以表示为表格的方式,但更常用的是以各种直观形式的图形方式加以描述。主要的项目进度表示形式有带日历的项目网络图、条形图、里程碑事件图、时间坐标网络图、日期和专业进度的斜道图等。
总包商对分包商的管理及各方配合好坏直接对施工质量产生影响,随着建筑功能复杂化,设备、管线都附着于主体上，有的埋设在柱、梁、墙内,又要在外面做装修,所以出现各工种之间的交叉、配合。如果前一道工序尚未完成就做下道工序或是下一道工序施工时破坏了已经完成的工作，都可能出现质量隐患.
在总包商提供的初始总进度计划基础上，各分包商应制定本专业的进度计划并且上报总包商，总包商根据各分包商的进度计划，调整修订总进度计划,然后分包商再根据总包修改后的进度计划再次调整自己的进度计划，通过相互修改调整过程之后可以形成一个总包商和分包商都能够接受的总进度计划和分包商进度计划,只有各分包商都严格执行了总包商最终制定的工程总进度计划，工程才可能实现合同约定的工期目标。
1。进度计划
施工进度(工期)是总承包商管理的一项核心指标，总包商必须保证在合同工期内完成工程的建造。不但分包商逾期总包商要承担责任,而且施工过程中各参与方的配合和协作的程度都直接关系到工程进度，总包商要承担因各分包商配合不好而造成的工期延误责任。如果总包商在工期计划上独断专行,采用倒排工期的方法给分包商指定工期,不考虑分包商的资源配置方面的压力,由此形成的进度计划可能理论上是经济的但是不一定是科学的和可行的。缺乏合作意识的总包商经常容易忽略分包商在工期计划中的作用，事实上分包商是最直接的施工作业者P他们对工期的预定和计划往往是最现实合理的。总包商在总进度计划的编排上要充分考虑分包商的意见,使得总进度计划最大限度趋于科学合理.
总承包商对分包商的进度控制一般分为总进度计划、月进度计划和周进度计划三个层次。总进度计划是总包商在综合了各分包商意见之后经过合理协调后统一计划的，一般采取时标网络形式,总进度计划的控制任务是关键线路及关键节点的控制。月进度计是进度控制的中间环节也是保证总工期按时完成的关键.月进度计划要严格控制当前月的关键线路节点时间指标,同时防止非关键线路上的工作向关键线路转化.分包商在周计划中的进度计划偏差必须在一个月内调整至偏差完全消失,保证月计划不得施延.月计划采用网络图或甘特图形式。总包商工程调度人员要对上周分包的进度完成情况进行比较分析,连同本周计划交生产负责人和项目经理审查后报监理批准，周计划一般可用横道图.进度计划可以有一定的偏差，但在一个月之内工期偏差必须进行修正。
2.进度调整方法
进度调整一般主要有以下几种方法: (1）改变某些工作间的逻辑关系
如果检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，可改变关键线路和超过计划工期的非关键路上的有关工作之间的逻辑关系,达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的.例如,可以把依次进行的有关工作改成平行的或互相搭接的以及分成几个施工段同时进行流水施工等，都可以达到缩短工期的目的。 （2)缩短某些工作的持续时间
这种方法不改变工作之间的逻辑关系,而是通过缩短某些工作的持续时间使施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。那些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延面引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作，同时又可压缩持续时间的工作.这种方法实际上就是网络计划优化方法和工期与成本优化的方法. (3）资源供应的调整
如果资源供应发生异常,应采用资深优化方法进行调整,或采取应急措施，使其对工期影响最小化。 （4)增减施工内容
增减施工内容应做到不打乱原计划的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。在增减施工内容以后,应重新计算时间参数,分析对原网络计划的影响.当增减的施工内容对工期有影响时,应当采取调整措施,保证计划工期不变. （5）增减工程量
增减工程量主要是指改变施工方案、施工方法，从而导致工程量的增加或减少。 (6）起止时间的改变
起止时间的改变应当在相应工作时差范围内进行。每次调整必须重新计算时间参数,观察该项调整对整个施工计划的影响。调整时可采用将工作在其最早开始时间和其最迟完成时间范围内移动、延长工作持续时间以及缩短工作的持续时间等方法。 3。进度控制优化
项目进度计划的优化一般是根据项目的网络计划图来进行，即网络计划的优化，即在一定的约束条件下,按既定的网络计划，进行不断地改进、调整,以寻求满意的进度计划方案的过程。网络计划的优化目标不一而同，具体可分为工期优化、费用优化和资源优化。 （1）工期优化
