2003、2004年是我国加入WTO后的第2、3年，我国政府正在认真总结和重新审视与国际全面接轨对经济所产生的影响，企业界也在评估各个产业由此所发生的变化。加入WTO的这几年来，经济加速对外开放、全球经济的一体化在我国表现得非常明显。随着外资的大规模进入，三资企业的数量激增，他们不仅利用我国的廉价劳动力来降低制造成本，向海外市场大量出口廉价的商品，同时也将大量产品推向我国市场，使很多产业的原有格局被打破，本土企业也逐步感受到了全球化竞争带来的巨大压力和挑战；外资企业凭借雄厚的技术实力与先进的管理经验已经在一些产业中占据优势，而且还有计划地并购国内企业来扩大其优势，这进一步加剧了国内市场的竞争变得激烈和无序，价格战往往成了企业赢得市场的法宝，本土企业的生存与发展空间也受到了极大的威胁；一批企业在与外企的竞争中倒下了，而另一些企业则从中学到了经验，提升了技术水平和管理能力，并且凭借本土化、大规模制造等方面的优势，在竞争中慢慢站稳了脚跟，并开始在国际市场上与跨国企业展开竞争。
本国企业通常采用向国外出口产品的方式参与国际竞争，但随着近年来经济的高速增长，一些企业的实力得到大幅提升，也逐渐开始进行跨国的并购和投资。国际并购是实施国际化战略的一个重要途径，常常被当作是低成本扩张的手段，但国际并购背后所隐藏的风险使其成功率一直较低，我国的一些企业在这方面也付出了巨大的代价。譬如京东方、华立、联想等企业先后并购国外的企业，都遇到了不同程度的困难，而明基公司并购西门子手机业务的结果更为糟糕，在短短的一年之内亏损了8亿欧元，最后不得不宣布并购失败。
2、行业背景分析
为了更清楚地了解TCL在2003年所处的市场环境，下面用波特的五种力量模型来分析电视机行业和手机行业的竞争格局。 电视机行业分析
全球有五大电视机市场，即北美、欧洲、日本、中国和新兴地区市场。日本市场由于设立很高的非关税壁垒，导致外国企业难以进入；欧盟贸易区和北美贸易区是全球市场最集中、规模最大、成熟度最高的区域，这两个区域市场的增长比较平缓，平均增长率在3．5％左右，渠道和品牌已经形成垄断格局。早在1998年时，欧盟就开始对中国彩电征收高达44．6％的反倾销税，基本封杀了向欧洲的出口，直到2002年，我国7家彩电企业通过艰苦谈判，在承诺了限价等诸多条件后，才得到全年仅40万台的出口配额；美国从2003年5月开始对我国彩电企业进行反倾销调查，11月24日美国商务部初步裁定12家中国彩电企业的出口在倾销行为，这将使我国彩电企业向美国的出口受到极大的影响。 1)竞争者威胁为中
2003年全球共销售了约1．61亿台电视机，其中CRT电视为1．51亿台，占总销量的94％，我国彩电的生产、销售、出口分别同比增长30．3％、23．8％、16．6％3位于前lO位的生产商的销售总额占了整个中国市场的85％，其中大部分国产生产商的毛收益率不到10％，有的甚至只有5～6％。长虹、TCL、康佳、创维、海尔、厦华是我国主要的CRT彩电生产商，各家企业在生产规模、技术和营销能力方面实力相当，产品同质化严重，价格也接近，产品不仅在国内销售，也通过OEM的方式出口国际市场。日本、韩国和欧洲的品牌是主要的外国竞争对手，他们均通过国内企业的OEM实施“贴牌生产”，国产品牌的低价格在中国市场中只能占有微弱的优势，而利润却变非常微薄，外资产品则依靠高技术、品牌和渠道在国际市场上占据主要的市场。随着高端电视越来越受到重视，外资彩电巨头逐渐放松甚至放弃传统彩电，专
攻高端彩电领域，这给中国企业留下了庞大的市场空间，为中国彩电行业的国际化带来了的机会。国内彩电企业经过20年激烈的国内竞争，在生产成本上独具优势，在技术上也完全能达到或接近国际先进水平，如果能够借机填补外资彩电巨头留下的市场空缺，无疑可以缓解因产能过剩带来的竞争压力。
2003年，在政府大力推进、消费者认知度不断提升的因素促进下，数字电视机市场取得了飞跃式发展，销售量已超过3lO万台，占中国彩电市场总销量的9.3%。销售规模高达190亿元，规模需求已初步形成。赛迪顾问预测，到2008年中国有线数字电视用户规模将超过3370万户，2004-2008年，中国数字电视用户规模将以188．8％的复合增长率高速发展，数字电视机市场的高速成长将为彩电企业带来丰厚的利润，也为中国彩电业的持续增长提供了强劲动力。
2)替代产品威胁高
由于数字技术的快速发展，彩电行业也因此产生了巨大的变化。普通的球面CRT彩电己趋于淘汰，平面直角和高清CRT彩电成为了市场的主流，背投电视机(CTR背投、微显背投、液晶背投)、平板电视机(等离子电视机、液晶电视机)作为新一代的高端彩电开始进入富裕家庭。近两年来，平板电视获得飞速发展，2003年，美国、欧盟、日本三个市场的平板电视的销量增长速度分别达到115％、156％和82％，中国平扳电视的销量增长速度则高达200％以上。平板电视机具有机身较薄，屏幕可以更大的优点，但液晶电视存在视角、响应速度问题，等离子电视则存在动态伪轮廓、亮室环境下亮度不足等问题；而且平板电视生产线昂贵，生产规模小造成生产成本高，价格远远高于CRT彩电，因此在短期之内不可能完全取代CRT彩电。背投彩电与CRT彩电一样具有较高的性价比，价格位于CRT彩电与平板彩电之间，但背
投彩电需要在特定环境下使用，有很多家庭都不具备这种条件，背投彩电还被厂商当作过渡时期的产品，处于淘汰的边缘，因此只能在CRT彩电与平板彩电的夹缝中生存。 3)供应商威胁低到高
全球生产彩电用CRT管的骨干企业有9家，包括索尼、松下、东芝、三星、LG、飞利浦、汤姆逊、彩虹、上海永新与赛格，其中三家中国企业已具有6000万只CRT管的年生产能力，能够满足我国企业的需要；我国彩电市场经过十多年的发展，已经建立了贯穿上下游的生产配套体系，因此供应商对CRT彩电的威胁很小。液晶面板、LCD驱动控制电路、色彩控制技术是液晶电视的三大核心技术。五家主要的大尺寸液晶面板(10英寸以上)生产商(LGPhilips LCD、Samsung、AUO、CMO、CPT)占有全球70％的产量，对价格有很强的控制能力，而且面板成本在液晶电视中占到了70％，这对于一向依赖廉价劳动力成本来进行市场竞争的国产彩电企业是一个很大的威胁。背投彩电的技术则掌握在日本企业和Philips手中；台湾和美国的小型IC公司掌握着MPEG解码、缩放器、OSD等关键的数字电视技术，他们对高端彩电市场都有很大的影响力。国产彩电企业则没有掌握背投彩电与平板彩电的关键技术，也不拥有液晶面板等上游资源，配件的价格受到供应商的控制，中国企业在生产中只能充当零件组装的角色，赚取微薄的加工费。 4)市场进入者威胁低到中
经过多年发展，我国的CRT彩电制造水平已非常成熟，作为全球最大的CRT电视机生产中心，2003年我国彩电销量占全球40％以上。同时，全球最主要的彩电企业也早已进入中国市场。由于生产成本的原因，国外CRT电视机厂商纷纷关闭生产线或逐步向中国转移，从2001年至2003年，中国的彩色电视机出口复合年增长率为39．9％(数据来源：中国机电商会)。由于低端的CRT彩电毛利率在8％以下，高端的平板彩电的毛利率至少在15％以上，而且据有关数据统计，我国数字电视产业在未来10年将蕴藏着数千亿元的巨大商机，这其中平板电视将占很大一部分比例，因此不仅各大彩电企业看好平板电视的未来市场规模，海信、创维、TCL等厂商都纷纷斥巨资兴建产业基地，加紧技术研发，就连IT厂商也开始进军液晶电视市场，其中不乏摩托罗拉、戴尔、惠普等汀业界的巨头，还有优派、AOC、明基等显示器厂商也准备凭借其在液晶屏产品和技术层面所具有的优势来加入竞争行列。 5)购买者威胁为中
2003年，以国美、苏宁和三联等为代表的专业家电连锁销售额已占国内家电产品销售总额的34％，业内预计在未来5年内这一比重还将上升到56％。特别是在一级市场，家电产品的销售已被大型家电卖场所左右，仅北京三环以内，国美、大中、苏宁就已开设78家大型卖场，而长度50公里的三环路两侧集中了26家大卖场，平均每隔2公里一家家电卖场。在一、二级市场的家电大卖场中。家电品牌高度集中，前十名彩电品牌市场占有率已高达80％，这使得大型家电连锁商场可以凭借控制着通路的优势来压低厂商的价格，甚至违反厂商的价格策略，大搞降价促销来吸引顾客，因此。在这场商家与厂家的博弈中，生产商们通常处于弱势地位。中国城市家庭的彩电普及率超过了126％，而农村仅有65％，这表明城市中更新换代的购买需求很旺盛，再加上模拟信号向数字信号发展，纯平、高清与平板等彩电将会在这一消费群中占有很大的份额；而农村的需求主要集中在第一台电视机上，升级换代的需求极少，他们需要的是便宜的普通CRT电视机。正是由于家电产品的渠道共享化、产品日趋同质化、价格差距压缩化，使得几乎所有彩电品牌挤在一起同台竞技、比肩促销，最终的消费者们拥有了更大的选择空间，可以仔细的比较和挑选彩电，这也使得国内家电生产企业面旆着更严峻挑战。
图 中国消费者未来购买彩电的选择 数据来源：赛迪顾问2004．2 6)绩效分析
由上面的分析可以看出，传统彩电事实上已经处于产品生命周期的末端，而新兴的以等离子、液晶为代表的高端彩电却因价格因素与技术尚不稳定，短时间内不可能在国内大规模代替传统彩电。因此，目前国产彩电企业考虑的发展重点还是通过扩大制造规模来降低成本，强化CRT彩电的市场竞争力，大力开拓国际市场，尽快抢占国际巨头因技术升级而留下的市场空间，而对高端产品市场的变化趋势却不够重视，对新技术的研发投入严重不足，国产彩电企业有可能在高端彩电领域的竞争中错失由技术升级而带来的发展机会，再一次成为技术的落伍者。
手机行业分析
我国的手机行业起步较晚，而且是一个受到国家政策保护的行业。信息产业部和前国家计委在1998年12月3l曰联合颁发《关于加快移动通信产业发展的若干意见》。该文件规定，对移动电话的生产实施牌照管理，而且从1999年后也不再向外资企业发放牌照。到2004年初，信息产业部一共颁发了49张牌照，其中．GSM手机牌照30张，CDMA手机牌照19张，有14家企业同时取得了GSM及CDMA牌照。在这些牌照中，GSM手机牌照发给了13家合资企业和17家国内企业，而CDMA的19张牌照中，除了摩托罗拉一家外资企业外，其余全都颁给了国内企业。 1)竞争者威胁高
2003年，由于我国对外资的充分开放，国际手机巨头已经在中国大规模建设手机生产基地，生产成本大幅削减，抵消了中国企业原有的低生产成本优势；而且国内厂商由于进入手机行业较晚、规模较小以及技术水平低下等原因，手机的实际成本甚至还要高于国外厂商，因此，在国外厂商推出低价手机后，国内厂商的市场份额开始流失。日本、韩国的手机则通过合资等途径大举进入中国，其设计风格与国产手机相近，却具备更好的技术与品质，欧美的跨国巨头也改进了其外观设计，频繁推出新款的手机，使国产手机的外观设计优势也逐渐消退；同时，由于彩屏手机、拍照手机等时尚概念的不断兴起，手机行业的竞争更多地转移到以技术实力为核心的产品差异化竞争上来，而国产手机在这一领域更是节节败退。虽然国产手机凭借大量的广告投入来促进销量增长，保持了在市场份额上仍然占据着主导地位，但由于过分依赖市场推广，营业费用大幅上升，再加上生产能力的扩大，促使库存增加，手机单价下跌，导致成本显著上升，国产手机厂家的整体利润率已开始大幅下滑，甚至有部分厂家开始出现亏损的迹象。
2004年一季度，国内大部分手机厂商的业务出现全面下滑，而外资品牌手机的市场份额却开始明显回升。另外，2004年，手机总需求量在1．2亿部左右，但国内手机的产能达到了两亿部，这必将带来新一波的价格大战，使手机行业的竞争更为激烈。在国内市场相对饱和，国际大门难以推开的情形下，国内一些企业开始寻求与国外企业开展合作，从而提高自己的竞争能力，这必将促进整个行业格局的调整。 2)替代产品威胁偏高
手机技术的发展变化非常快，2003年已经开始淘汰黑白手机，直板手机也不流行了，取而代之的是折叠式手机、彩屏手机和拍照手机，2004年的手机概念变化更大，其功能早已超出了通话本身的定义，彩信、彩信照相、26万色屏幕、百万像素拍照、无线上网、MP3及视频等多媒体功能融入手机中，专门针对商务人士推出的高性能商务手机、智能手机，这些变化的出现正将手机演绎成个人随身通信娱乐中心。联通公司正准备推出的双模手机可以同时支持GSM以及CDMA这两个网络通信技术，它可以根据环境或是实际操作的需要来选择更好的工作模式。2004年初，国内通讯企业就开始关注3G技术的运用，虽然运营商们还没有谋划好3G网络的布局，可众多的手机企业便开始投入3(3概念手机的研发工作，康佳、联想、夏新、迪比特、海信等国产手机商纷纷抛出自己的3G计划，这预示着手机行业的下一个发展重点已经找到。