工期优化是指通过压缩关键工作的持续时间来达到缩短工期的目的。在工期优化中,应按照经济合理的原则，不要将关键工作压缩成非关键.当工期优化过程中出现多条关键线路时，必须对各条关键的总持续时间进行等量压缩，否则不能有效缩短工期。在选择可压缩的关键工作内容时，应该考虑到缩短持续时间不影响项目质量和操作安全、有足够的备用资源以及缩短持续时间所导致的费用增加最少等多个方面。有时也可以通过调整工作之间的逻辑关系来达到工期优化的目的. （2）费用—时间优化
费用一时间优化也称为时间成本优化，目的在于寻求总成本最低的工期安排或按期完工
时的最低成本计划安排。该方法基于以下假设条件:每项工作有两组工期和费用估计,正常时间和正常费用、应急时间和应急费用；当必须采用应急方案时，要有足够的资源;正常时间和应急时间、正常费用和应急费用之间的关系是线性的。
工作的总费用由直接费和间接费构成,直接费会随着时间的压缩而增加，但是间接费用会随时间的缩短而减少。因此,当通过压缩关键线路上的工作以应急时,应将直接费最小的关键工作作为压缩对象。酱用一时间优化的基本思路就是不断地在网络图中找出直接费用率最小的关键工作,以缩短其持续时间;同时考虑间接费随时间的缩短而减少。最后求得项目成本最低时的最优时间安排或按期完工时的最低成本安排. （3）共享资源优化
共享资源优化的目的是通过改变工作的开始时间和完成时间,使共享资源按照时间的分布符合优化目标。通常情况可分为两种“共享资深有限，工期最短”和“工期固定，资源均衡\"。共享资源优化的前提条件是不改变网络图中的逻辑关系、不改变各项工作的持续关系、网络图中各项工作的共享资源强度是一个合理的常数和保持工作的连续性。
“共享资源有限,工期最短”的优化方式旨在尽可能缩短工期,提前完工,尽早收益。“工期固定,资源均衡”优化的目的在于使项目共享资源用量尽可能的均衡，单位时间内不出现过多的共享资源高峰和低谷，便于项目的组织与管理,从而降低总的成本支出,主要方法有方差值最小法、削高峰等.而实际上，在EPC工程总承包项目建设中,前后环节和工序在工作时间上是完全可以进行深度交叉和重叠的。 ①缩短各环节各工序工作耗费的时间
缩短总工期的办法之一是提高关键路线上各环节、各工序的效率，增加在本环节本工序上包括人力和共享资源等投入的密度,从而达到缩短本环节本工序所占用时间的目的，但由于各环节各工序的工作存在着自然的时间需求,即无论怎样增加共享资源投入,工作的周期都不能再压缩了,因此这种时间的压缩是有一定限度的。 ②增加上下游环节和工序的重叠时间
在关键路线上,当上游工作启动之后,将本环节或本工序工作的重点首先放在为下游工作的开始创造条件上，然后才继续深入和完善本环节本工序的工作，并随着本环节本工序工作的继续深入和完成,本环节本工序将继续不断地为下游创造和提供条件，这祥，虽然上游的工作还没有彻底完成,但下游的工作同祥可以开始、深入和完善，通过这种方式可以实现上、下游工作的深度交叉和重叠,从而在裉大程度上节约总的时间,达到总工期缩短的目的. ③减少或避免由于错误造成的返工
任何返工,不仅需要重新投人资源，而且还要耗费一定的时间，影响工期。在项目的运行过程中,由于上游环节、上游工序不断地为下游创造条件，并源源不断地由浅入深地向下游提供输入,这些输入通常先概念、后具体，先估算、后精确由浅入深的过程，非常可能给下游造成一定的工作重复，大多数这种工作重复被认为是正常的，即使对工期有一定影响也是不可避免的,但需要尽量减少和避免的重复是上、下游本身的工作或上游为下游创造条件的工作发生了人为的失误或错误,由于这类原因造成的工作重复即返工随着项目管理水平的提高和项目管理力度的加强可以尽可能地得到减少或者避免，因此，减少返工将作为减少工期损失必须考虑的因素。
4。总分包关系对进度的影响
总包商应当对所有工作的计划统筹安排，总包商需要懂得各个分包工程的施工,结合总体计划与分包商的计划,找出关键线路，在可行的前提下,约束各分包商在每个工作面上的作业时间。因为所有分包商不能只顾自己工作,它必须为其他协作方留出工作面与作业时间，分包商也应当提出自己的合理作业时间。总包商和分包商在进度方面的关系依赖于双方的管理水平及经验.不成熟的总包商在进度管理方面表现出两种情况：一种情况是只根据各分包商上报的计划简单加总作为总计划而没有自己的计划,结果实施起来经常出现漏洞或冲突；另一种情况是总包商对分包商提出过分要求，留给分包商的作业时间太短，影响各参与分包商在实际施工中的协作关系，导致计划难以执行而延误工期。
4.4。4 总承包商对分包商的成本管理
为加强成本管理，增加经济效益，分包项目的分包造价一般是通过招标方式确定的.其中，专业分包是单独通过招投标或议标确定的，而对机械(工具)分包及材料分包是在进行劳务分包招投标的同时确定的。