3)供应商威胁略高
据国家知识产权局的资料表明，国产手机的专利主要集中在应用技术层面，国外企业则掌握着含射频、基带、芯片与操作系统等方面的手机核心技术，控制了产品升级换代的主动权。国内领先的手机企业最多能达到散件级的研发能力，仍需要向国外厂商购买核心部件，更多的手机厂商则只能用日本和韩国手机企业提供的核心芯片、模块来组装手机，甚至还有一部分厂商是通过贴牌来生产销售手机。目前，国外企业已开始减少对国内贴牌手机厂家的支持，同时推出一系列内含高技术和多性能的智能手机、彩屏手机等新款机型，利用技术优势来挤压国产手机的生存空间，造成国产手机厂商往往在市场上都不得不落后半拍。 4)购买者威胁为中
国产手机一直通过省、地、县多级代理的销售渠道，采用“人海战术”，推行代理商“保姆式”的销售策略，在市场竞争中获得了优势。但进入2004年，迪信通、国美、苏宁等大型手机连锁卖场迅速成为普通消费者选购手机的主要场所，中国移动和中国联通也通过大量定制低价手机或具有特别性能的手机来争夺客户，这些方式改变了手机渠道的竞争格局；这种“直供卖场”和与运营商“捆绑销售”的扁平化渠道，大幅减少了中间环节、压缩了渠道运作成本、提高了运营效率和力度，使最终消费者可以购买到更有价格竞争力的手机，这迫使国产手机生产企业不得不削减自己的营销队伍，向这些新的渠道商靠拢。2003年国产手机在产品质量和服务问题上也引发了的消费者的不满和信任危机，消费者对国外品牌的满意指数则相对较高，而与之相对应的则是国外品牌手机的销量开始明显回升，这表明消费者变得更理性了，购买手机不仅关注外形，也更关注手机的质量，这也将是国产手机制造商们所要面对的重要问题。
表 2003年国产手机顾客满意度(数据来源：中国质监总局)
5)市场进入者威胁为中偏低
在2001、2002的两年间，国产手机厂商凭借对本土环境的了解，以精致的外观和强大的渠道网络与外资品牌相抗衡，国产手机占据了51％的市场份额、主要厂商的盈利丰厚，然而时势异变，2003年随着竞争的激烈加剧，手机产销间的利润区被大力挤压，利润率水平明显
下滑，但依然存在不小的利润空间，而且国产手机厂商凭借强大的渠道优势和本土化优势，在市场份额上以压倒性的优势超过了国外手机厂商。由于进入手机行业的主要门槛是牌照，而资金与技术条件相对较低，因此有不少的企业正在争取获得牌照。京东方、恒基伟业、嘉胜联乔、神州数码、权智、益美、创维、三星奥克斯、国电未来、华利、普天太力、爱施德等12家企业已正式向信息产业部提交手机牌照申请，还有很多民营企业也正在努力争取手机生产牌照或者取消定点生产制度。一些企业甚至通过收购有牌照的企业或与有牌照的企业联合生产的方式取得手机生产资格，明基与CECT(中电通信)成立合资公司，大唐借助深圳天时达牌照曲线杀入GSM高端手机市场；一些IT厂商打起了政策擦边球，推出“带通话功能PDA手机”，快译通和波导以及恒基伟业和西门子联合推出PDA手机；还有一些本该出口外销的合资产品，通过“进口”的方式，绕道又回到了国内，形成水货手机；还有一些贴牌手机违规投放市场，形成黑手机；正是因为上述原因，才造成虽然信息产业部只发了49张牌照，而市场上出现的手机品牌却远不止49个。因为手机产能的严重过剩，信息产业部放开手机牌照的可能性很小，而且市场竞争正变得日益激烈，技术实力较弱或规模较小的手机企业正面临亏损，使得新进入企业的获利空间不大。 6)绩效分析
中国的手机行业是一个新兴的行业，也是一个飞速发展的行业，形成了庞大的用户群，这也成就了国产手机制造商们的巨大成功。
表 2003年底中国手机用户情况(数据来源：信息产业部)
国际手机巨头已经逐渐适应了国内市场，开始采用新的策略，借助新型渠道商积极推行渠道下沉，加快新款手机的推出速度，大力推广低端手机，这些变革严重冲击了国产手机制造商原有的优势，同时，又凭借技术实力和质量的优势逐渐夺回市场的主动权。 表 中国手机销量2001-2004增长率(数据来源：赛迪顾问)
中国手机市场正进入一个平稳增长期，跳跃的销售增长不会再出现了，从上面的分析也可看出整个行业的竞争威胁非常大，国内手机行业将面临重新洗牌，缺乏技术实力和规模过小的厂商将会退出这个行业，价格仍将是一个有力的竞争武器，整个行业的利润率也会下降，唯有拥有核心技术的企业才能在不断推陈出新的市场中获得生存与发展的空间。
3、TCL企业介绍
股票简称： TCL 集团 股票代码： 000100
上市交易所 ：深圳证券交易所
注册地址： 广东省惠州市仲恺高新技术开发区十九号小区
本公司第一大股东惠州市投资控股有限公司持有本公司328,566,775 股股份，占公司总股本的11.19%，董事长为李东生先生。
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是中国最大的消费类电子集团之一，旗下拥有三家上市公司，形成了以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、核心部品(模组、芯片、显示器件、能源等)和文化等产业在内的产业集群。20世纪90年代以来，TCL集团连续13年以年均42．65％的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。其彩电、手机、电话机及家用电脑等产品在国内市场均具有领先优势。 TCL集团的产业发展历程：（图 TCL集团的产业分布）
电话机产业
TCL集团的早期雏形是1980年的惠阳地区电子工业公司。
1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办合资企业之一的“惠州TTK家庭电器有限公司”，生产录音磁带。
1985年5月，他们与一家香港公司合资兴办了TCL通讯设备有限公司。 1986年TCL HA868按键电话机通过省级鉴定，获准进入国家通信网，三年之后TCL电话机产销量达900多万台，并占领了中国电话机市场的600,6，打入美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区。
1993年，TCL通讯在深圳证券交易所挂牌上市，融资1．2亿元，成为国内第一家上市的通讯股票。初步确立了“TCL”的品牌价值。 多媒体电子产业
进入背景：全国有100多条彩电生产线，但绝大部分只能生产2l英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产25英寸，由于产品供过于求，国家不再批准设立新的彩电厂。而28英寸以上的大屏幕彩电进口品牌占80％多的市场份额。而进口品牌在国内没办厂，走私货居多，价格很贵。
大屏幕彩电市场增长率超过25％，利润率却高达45％，而普通彩电只有10％～15％。
1992年，TCL公司与长城电子合资成立“TCL电器销售公司”，在国内中心城市进行市场推广取得成功；TCL与香港长城集团、陕西彩虹合作生产彩电，推出TCL王牌大屏幕彩电。 1994年，TCL获得电视生产许可证。
1996年，TCL兼并香港陆氏集团的彩电项目，TCL王牌进入彩电行业前三强。
1997年。TCL并购河南新乡美乐彩电，TCL彩电的年生产能力达到产300万台。同时，TCL在国内进行有计划的市场推广，先后组建了直属的7个大区、32个销售分公司和180个经营部，经营服务网络覆盖到县级城市。
1999年，以资产无偿划拨方式，TCL受让内蒙古彩虹电视机厂。
1999年，TCL进入越南彩电市场，其后，进入印尼、菲律宾、马来西亚、中国香港市场。 2000年，TCL兼并无锡虹美电视机厂，并确立彩电的领先地位。 2001年，TCL彩电销量全国第一，效益同行业第一。 2002年，TCL收购德国施耐德家电公司，进入欧洲市场。
2003年，6月TCL成功收购并重组了乐华彩电；8月TCL收购美国渠道商GO-VIDEO公司，开始进军美国市场。 电工照明产业
进入背景：从80年代末到90年代中期，澳洲奇胜作为唯一的电工巨人长期垄断国内市场。到90年代初期，松本电工以创新的专卖店销售模式异军突起，迅速发展成为与奇胜并驾齐驱的中高档电工品牌。TCL拥有大家电的品牌优势及先进的国内营销网络。 1993年，TCL进入电工产业。
1997年，逐渐形成奇胜、松本和TCL国际电工三强鼎立的局面。
2000年，“TCL国际电工”市场占有率居国内高档开关插座行业的首位。 3．2．4通信产业
进入背景：国内手机市场由诺基亚、摩托罗拉、爱立信等外国品牌占有中国市 场100％的份额，而且产品款式和产品线都比较狭窄。当时，国产手机的普及率只 有3％，而欧美市场却高达30％以上，中国手机市场处于高速增长的起步阶段。而 且1999年至2002年间，手机的毛利率都保持在20％以上。 1999年，TCL进入移动通讯行业，主攻移动电话。
2002年，TCL手机的销售额达到82亿元，做到了国内第一。 2003年，TCL手机的国内市场份额占到11%。 信息产业
进入背景：随着国民经济信息化建设的推进，互联网的快速发展，网络市场成为中国计算机市场增长速度最高的产品领域。TCL集团认为家庭信息终端产业将是未来新型的家电产业，而且中国的PC在未来还有很大的市场，应将IT业作为集团未来新的增长点。TCL在通讯业务方面已积累了相当的人才和经验，在做终端设备上又具优势．且资金来源可以从股市中获得，TCL认为这有利于品牌延伸和利用原有的经营优势和经验。
1997年，TCL进入IT行业。TCL收购ERP软件供应商开思和系统集成商东通公司。 1998年，TCL终于与台湾GVC电脑公司合资，创立TCL致福电脑公司，生产家用电脑。
1999年，TCL注资中国十大系统集成商之一的金科集团，介入系统集成业务。同年，TCL与广州南华西实业股份有限公司、北京翰林汇科技有限公司共同组建“翰林汇软件产业有限公司”，进入教育软件领域。此后，TCL成立先行网络产品事业部，介入网络接入设备领域。 2000年，TCL建立北京天地人家网络技术有限公司，进入网络信息服务和信息增值服务；同年，TCL与美国LOTUS PACIFIC合资成立“上海天时”，介入有线电视增值服务，此后又相继搞了“亿家家”网站、“华大”远程教育、济南世纪天成、电大在线等众多IT项目。
TCL用了三年的时间。终于建立了集硬件、软件、系统集成、网络接入、内容提供、整体分销为一体的信息产业的全面布局。目前，只有PC业务取得较好的成绩，其它的项目连资本金都快赔光了。 白色家用电器产业
进入背景：相对于彩电和手机，白色家电技术更新速度较慢，同时核心部件的国产化也使白色家电的技术、成本和规模优势突显，中国白色家电产品已具有了国际竞争能力。且白电的利润较黑电普遍要高，TCL认为生产白电可以充分利用其营销网络的优势，还可分摊营销费用，降低经营风险。1999年．TCL开始以OEM的方式进入白电行业。洗衣机当年销售近60万台，进入行业前七位：冰箱销售25万台，进入行业前八位。
2000年，TCL兼并中山”索华”空调成立TCL空调器(中山)有限公司，进入空调器制造行业。 2001年，TCL与台湾瑞智精密股份有限公司合作，成立TCL瑞智(惠州)制冷设备有限公司，进军空调压缩机行业。
2002年，TCL集团成立家用电器事业本部，全面进军家电行业。短时间内成立了6个大区、25个区域销售部，形成了一个独立完善的专业营销体系。
2003年，TCL家电产业群启动了“千店工程”，坚持决胜在终端策略。TCL空调销往40个国家和地区，TCL冰箱和洗衣机销往15个国家和地区。 企业的总体战略
2003年7月TCL集团总裁李东生公布“龙腾寰宇，虎跃神州”计划。希望通过“龙虎计划”建立TCL的国际竞争力，TCL的发展轨道开始由机会牵引向战略驱动转型。