通过招投标确定的分包项目造价就是项目施工责任成本中分包项目的分包成本。分包成本作为项目施工责任成本中的指标之一下达给项目部，原则上不再进行变动。需要指出的是,机械（工具）分包及材料分包必须在工程开工之前与劳务分包同时确定.而专业分包则可以根据工程的进展情况，在专业工程施工以前确定。因此,在确定分包项目的项目施工责任成本时，专业分包工程可以根据预算工程量与市场价确定,以此作为施工招投标时报价的上限控制。
1。确定分包项目成本的原则
对于分包项目的目标成本应该根据一定的原则确定。
已经确定施工队伍的专业分包工程(降水、防水等)的目标成本按以下方式确定： 目标成本=专业分包工程量×市场价×[1+（1％-5%)］
小型机械(工具)使用费一般采用一次性包死的方式。因此， 目标成本=项目施工责任成本=分包造价
低值易耗材料分包项目的目标成本确定方法与机械（工具）分包项目的确定方法相同。 2.材料成本的控制
总包商应该从规范材料的管理流程入手控制材料成本。材料管理工作一般包括询价、采购、收料、验收、库管、发料、使用、回收等8个控制环节,材料成本控制的重点是采购的价格、材料的发放以及使用的管理。材料的发放工作是材料的接收与使用之间的流转环节，材料的发放者和领用者要在领料时办理领料手续并签字,物资采购部和商务合约部要加强管理分包商在材料使用过程中的科学用料及废品回收。
在施工过程中，总包商和分包商以及分包商之间的关系协调质量也直接影响到材料使用成本。例如，如果钢筋工在绑扎楼板上层筋时提前施工,而且没有事先通知机电专业，就可能导致部分预埋管道没有提前埋入从而造成双方都需要返工。再如,总包商需要根据现场总体安排搭设、拆除脚手架和运输设备.如果搭拆时间掌握得好,各方均可有效利用,面搭拆时间掌握得不好,有些分包工作未完成或安排失误就会产生重新搭设而增加的费用。施工过程中参与各方相互之间的良好配合有时会使某一方成本上升，但会使总费用下降。因此，总包
商在分包商之间的协调管理具有不可替代的作用. 3。总包商管理分包成本时应注意的问题
总包商一定要按照“公正性”与“合理性”原则处理分包成本控制过程中出现的问题.由于分包商自身工作出现问题而导致的分包成本增加,需要分包商负责；由于总包工序安排不合理等问题导致分包商工作受到影响而出现的分包成本增加,总包商要负责任，不能依靠总包商的强势地位把总包商的成本责任强加给分包商。
材料采购是EPC总承包项目重要管理内容之一。在EPC项目中，业主对总包合同价一般采用总价包死的方式计价。如果预期某些大宗材料(例如钢铁、铜等)价格会出现大幅上涨,可以事先争取“采购成本加酬金”的代购方式来预防市场价大幅上升带来的损失。如果不得不总价包死,则总包或分包可以利用购买期货等方式锁定成本.
4。4。5 总承包商对分包商的安全管理
工地的安全包括治安和作业安全.对于治安主要是建筑材料的看防,防火、防盗。一般而言，总包商应针对工程的特征制定相应的安全管理制度,对分包商的作业安全管理措施要建立安全组织确定预控办法消除安全隐患,如由总包对所有进场工人进行安全培训、分包商必须设专职安全员以及配备必要的安全设施等等。此外,总包商必须加强对分包工程安全的监督和管理,要求分包商严格执行动火、立体作业、交叉作业、垂直运输、脚手架、上料平台及模板等施工设施的规范使用。
尽管安全问题往往是由施工现场的分包商引起的,但是,一旦分包工程或分包商员工出现安全事故将损害整个项目的利益。因此，总包商对整个项目的安全问题负有第一责任。总包商对分包商的安全管理主要通过加强安全教育和督促分包作业人员执行安全管理制度等方式实现。 1.安全教育制度 (1)公司安全教育
①国家安全生产的方针、政策法规和管理体制；
②公司安全生产情况、安全生产规章制度、劳动纪律及安全生产知识； ③从业人员安全生产权利和义务；
④“三不伤害”，即遵守操作规程不伤害自己，讲究职业道德不伤害他人,居安思危不被他人伤害;
⑤公司职业健康安全规章制度、操作规程和有关安全生产事故案例. (2）项目安全教育
①本工程施工生产特点,危险因素和危险源头,应注意的事项，防范措施与方法; ②所从事工种可能遭受的职业伤害和伤亡事故； ③所从事工种的安全职责、操作规程及强制性标准； ④自救互救、急救方法、疏散和现场紧急情况的处理; ⑤安全设备设施、个人防护用品的使用和维护； ⑥安全生产状况及规章制度；
⑦预防事故和职业危害的措施及应注意的安全事项; ⑧有关事故案例；
⑨其他需要培训的内容.
(3）班组安全教育
①班组的工作性质、工艺流程、安全生产的概况和安全生产职责范围； ②新员工安全生产责任制、安全操作规程； ③安全生产和文明施工的具体要求;
④容易发生工伤事故的工作地点和典型事故案例介绍； ⑤个人防护用品的正确使用和保管: ⑥发生事故以后的紧急救护和自救常识； ⑦常见的安全标志、安全色介绍； ⑧遵章守纪的重要性. 2。变更工种工人的安全教育制度
凡是变更工种工作的工人，项目部必须及时通知安全部门和现场安全员进行变更工种工作的安全技术教育.
3。在项目中实施三级安全员制度
总包商设立安全部、分包商设立专职安全员、班组设立兼职安全员,层层检查,从上到下,定期和不定期检查安全作业情况，及时发现和排除安全隐患.