龙虎计划中的“龙计划”——“龙腾寰宇”就是，在未来3～5年内，TCL将已经在国内具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，要建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”。
龙虎计划中的“虎计划”——“虎跃神州”就是，在未来的3～5年内，家用电器、信息和电工照明三大业务，以及正在发展的文化产业，形成国内领先优势，5年内进入世界家电企业前十名，成为雄踞神州的“虎”。2005年集团销售收入达到700亿元，2010年销售收入逾1500亿元，创建世界级的中国电子企业。
4、并购动机
TCL的国际并购战略：并购欧美企业，快速做大规模，获得急需的先进产业技术、品牌影响力和主流市场通道，推动TeL成为国际企业。 （1）适应总体战略的要求
TCL要成为世界级的电子企业，首先应该成为一家国际化的企业，只有拥有全球化的业务才有可能与那些国际巨头同台竞技，而这就要求将其海外业务销售收入占整个销售收入的比例提高到50％以上。
TCL要实现从2003年的282．5亿元销售收入到2010年的1500亿元的总收入目标，这需要连续几年实现超过25％以上的高增长率才有可能达到，因此仅仅把业务增长的视野局限在国内市场，显然很难承载起一个中国级企业向国际级企业跨越的重任。
2003年，TCL的彩电业务收入137．8亿元，占总收入的48．8％，手机业务收入94．5亿元，占总收入的33．4％，仅这两项共占总收入的82．2％，其它三个产业对TCL总收入的贡献较小，而且在短期内也没有大规模增长的可能。因此，要想实现企业的收入成长目标，必须大幅度提高彩电业务和手机业务的增长率，但由于国内市场的增长空间很小，TCL不得不将眼光瞄准海外市场。
2003年，由于东南亚市场的开拓，TCL彩电的海外市场增长幅度已达到了195％，但总收入水平却较小，企业要想通过产品在海外市场的自然增长来达到总收入的高增长在短期内是不可能实现的事，而且TCL要想拥有国际竞争力还必须先提高技术水平，至少具有核心技术的研发能力，这也是在短期内无法靠自身力量完成的任务。因此，TCL只有采取国际并购的方式，并购同类企业以快速扩大企业规模，吸收被并购企业的渠道和技术资源，提高国际市场份额，才能满足销售收入大幅度增长和增强竞争实力的战略目标。 （2）发展历程带来的影响
TCL集团从广东惠州的一个国营小厂开始起步，在缺少资金和技术的情况下，仅仅凭借国家的改革开放政策，在短短20年多年间成长为中国著名的大型企业集团。TCL能取得如此大的成就依靠的是快速抓住机会，不断地调整企业的发展步伐，从1981年的磁带，到1985年的电话机、1992年的彩电、1993年的电工、1997年的信息产业、1999年的移动通信和白色家电，TCL一直在扩张冲动和成本压力下不断地尝试新的产业，实现了从生产单一产品的企业向多元化企业集团的转化。
TCL电话机在三年内做到全国同行业第一，为产业转型积累了大量的资金，TCL通讯的上市初步确立了“TCL”的品牌价值，也初步确立了TCL在资源短缺的背景下整合资源、借力打力、寻求突破的企业经营风格。
TCL在资金不足和没有许可证的情况下进入彩电行业，并在较短的时间内取得全国第一的成绩，这更加强化了其整合资源的能力，同时也构筑了庞大的营销网络。TCL手机在三年内做到全国第一，凭借的是国家对手机行业的保护政策和TCL在手机实用外观技术上的创新以及渠道扁平化的营销创新。TCL电工在四年内做到全国前三名，靠的是TCL品牌的影响力和营销网络。TCL信息产业只有PC的成长业绩较好，其它项目则陷入亏损，这主要是因为TCL原有的优势在IT的行业影响力较弱。TCL凭借了庞大的营销网络和大规模制造的优势并借助了与战略合作伙伴的合作关系以OEM的方式进入白色家电行业，也取得了不错的成绩。在实施多元化战略时，TCL在所进入的行业中都是后来者。但由于那些行业的成长空间很大，市场中机会很多，TCL在短时间内都能够实现很好的业绩，但由于缺乏技术积累，TCL的发展后劲严重不足，在每个产业领域里的高成长都只能持续几年时间，然后都会遇到增长趋缓的尴尬和困境。尽管在业务的发展中曾遭遇过一定的困难，但TCL善于抓住市场中的机会，敢于承担风险，能够充分利用企业在品牌、营销网络和制造能力等方面的优势，快速地进入新的
领域，迅速上规模，由规模出效益，并形成新的利润增长点；同时，TCL凭借在资本运作和国际合作方面的丰富经验，率先引进国际战略投资伙伴，为企业进一步实旌国际化战略奠定了基础。企业成长历程中的经验和所取得的成绩使TCL的管理团队逐渐形成了“大不一定强，不大一定不强”的观念，他们深信要实现企业的跨越式发展就必须及时抓住市场中的每一个机会，只要战略方向正确，越主动就越能在以后的发展中占据更大的优势，多元化的成功是这样做到，国际化也会如此。 （3）应对市场的压力
行业环境的威胁（前面已分析） 摆脱市场对业务发展的限制
2003年财务报表数据显示，TcL公司主营业务收入同比增长29％，利润总额却比去年同期减少5．8％，实际业绩已出现明显倒退。总利润减少的原因来自于彩电与手机两个主业的收入与赢利水平持续恶化。公司手机年销量为982万台，同比增长57％，不过销售收入却只增长了13．4％，毛利率则下降了7．2％，导致全年毛利下降15．6％。由于手机业务一赢是TCL集团利润的主要来源，毛利这样大幅的下降，最终导致了公司2003年总利润的下降。到了2004年一季度，手机销量同比下降lO．7％，销售额同比下降28％。 表 TCL手机与阿尔卡特手机销售情况(数据来源：TCL动态)
公司彩电年销量1165万台，同比增长45％(销售额同比增长32％左右)，不过，国内市场只同比增长16％，海外市场增幅高达195％，成为推动TCL彩电销量增长的主要力量。与此同时，公司的毛利率则由去年同期的21％下降至18．6％，这导致彩电的毛利只同比增长16％左右。以上数据表明，在严峻的市场形势下，TCL公司两大主要业务的业绩正在逐渐下滑，企业的发展遇到了市场空间不足的限制，需要得到技术研发和市场销售方面的强力支撑，才能突破产业机会与自身能力的鸿沟。因此，企业必须通过国际并购引入先进技术和大力开拓国际市场(尤其是欧美市场)，减小对国内市场的依赖程度，以满足公司保持高速增长的要求。 （4）通过并购增强市场力量
手机行业与彩电行业的需求下降，生产能力过剩，价格战频频，使竞争非常激烈，竞争者数量众多而且势均力敌，依据市场势力理论，在种情况下，最好是进行横向并购，以改善行业结构。
①通过并购欧美企业，TCL可以顺利进入欧美市场，扩大原有的市场范围，产品的市场占有率会大幅提高，对国内市场的竞争也会起到推进作用；
②并购使竞争对手减少，使行业相对集中，在一定程度上降低竞争的激烈程度；
③并购将使TCL的资产规模快速增大，可以避免盲目增加生产能力，减少建设费用支出； ④并购将使企业对市场经营环境的控制能力得到增强，增加长期的获利机会；
⑤并购所获得的先进技术、品牌、国际营销渠道和客户资源将弥补TCL的劣势，配合大规模制造、供应链管理与成本等方面的优势，将会巩固TCL的核心竞争力，并增加竞争优势。
（5）跨越市场的进入壁垒
TCL集团的国际化开始于1999年，以东南亚为起点大规模拓展新兴市场，在逐渐打开市场的以后，就先后并购旃耐德和GO-VIDEO，但并购结果并不成功，使TCL进军欧美彩电市场的愿望没能实现。
欧美市场与东南亚等新兴市场有着全然不同的特点，它们不仅是最重要的国际市场，而且经过100多年的发展，也是全球最成熟的市场，消费数量稳定，年平均增长率保持在3．5％左右：品牌竞争格局也相对稳定，飞利浦、汤姆逊、索尼、松下、夏普、三星和LG等品牌占据了绝大部分市场份额：消费者对品牌的认知度、忠诚度较高，给后进入市场的企业设立了一个很高的门槛，加大了新品牌产品的进入难度。
欧洲市场还对中国CRT彩电设有价格限制和全年40万台显像管电视的出口配额；美国在2003年初步裁定12家中国彩电企业出口存在倾销行为，将对我国彩电企业征收高额的反倾销税。
因此，TCL通过国际并购进入欧美市场则可避开上述的各种壁垒，而且还可以利用被并购方原有的运作系统、经营条件和管理资源，将大幅度降低进入一个成熟市场的风险，有利于企业今后的顺利发展。 （6）并购机会的吸引
汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务正在衰落，但它们的产业技术、品牌影响力和欧美的主流市场通道对于中国企业仍然具有相对的优势。 ① 获得先进的技术
TCL进入手机行业比较晚，缺乏技术积累，不具有核心级的技术研发能力，不能提供高附加值的产品，一直是市场的跟随者。随着国际手机巨头凭借技术优势加快手机的更新速度，同时展开强大的营销攻势，使TCL在营销网络和外观设计上的优势不复存在，正逐渐丧失原有的市场份额。因此，TCL希望通过并购来获得先进的手机技术。阿尔卡特的研发团队在手机业务上拥有芯片级的开发能力，拥有2G和2．5G的核心技术，TCL通过并购则可以增强技术竞争实力，加快新产品的开发：并且利用专利与各方合作达成交互许可协议，将产品向保护知识产权的市场出口。再把研发及人力成本转移至国内，与低廉生产成本优势相结合后，TCL进军海外市场时就可以避免专利和产权问题的困扰，而且还能增强国内市场的竞争能力。汤姆逊公司拥有的34000余项彩电专利和1000多名员工的研发队伍可以使TCL能够整合全球研发资源，从技术商品化层面跨入核心技术积累阶段，在中国消费电子企业中占据领先的地位，从而大幅提升竞争能力。 ② 获得价值低估的资产
汤姆逊公司从2000年开始业务转型，亏损的彩电业务所占比例不断缩小，其资产价值也不断下降，股价从2000年8月的81．5欧元降到了2003年4月的10欧元左右，因此，汤姆逊公司为了全面完成业务转型和提升其股价，急切希望剥离彩电资产，并以较低的估值来达到扔掉包袱的目的。
阿尔卡特公司从2001年起就忙于寻找对象接受其长期亏损的手机业务，先后与多家企业接洽以后都未有结果，手机业务的亏损不断加大，已成为急需处理的不良资产，因此，阿尔卡特公司只能选择降低估值以剥离这部分资产。
TCL则可以通过并购得到这些低估的价值，并且将双方的资源进行整合后，利用自己在低成本和国内营销渠道的优势，使这部分资产在技术和品牌方面的潜在能力得以充分发挥，在短期内得到巨大的收益。 ③ 获得协同效应
经营协同效应
通过并购，TCL的资产规模在短时间内会大幅增加，企业的声誉和品牌影响力也会得到
提高，可以给产品带来更高的附加值；企业在制造和供应等方面的成本优势与被并购方的技术资源优势可以互为补充，克服自己在技术积累上严重不足的缺陷，提高总体效率；双方的资源也可以在更大的范围内进行共享，使管理、研发和营销等方面的费用可以由更多的产品数量来分摊，从而降低单位成本，提高企业的获利水平。
财务协同效应
由于汤姆逊和阿尔卡特公司都是亏损企业，TCL并购它们以后，在合并财务报表时，母公司的盈利和被并购企业的亏损相抵扣，可以实现减少税收的目的：根据亏损递延条款的规定，企业可以达到合理避税的效果。并购以后，企业的负债能力要大于并购前两家企业的负债能力之和，企业通过增大举债而实现的投资收入将可以节省税收。2003年，TCL集团正在准备整体上市，并购汤姆逊公司将会使股票市场对企业产生正面的评价，进而影响股票发行价上涨，从市场上筹集更多的资金。
5、并购交易企业组织结构及股权结构变化（图例形式）
1）并购电视机业务
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司签署成立“TCL-汤姆逊的合资公司”的意向书，确定将共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。
2004年7月29日，TCL国际同汤姆逊公司成立的合资企业TCL-Thomson Electronics Ltd．(简称“TTE”)在深圳正式挂牌。 (1)并购对象
汤姆逊(Thomson)是法国的一家大型消费电子跨国公司，也是世界第四大消费电子公司，业务领域包括彩电和家用A／V业务，并提供包括附件、售后服务和通讯产品的消费类电子解决方案。在全球设有6个研发机构，31个制造厂，26个销售组织。