4。4.6 总承包商对分包商的工作评价 1.分包商工作偏差的预防与纠错
分包商在实际工作出现与计划不一致的行为经常发生，如果任其发展最终必然会导致影响项目整体目标的实现，所以,总包商要根据分包商和分包项目的具体情况定期或不定期地对分包商的工作进行分析和评价，保证分包商的行为处于受控状态。在对分包商的评价过程中，及时修正相互合作过程中的不和谐因素.对分包商工作的评价主要包括分包商工作偏差分析，偏差责任分析、纠正措施和趋势分析等四个部分的内容。
分包商工作偏差主要指质量、成本、进度和安全四大控制目标的实现程度与计划的差距，此外,还有信息沟通的失真和协调工作的失误.偏差责任分析工作的主要任务是找出问题发生的原因,找原因的目的不是为了追究责任而是为了更好地预防类似问题的重复发生,总包商需要以合作的态度和公平的原则来分析责任的归属。例如,如果项目工期滞后是因为某个分包商工期延误造成的，分析发现分包工期拖延是因为工程款不到位造成的,此时总包商就不能一味地把责任推给分包商，应该根据合同条款的规定通过协调业主关系来解决问题。 纠正措施主要包括合同措施、技术措施、经济措施和组织措施。对于分包商工作中的偏差可以采用项目协调会和综合检查的方式进行经常性的修正。偏差程度较小或在允许范围内的偏差可以在日常的项目会议上进行更正或加强监管，如果偏差程度严重时可以采用增加会议或检查频次的方法进行修正。合同措施主要是指合同管理的执行情况,即总包商和分包商双方是否都严格遵守了合同条款，在执行过程中经常引起争议或产生问题的条款应该通过双方协商以补充条款的方式进行修订。技术措施指总包商通过指导分包商的技术人员或进行技术改革或更新机械设备以增加分包的技术力量等。这是因为造成分包商工程质量、进度目标偏离的原因是分包商采取的施工方法或标准不符合要求或者机械设备的性能和维护。经济措施是一种惩罚性的纠偏方式.对于严重的质量事故或分包商屡犯不改的现象可以依据合同进
行经济处罚。组织措施是因为协调或沟通不畅的原因导致信息在传递过程中失真或反馈不及时,总包商要采取重新调整组织结构或调换部分岗位的工作人员来解决问题。对于分包商工作中的偏差要根据工程的具体情况采用不同的方法和措施来处理. 2。对分包商工作的偏差趋势分析
偏差趋势分析主要是对分包商的工作进行综合评价,评价由项目部技术人员和公司合同部人员共同进行.对分包商工作的评价应该是非常严肃和有实际价值的事，每次的评价结果将会直接关系到分包商是否会被登记到公司合格分包商名册当中,因为在公司合格分包商名册中的分包商在投标时可以享受加分的优惠待遇,甚至可以和总包商通过议标的方式来取得分包工程，使得交易成本大大节省,这也是对分包商努力加入该名册的一种激励。 对分包商工作偏差的趋势分析是根据纠正措施计划到计划的执行再到偏差的消除、根据效果的评价或者返回重新制定纠正措施或者纠错工作结束的过程。这可能是一个多次反复的工作，评价人员根据分包商在多次的工作中的出偏、纠偏的反应和解决问题的态度和能力表现,对分包商实际的技术、管理、财务能力作科学的预测考察,以确定其是否具备彼此长期合作的品质。
下面提出几项指标可以作为分包商能力评价的参考指标。 (1)敏捷性指标
敏捷性的根本含义是指应付市场快速变化的能力.这主要是指业主或者总包商突然缩短工期以及市场形势变化不定时分包商是否有足够的实力来应对与变通。这是总包商考察分包商是否成熟的一个重要指标。敏捷性指标的主要指标所占权重是均等的。因为强调分包商的快速反应能力故时间指标所占比重最大,其次是成本。对于分包商这些指标的得分可以采用专家打分法，对于指标的评价采用模糊评价为差、较差、一般、好、较好，相应的评分为0.2、0.4、0.6、0.8和1,根据具体指标的等分乘相应的权重求和得出主要指标的得分,同理可算出敏捷性指标的得分情况。
敏捷性评价参考指标
具体指标 时间 成本 稳健性 工程成本 敏捷性指标 市场反应速度 工程进展速度 信息传播速度 0。25 0。25 质量 市场 率 0。25 资源优 权重 化利用 合格率 占有组织调整速度 权重
0.25 O。4 0.3 0.2 0.025 0.O25 O。O25 O.O25 (2）技术能力指标
分包企业的技术能力可以从四个方面考虑，员工因素、生产设备与测试手段的水平、信息情报能力的先进程度、组织协调和适应能力.员工能力包括科技人员比例、高级技工比例、年度培训投入比例。信息能力主要指信息网络机构水平(国际、国内及其行业信息网络水平），档案管理的质量,技术档案数量等.设备能力包括设备结构、设备投资比例、国际先进设备比例。组织能力包括企业家能力与素质、组织协调和适应能力. （3)工期指标
信息时代的经济是一种速度经济、项目工期成为影响合作组织运行效率的关键指标。所谓工期是指整个项目中所负责的分项目按合同要求完整、准确、及时和高质量完成所需的时间。实际应用中影响工期完成的指标一般有:施工能力、劳动生产率、技术能力、组织管理能力等。 （4)项目质量指标
质量是项目满足规定或潜在要求的特征和特性的综合。质量包括标准的项目管理体系在分包企业中的运用情况、运作进度的准确性、施工质量的稳定性、工程外观、执结案报告和文件的准确性等.实际应用中,影响质量的指标有人员的素质和全面质量管理等等。 (5）企业文化指标
要想建立一个稳定的长期合作的关系，需要合作伙伴间有良好的企业文化的融合,包括共享价值观、共同的目标以及相互信任、全面的质量管理意识等.企业文化的融合因素是成功选择合作伙伴的重要因素之一。对分包商工作的评估是关系到合作能否继续进行的重要阶段，当然合作型组织工作绩效的整体评估不能用单一组织的绩效评估来衡量，合作过程中双方的收益多数是难以精确量化的,对绩效的评价应以客观评价为主.因为协同效应的存在,许多学者认为合作收益的公平分配是影响合作绩效评估的最主要因素,甚至比合作团队整体获得收益的多少更为重要。沃纳(Werner）等学者通过实证方法研究了一些整体绩效较好，但最终却解体的合作联盟。结果表明，合作中成员认为分配的不公平是合作解体最重要的原因。从博弈的观点来看，合作收益的分配会影响到支付函数的形式。
第5章 总承包项目施工部门内部管理
施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理,施工竣工后,当总承包合同有规定时，还要在试运行阶段进行现场服务，直至项目竣工验收。
5。1 施工管理制度
5。1。1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 5.1.1.1施工部的岗位设置
施工部岗位设置上图所示 5。1.1。2施工部的岗位职责范围
(1)项目施工经理
项目施工经理的职责是负责组织管理EPC总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及HSE目标的实现。当具体施工任务有施工分包商的参与时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施的整个过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。其主要职责和任务如下：
1. 从施工角度对设计方案的研究提出意见和要求。
2. 按总承包合同中规定的条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如
坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。 3. 编制项目施工计划，根据项目总进度计划,组织编制项目总体施工进度计
划。
4. 按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商
对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工.
5. 确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。
6. 组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工进度方
案,施工费用控制办法,施工质量管理和HSE管理以及现场库房管理等文件。
7. 协同项目控制部制定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢
得值和实耗值。
8. 定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，
按月编制施工情况报告。及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告工程中的重大问题。
9. 当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调
监督和管理.
10. 施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告\"，协助项
目经理办理工程交工。
11. 负责处理试运行考核阶段中有关施工遗留问题，或根据合同要求进行技术
服务。
12. 对项目施工文件、资料的整理组织归档，组织编写项目施工完工报告.
（2)工程管理工程师
1. 在项目施工经理领导下,负责管理与协调项目施工分包商的施工分包工作。 2. 在施工分包合同签订之前，协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文
件和标底,对投标单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。 3. 施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，对施工开工各
项准备工作进行落实. 4. 负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议,对施工分
包商、业主之间出现的有关施工问题进行协调解决。
5. 对施工质量和施工进度进行跟踪，监督施工分包商按照合同有关规定和施
工计划实施工程。
6. 对有关变更问题及其对进度和费用的影响进行核实和处理。 7. 协助控制部进行现场索赔管理，包括索赔证据的收集和整理。
8. 审查施工分包商的完工报告,检查完工程，联络业主组织竣工验收，办理竣
工验收手续。
9. 工程验收后,协助项目施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的
履行情况，办理合同双方未履行的义务和责任.
10. 收集、整理施工工程管理的文件和资料，办理归档手续。 11. 编制项目施工工程管理总结。
(3)施工技术管理工程师
1. 施工技术管理工程师在项目施工经理的领导下负责项目施工技术管理和指
导工作。
2. 在施工分包招标阶段，协助项目施工经理对投标文件进行技术评价,参与起
草分包合同中与技术有关的条款。
3. 熟悉项目设计图纸，从施工方面提出意见，并审查提供现场施工图纸资料
的完整性。
4. 协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题;负责技术交底，对
于较重大的技术问题应及时与设计经理联络,协助解决。
5. 对施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案进行审核,并提出改进
意见。
6. 协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，督促施工分包商按
照施工质量保证程序、图纸、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。
7. 负责对变更申请的技术进行评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。 8. 参加施工程序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术
问题。
9. 负责审查现场材料代用申请。
10. 收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。 11. 编制项目施工技术管理总结。
（4)现场材料(库房）管理工程师
1. 现场材料（库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、
材料管理工作。
2. 管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条
件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。
3. 对现场设备材料动态（从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信
息)要及时掌握，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。 4. 出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。
材料代用应取得项目设计部的同意。
5. 项目结束时,清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。保证纸质资料
的完整性。
5.1.2工程总承包项目施工协调管理 5.1.2。1施工部与控制部的协调
在项目施工前控制部应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目施工部。施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告。
控制部将项目的总承包合同传达给项目施工部,项目施工部要按照总承包合同的要求进行施工分包。
当发生与施工操作有关的变更时，施工部根据施工变更的范围和影响,提出变更的实施进程,并按时向控制部报告实施结果,控制部应确定变更对施工进度的影响,以及所需的费用预算。
5。1。2.2施工部与设计部的协调
施工部应该研究设计部提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料。 在项目设计阶段，施工部应参与设计可实施性分析,参加并研究设计方案及关键设备吊装方案。
施工部组织图纸会审;设计部参加图纸会审，并进行设计交底，解答施工有关人员提出的问题，会签图纸会审纪要。
施工部应根据施工需要向设计部要求现场派遣设计代表对现场的有关设计问题负责处理。无论在现场是否派驻设计代表，设计部均应负责及时处理现场提出的有关设计问题。
参加施工过程中的有关检查，参与处理施工过程中的质量事故是尽量要求现场设计代表在场.