汤姆逊的彩电产品涵盖了从14到30英寸以上的各种CRT彩电，特别是在纯平电视和数字技术方面具有领先优势；全球彩电生产基地分布在临近多个主要市场的低成本地区，包括欧洲的波兰和法国，北美的墨西哥和东南亚的泰国，拥有超过1,000万台彩电的年生产能力。汤姆逊公司拥有先进的研发能力，除专注于研发先进的数字技术外，还涉及从高端到普通产品的技术开发和应用。其拥有的RCA品牌在美国电视市场排名第三，Thomson品牌在欧洲占有彩电市场9％的份额，市场占有率排名第三。
Walmart 、Best Buy、Circuit City和RadioShack是汤姆逊在美国的主要零售商。汤姆逊公司2001年开始进入中国，在北京、东莞，深圳、佛山、广州设有合资厂和一个研究中心。汤姆逊的彩电业务从2002年开始亏损，在2003年亏损17亿元人民币，两年总计亏损2．6l亿欧元。
（2）并购协议的主要内容
TCL集团下属子公司TCL国际将价值2．1亿欧元的彩电资产注入合资公司，而汤姆逊注入合共约2．18亿欧元的资产(含1．48亿欧元电视机生产设施及研发中心和7000万欧元现金)。TCL国际在合资公司TTE中获得67％的控股权，汤姆逊有TTE中占33％的股份。并且，汤姆逊还为TTE提供3300万欧元的重组费用和两年期的1亿欧元融资贷款。TTE可以无偿代价收购汤姆逊的DVD业务，如果TTE在约定时间内不收购汤姆逊DVD业务，汤姆逊还将为此向TTE无偿支付2亿多元现金。TCL和汤姆逊的商标使用权都不直接纳入TTE，而是以签约付费的方式使用。 但汤姆逊和TCL都将给予TTE两年的无偿使用年限，汤姆逊与TTE签署了长达20年的独家授权使用协议，只在销售额未达约定时，才会终止协议。
TCL集团
100%
TCL国际 汤姆逊
2.18亿欧元 2.1亿欧元
67% 33% TTE TTE将指定汤姆逊在美国、加拿大以及欧洲的29个国家作为TTE的独家代理销售及营销电
视机产品，在墨西哥、欧洲和非洲的17个国家作为TTE的独家代理销售和营销汤姆逊品牌的电视机产品，销售代理业务应遵循双方定期制订的销售目标与预算成本。汤姆逊的海外营销团队，除销售汤姆逊麾下品牌外，还将负责TCL品牌在除美国外全球各主要市场的销售，而TTE将向其支付一定的广告费用、佣金以及奖金。
汤姆逊和TCL国际在完成合并后前三年不得转让TTE股份，但三年后的财政年度，若TTE综合息税前盈利超过该年度盈利目标120%，则股东可额外出售最初持有股份的15％。双方还达成股权转换协议，TCL国际会授予汤姆逊不可撤回选择权，可将其全部(但不可只将部份)TTE股份兑换成TCL集团将发行的新股，选择权可自TCL移动分拆完成或完成后半年开始。汤姆逊也向TCL集团授予购股权，以行使价不少于18．12欧元，向汤姆逊购入不少于250万的股份。
(3)协议成果分析 ①TTE所获资源
销售渠道方面：以协议付费的方式得到了汤姆逊营销渠道的使用权。TTE将指定汤姆逊在美国、加拿大以及欧洲的29个国家作为TTE的独家代理销售及营销电视机产品，在墨西哥、欧洲和非洲的17个国家作为TTE的独家代理销售和营销汤姆逊品牌。
品牌方面：通过与汤姆逊签订协议的方式获得“Thomson”与“RCA”商标的20年使用权，只有当TTE未达到双方议定的最低销售目标时，才可能提前终止使用。
技术方面：可以协议使用汤姆逊电视机业务已申请的专利技术；得到汤姆逊电视机业务的全部研发机构(德国、美国、印度的三个研发中心)，将拥有今后开发出专利技术的所有权。
生产能力方面：获得了波兰、泰国、墨西哥的三个海外彩电生产基地(5个电视机制造工厂)。
②成果分析
这次合并，TCL拿出了所有的彩电业务，而汤姆逊主要拿出了传统的CRT彩电业务，其在法国的高端电视业务并未参与合并。由于在合并前，汤姆逊原彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合并后的TTE每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用，这明显增大了公司扭亏的难度。 合并后，CRT彩电的生产能力增加，通过汤姆逊在波兰和墨西哥的两个生产基地，TCL原本以OEM和ODM方式进入欧美市场的产品可以直接进入欧洲和北美市场，轻易地绕过欧洲、美国的反倾销壁垒和配额限制。依靠“Thomson”与“RCA”两个品牌在欧洲与北美两个重量级市场的号召力，以及TCL长期积累的低成本生产能力，TTE的业绩应能有较快增长，在中短期内经过资源整合，将对TCL的业绩有较大促进作用。不过，营销网络与品牌所有权的丧失，终究不利于TCL的长远发展，对TCL的自有品牌的巩固与国际市场运作经验的积累，都相当不利。 汤姆逊原有的彩电技术主要集中于传统CRT彩电与背投彩电方面，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少，TCL依靠汤姆逊的技术与研发能力无疑能大幅提升其在传统彩电市场的竞争力。但在平板电视方面的技术储备却明显不足。TTE预期彩电产能将达到2200万台以上，年销售彩电1800多万台，年销售额将达到35亿美元，全球市场占有率达到10％，成为全球最大的彩电生产厂家。这将快速提升TCL的国际知名度和形象，大大加速其国际化步伐；而且也会对其国内的彩电销售和其他业务扩张形成良性支持。 2)并购手机业务
2004年1月，阿尔卡特与TCL开始接触。
2004年4月24日，TCL集团董事长李东生与阿尔卡特董事长兼CEO Serge Tchuruk 在巴黎签署谅解备忘录，确定TCL以控股的地位对阿尔卡特进行并购的交易。
2004年10月10日，TCL阿尔卡特移动电话公司(简称“T&A”)在北京宣告中国最大的移动电话公司的正式诞生。 (1)并购对象
阿尔卡特公司是一家世界级的通信设备供应商，致力于开发建设下一代网络，为全球范围内各种运营商、企业和消费者提供集成的、端对端的语音／数据网络解决方案。阿尔卡特在全球拥有ll万名员工，业务遍及130多个国家。 阿尔卡特于1983年进入中国市场，建立了17家合资和独资企业和6个研发中心，其业务涵盖卫星、陆地和海底网络业务。阿尔卡特也是中国主要电讯运营商的供应商。