施工部有关人员应协助现场设计代表的工作，一起解决处理施工过程中的变更。
按变更控制程序办理所有设计变更，设计部和施工部应分别对设计变更归档。 5。1。2.3施工部与采购部的协调
采购部要提前将设备、材料的供货进度计划交给施工部，明确设备、材料的到货品名、规格及数量,以及进库的时间要求等。施工部应根据采购部提供的供货进度计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐、开箱验收的工具量具等。 设备、材料运抵现场后，项目采购部驻现场人员要及时与施工部的库房管理人员进行交接,按库房管理要求对设备、材料共同进行开箱验收,主要是数量的清点和外观检查，并做好检验记录，并办理入库手续。
开箱验收时出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应在检验记录中作详细记录，由项目采购部负责与供应商联系解决. 设备在安装过程中，出现与制造质量有关的问题,施工部要及时通知项目采购部。项目采购部应及时与供应商联系找出问题的原因，采取措施，配合施工部把问题处理好。 在总承包项目完工后，施工部库房管理人员要分类将库房剩余设备材料清点统计清楚，并注明设备材料的由来（如变更遗留、设计采购余量等）,提交采购部处理。
5。1.2。4施工部与其他部门的协调 (1)施工部与开车部(试运行部）的协调
按开车（试运行）顺序编制施工进度计划，以便系统提前投入预试运行，缩短开车(试运行）周期。
根据试开车（试运行）计划，项目施工经理组织人力，配合开车（试运行）工作，及时对开车（试运行）过程中出现的施工问题进行处理，排除由于施工的质量问题而引起的对开车（试运行）不利的因素.
分项工程或系统单元达到机械竣工条件之后,可进行中间交接（部分机械竣工）,把管理权移交给业主，提前局部投入预试运行。 施工部有责任负责抢修开车（试运行）过程中发现或发生的工程缺陷,但应分析工程缺陷或损伤的原因。
(2）施工部与中心调度室的协调
项目施工部编制施工总体部署和资源需求计划，上报中心调度室，并经项目经理批准。中心调度室负责对项目施工总体部署和施工资源进行动态管理。 中心调度室专业人员应与施工部共同制定材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、程序和办法。
中心调度室应及时通知施工部代表参加工程进度、采购和材料情况等方面的会议，以便了解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响. 项目施工部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。 （3)施工部与质量部的协调
(1)项目施工部应在质量部的监督与控制之下，始终贯彻质量计划以满足项目
的质量要求。
第6章 总承包项目施工管理的经验与建议
施工是EPC项目的三大重要环节之一，施工HSE、质量、进度、费用等直接受施
工管理水平影响.施工管理团队、管理体系、施工分包、图纸、设备材料、施工风险、管理方法等是制约施工管理水平提高的关键性要素. 1施工管理团队
施工管理水平首先取决于施工管理团队，即实体团队和虚拟团队。前者有着明确的组织机构,如EPC项目施工管理组;后者是每个施工管理人员以自己的任务为纽带，与业主、监理、施工队伍、设计、采购等相关人员配合形成的符合团队5P要素¨.(Purpose，People,Place，Power,Plan），但不属于同一个组织的共同体.这两类团队的管理水平均受团队成员水平的制约，正如争论已久的木桶理论。
所谓木桶理论就是木桶的最高储水量取决于木桶最短板的长度。但随着该理论的应用、争论、补充，其内涵也发生了多种演变心J:如木桶的最终储水量，还取决于木桶的直径大小、形状、使用状态、木板缺陷和漏洞、木板问的相互配合等。对于两类施工管理团队，每个成员均如大木桶的一块板，其板长、性能、状态、配合等取决于成员的综合素质与水平，而综合素质与水平又受诸多因素制约,如知识积淀、自我判断、知己知彼、经验与能力、语言与行为和习惯、角色与方法、团队合作等。而实际上,一些施工管理人员,还存在知识积淀十分匮乏、自我判断偏差太大、知己知彼程度不够、经验不足或有较重的经验主义、能力有限、语言与行为违背组织行为学规律、缺乏良好的习惯、角色转换较慢、工作方法老化、团队合作困难等问题。 2管理体系
管理体系是企业规范管理行为、保障管理效果的一系列程序和规定的有机组合，如QHSE管理体系、项目管理体系等。由于项目具体情况不尽相同,因此，需要对企业管理体系进行转化，形成一套有针对性的、满足HSE管理、质量、材料、进度、费用控制、合同、文档管理、组织协调等，且符合业主全部要求的项目体系。在大型项目中EPC承包商有许多施工分包商，各家的管理体系不同，操作程序和作业规定相差较大。如果EPC承包商不作统一要求，则会出现种类繁多的计划、报告、报表、检验报验方法、检查验收标识等。因此,EPC承包商应统一发布各类程序、规定和文件模板,对施工管理过程进行统一化管理.
项目有完善的管理体系，并不代表施工管理就具有较高的水平，关键在于现场是否能全面执行包括体系要求的明示要求、隐含要求、必履要求和其它要求.这些要求在施工策划时就应统筹考虑并落实在各类实施方案中。在施工过程中,应重点监视运行活动、关键过程、目标指标,且文档资料及数据统计应与工程进展同步，一旦发生问题,可以立即追溯至源头。同时,在自检、抽检、联合检查、项目监测、内外部审核中,查出的问题应有记录，专人负责组织整改,并对整改结果进行验证，而且还应举一反三，自我排查和采取预防措施,防止同类问题再次发生。
多年的项目QHSE监测、内外审核结果表明：许多实施方案相互转抄,无预见性和针对性；审查签批过程流于形式；执行不按规定程序；自检抽检没有记录;施工数据没有台帐数据；当问题发生后，不能按照“四不放过”原则处理；不能举一反三,分类排查及采取预防措施；当出现紧急状况时，没有针对性的应急预案,尤其是质量、进度、费用应急预案,最终导致工期延误、质量低下，甚至QHSE事故频发。所有这些现象都表明管理不严、执行不力,距科学、规范、精细管理相差甚远，也表明管理团队存在众多短板和漏洞. 3施工分包
EPC项目常用两种旌工分包模式：概算压点切块法和综合单价工程量法。前者不计量差和价差，合同外工程和工作可以获得签证,但由于受初步设计的精准度、概算指标、压点百分比、材料到货及工期等影响,合同双方均存在利润损失风险;后者对符合合同目标的已完工程和工作进行计量，按月支付,但由于石化工程特点，大型装置、设备、结构等工期较长、工序复杂、交叉严重，工程量和工作量很难准确计量,合同双方分歧较大，且需要增加不少计量人员，工程款会存在超概、超付或迟付等风险。同时，两种分包模式的施工管理方法也有很大区别，管理重点和难点各有侧重,因此要求施工管理人员应具备的专业知识和管理技巧也会有较大差异。近年来,许多施工单位都进行了改制分流,原来专业配套齐全的公司分散重组后，几乎没有施工单位能独立完成建筑安装全部工程施工工作，导致专业分包成为必然；同时，大量优秀技师和高水平工人流失、承担项目数量增加，也使得施工单位不得不进行专业分包。微薄的利润迫使许多承包者不得不聘用更加廉价的劳动力；管理人员、技术人员、机具设备、检测仪器、施工措施等保证施工HSE、质量、进度的必要条件被大打折扣,从而使EPC施工管理难度越来越大.
目前，施工队伍有两大类：一类是具有施工总承包或专业承包等资质的实体企业,有资质独立参与投标、承揽相应级别的工程;另一类是没有资质、凭挂靠某些单位进行揽活的非成建制队伍，且临时招募、未经专业培训、无相应岗位证书、缺乏石化行业施工安全与质量保证知识的人员居多。由于海内外建设项目快速增加，高素质的技术及管理人员和高水平的工人越来越缺乏,降低标准招人很难避免.不仅施工队伍如此，施工管理人员亦同。施工管理团队及施工队伍整体素质的下降，已经严重制约了施工管理水平的保持和提升，给EPC项目施工管理带来了不能忽视的严重后果，且一时难以反转。4 图 纸
图纸是施工的必要条件之一.图纸能否及时按项目统筹计划到位会对施工详细计划产生严重影响.从施工组织设计、人员动迁、大型机具设备进场到施工准备，没有图纸或图纸不能按照施工顺序到位，都将打乱施工部署，从而造成窝工现象。～些施工单也常以图纸没到或图纸到场顺序问题为由，不愿调整或改变施工计划安排，迟迟不安排人员进场，致使进度一拖再拖。为充分发挥EPC项目设计、采购、施工三者紧密结合优势,现场常常会预发大量白图进行施工准备甚至进行部分施工.然而，由于白图错漏较多，导
致有些已施工的部位需要返工，从而引起施工单位不满，造成施工管理协调困难。 随着装置大型化、新工艺、新设备、新材料的大量运用，工程设计可施工性对项目施工HSE、质量、进度、费用等的影响加大。虽然许多EPC承包商已将可施工性研究列入议事日程，在施工图设计阶段，邀请采购、施工专家参与意见，但这还远远没有达到全面消除设计可施工性差的程度。由于图纸可施工性差，往往需要施工采取非常规措施。然而工程概算中又无这笔费用，在无形中给施工管理增加了不少难度。设计变更也是困扰施工管理的一个重要原因.据不完全统计,一些大中型项目施工中后期，业主提出的特殊要求、设计人员发现的疏忽和错漏、因可施工性差的修改等设计变更单少则几百份，多则上千份，而且许多是在施工完成后下发的。这些变更既耽误了工期，又增加了施工费用，还加剧了施工管理的难度。设计变更固然不可避免，但有些相同的变更在先后不同的项目上屡次出现，给图纸的权威性打上了一个个问号,同时也对EPC承包商的项目管理能力提出了质疑,这也成了施工单位不太服气管理和安排的理由。 5设备材料
设备材料是施工的又一必要条件.设备材料能否按计划到货是保证施工能否按计划开工的必要条件。设备材料到货顺序具有相当高的科学性和合理性。所谓“急用先到”既可以满足施工工序的逻辑关系，又能减少现场二次搬运.尤其是大型塔、容器、换热器等设备，恰当的到货时机，可以直接卸车至设备基础之上或旁边，从而大大减少倒运和大型吊装运输设备使用。设备材料到场还应与图纸到场对应.但事实上,由于采买周期、供货厂家、运输条件等不确定因素,加之设计、采购、施工间的组织协调问题，这
种“恰当时机”还相当难以把握.于是现场常常出现一边是设备材料堆满库房料场，一边是处于停工待料状态。由于施工逻辑和图纸问题，有时调整施工安排也难以解决图料矛盾。到货状态会对施工HSE、质量、进度、费用产生直接影响。不少大型设备分片、分段到货，现场组焊，甚至有些设备需在现场整体热处理；有些高压换热器到场后还需抽芯检查,重新打压；许多机泵需要现场解体，重新组装。由于现场条件限制，要完成这些工作，辅助设施增多,施工难度加大，费用增加,进度变慢。许多EPC承包商在订购设备附件、阀门、管件及大宗材料时，均要求厂家标识位号，以利于现场管理和分发。但有时同一设备附件不能同批到场。急用的阀门、管件及大宗材料又因位号不同，现场不敢擅自借用，即使经设计人员确认后借用，也会因为管理不善，造成分发混乱。一方面，现场常见一些管件、配件堆于仓库，几个月无人认领;另一方面，施工单位却急等用料。设备材料到货问题，不仅与施工管理有关，而且还与设计、采购、仓储管理等有关。四方的沟通缺失是最大的管理障碍。 6施工风险
施工风险包括施I HSE、质量、进度、费用等风险。在石化行业工程建设施工中，除已对HSE进行了辨识、分析、评价、控制等风险管理外，质量、进度、费用等还未能真正实施风险管理程序.然而,这些风险对施工管理的影响不亚于HSE风险，尤其是海外项目。分析近年来国内外工程建设项目施工亏损原因，不难看出:施工管理先进
性、预见性不足，无足够的质量、进度、费用等风险管理意识，无法应对这些风险占有相当大的比重。《项目管理知识体系指南》将风险管理作为项目管理必备的九大知识领
域做专篇介绍,从风险管理规划、识别、定性定量分析、应对规划、监测与控制等多方面论述了风险管理的方法和程序。质量、进度、费用等风险完全可以运用这些理论进行管理和控制。施工质量、进度、费用风险具有二重性，即消极风险（威胁)和积极风险(机 会)，如能成功运用风险管理理论最大限度地回避、转嫁与减轻消极风险，开拓、分与提高积极风险，可使施工管理水平达到质的飞跃。风险应对的有效手段就是事前对已识别的风险编制应急预案、准备应急措施；对尚未识别、在实施过程中的新生风险，实施监测机制，及早发现，补充完善应急预案和措施.当风险来临时，即可按照事前规划从容应对。应急预案应具有针对性，应在透彻分析风险的基础上，分别由质量、进度、费用风险管理专家编制,明确应急组织机构、岗位职责、应急资源、应对程序、监测事项、启动机制、保障措施、善后处理、应急评价、持续改进等内容,对相关管理人员进行适应性教育培训，确保应急管理行之有效。 7管理方法
（1)前期策划：施工动迁前，EPC承包商应组织施工管理专家研究业主的特殊要求、施工管理的重点和难点、分析潜在施工分包商的技术能力和水平，辨识施工HSE、质量、进度、费用风险，编制相关应急预案,发布代表EPC承包商施工管理水平的系列管理程序和规定,选派适于特性项目的施工经理和施工管理人员，避免由于施工管理团队水平有限而出现的管理缺陷。
（2）过程监测：施工过程中，EPC承包商应组织施工管理专家定期赴现场进行过程监测,查找不适于现场实际的管理要求，查处不执行管理程序和规定的违章行为,了解业主对施工管理的意见和建议，倾听监理、质监站对施工管理的评价和要求，掌握施工单位对EPC承包商的夙愿和实际困难，帮助施工管理团队解决现场问题。
（3)现场岗位培训:针对EPC施工管理团队和分包商技术及管理人员的知识缺口和薄弱环节，编制集以往施工管理经验和教训于一体的施工管理口袋书，进行岗位培训；同时，树立项目典型，按专业分批组织施工经理、HSE经理／HSE工程师、施工专业工程师、文档工程师等赴样板项目观摩，学习经验、挑拣不足、现场研讨,修改程序和规定，扬长避短.
（4）设计人员参与施工管理：除设计交底外，各专业设计人员还应直接参与施工管理。图纸转化成工程实体的过程最能检验设计可施工性，同时还可以及时、有效地发现设计错漏，不仅能为施工管理提供高水平的技术保障,而且还能避免同类错漏在今后的设计中重复出现.
（5）数字化、模板化、精细化管理:施工管理会出现大量数据、报表和报告，准确统计、分析、对比后形成项目过程资产，既可作为对本项目管理水平评价的必要依据，又可作为制定下个项目HSE、质量、进度、费用基准的重要参考.然而，这是许多施工经理及施工管理人员的弱项。因此，EPC承包商应将管理要求尽量量化，编制电子模板表格并设计自动统计公式，日常输入，日积月累，可使项目月报、年报、完工报告轻易完成，对实施精细化施工管理十分有效。
(6）软件应用：目前,应用于施工管理的软件
二次开发水平不高，应用不够普遍。要提高施工管理水平，EPC承包商应借助外力联合开发一套符合石化行业施工管理特点的“施工管理过程控制系统\"，包含HSE管理、质量、进度、费用、材料控制、文档、合同管理等功能。按WBS分装置／单元类型编制土建、结构、设备、配管、焊接、电气、仪表等专业施工管理流程模板。施工启动后，导入项目WBS码，即可自动进行施工策划、生成实施计划、应急预案、进行单位工程划分、比较关键路线、筛选三级控制点、产生符合各专业施工验收规范的控制点卡片；按流程执行，可自动生成报表、报告,直至最后验收评定。该软件可大大避免施工管弯路、
旁路、短路和错漏，从而提高施工管理水平。
综上所述：施工管理水平的提高，受多种因素制约，内因外因交错、疾重难返是当今施工管理的通病.如何一一化解制约因素，保障数字化、模板化、精细化、科学化管理,是提高施工管理水平的关键。
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