阿尔卡特移动电话部门主要由位于法国的ABS移动电话部门、墨西哥的Mexico移动电话部门和中国的阿尔卡特苏州通信有限公(Astec)构成，其中法国和中国公司的职能是研发及分销，墨西哥公司为分销。2001年．2003年，阿尔卡特移动电话部门净亏损分别为4亿欧元、1972万欧元和7440万欧元；2004年一季度，其净亏损仍达1482万欧元。受全球高科技市场不 振影响，阿尔卡特公司『F在力图缩减成本，并准备裁减40％的员工。 (2)并购协议的主要内容
合资企业价值1亿欧元，阿尔卡特公司以现金和全部手机业务相关资产(包括期限客户网络、知识产权、固定资产和600名研发人才及其营销团队等)、权益和债务合计4500万欧元(约合人民币4．5l亿元)持有合资公司45％的股份：TCL通讯控股向合资公司投入5500万欧元现金(约合人民币5．5l亿元)，持有合资公司55％的股份。
阿尔卡特 TCL通讯控股 4500万欧元 5500万欧元(现金)
45% 55%
T&A 协议约定，组建后的合资公司业务并不局限在中国市场，而是将在亚洲、欧洲和拉丁美洲进行全面拓展。TCL移动将参与新公司手机产品的设计和制造，研发小组将分别位于法国的哥伦布和中国的上海。
双方约定，新公司成立4年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯；TCL有权在5年后收购阿尔卡特持有的合资公司股份，而合资公司则可以使用阿尔卡特的手机品牌6年。在中国市场，两个品牌销售渠道的整合也基本上采取自由选择的方式进行。 (3)协议成果分析 ①T&A所获资源
销售渠道方面：拥有阿尔卡特手机业务的全部业务关系，特别是与全球各大营运商的良好合作关系；
品牌方面：可以在六年内使用“Alcatel”品牌； 技术方面：获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权及与手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时拥有阿尔卡特在全球的手机研发力量。 ②成果分析
TCL与阿尔卡特的合资对两家母公司的股权没有任何影响，只是由双方出资成立了一家新公司，结合双方的品牌和产能，在5年左右的时间里进行合作。与此同时，TCL移动和阿尔卡特的移动通信业务都依然存在，并形成竞争关系。因此，双方只是在渠道、品牌、认同度上去合作，在研发和技术上很难有较大的突破。T&A将负责运营有着巨额亏损的阿尔卡特手机业务，如果不能在短时间内减亏，T&A的财务压力将会很大。T&A得到阿尔卡特的2G、2．5G技术，可以帮助TCL规避专利费，尽快切入欧洲市场，研发团队的加入有利于加快新款手机产品的推出；但这些技术在即将到来的3G时代却面临被淘汰的局面，它们对TCL和阿尔卡特的价值都在快速下降，而TCL渴望得到的有竞争力的3G技术却未能纳入T&A。T&A成立后，TCL手机可以在短期内快速进入欧美市场，年销售量将达到2000万部，从而一跃成为中国手机销
量第一，全球手机销量第七的手机生产制造巨头，这使得T&A在手机行业拥有了更大的影响力，对全球市场的扩展都会带来正面的作用。
6、尽职调查、中介机构、交易结构策划等
（在失败原因分析中涉及）
7、实施过程
8、整合过程
（1）战略整合
TTE公司战略 ①战略目标 公司目标：彩电的年销量达到或超过3000万台：近期经营重点是确保在18个月内实现北美和欧盟市场的盈利；在未来两至三年的时间内实现CRT彩电全球份额占有率达到25％至40％的目标。 ②战略手段
TTE确定了增长、协同效应和品牌及新业务拓展三大策略。整合将主要围绕“协同效应”展开。在制造环节，对海外生产基地实施合并与重组，预期每年节约成本2000万欧元；在采购环节，初步搭建全球化的采购平台，实行规模采购和零部件标准化，进一步精简供货商，每年节省约4000万欧元的支出；在研发环节，通过重新分配研发资源及双向交流，充分利用强大的全球研发实力，加快新品在全球市场的推出速度；在营销环节，实施多品牌战略，借助原品牌在欧盟、北美和中国市场的影响力和客户基础，充分利用毗邻主要国际市场的生产基地，使公司能够快速满足全球客户不断变化的需求。 T&A公司战略 ①战略目标
长远目标：成为世界一流的移动终端厂商和勇于创新的高效率、低成本组织，并成为具有全球竞争力、占有相当市场份额的盈利厂商。 近期目标：在以增长性战略维持西欧运营商市场健康成长的前提下，大力开发美洲运营商市场和全球分销商市场，在18个月内达到业务盈亏持平，并尽快获得赢利，以成为移动通信行业内的技术跟随者与产品领导者。 ②战略手段
公司采用创新策略，在技术、研发、市场和管理等多个方面创新，全面提升业务和产品整体价值；实施歼源节流策略，对全球研发和生产力量进行有效整合，以进一步提升产品科技含量，并驱动效率优化，节约成本，有效控制成本。发挥在交叉销售、采购、生产和研发四个方面的协同效应。T&A与TCL移动进行合作，双方共同采购，TCL移动参与T&A手机产品的设计和制造，以控制整个研发成本，快速推出创新的尖端产品，并通过各自的销售网络分销对方的产品，建立起面向国际市场的产品出口通道。手机产业是高速发展的高科技行业，技术对于推出新款手机起着重要的作用。因此，整合的重点是产品规划和研发，让阿尔卡特的专利和领先技术在TCL的系统里体现出价值：充分利用阿尔卡特的国际分销网络，能够推进TCL手机向海外拓展和延伸：吸收阿尔卡特优良、高效的管理经验，将会使T&A拥有良好的发展前景。
2）人力资源整合 TTE公司人力资源
TTE董事会委任为李东生先生为董事长、查尔斯·德哈利先生为副董事长。胡秋生先生、严勇先生、赵忠尧先生、赵祺松先生、朱力达·瓦尔统先生、埃尔·埃海思先生和甘博仁先生为TTE董事会成员。TTE管理团队成员中，赵忠尧先生被委任为TTE首席执行官，AlAITaS先生被委任为TTE总裁，赵祺松先生被委任为兀E首席运营官，严勇先生被委任为首席财务官。总裁Mr．AlArras从事消费者电子产品行业超过30年，是汤姆逊公司资深的管理人员，在TTE公司将负责RCA品牌于北美的业务，以及统管全球产品管理及工程事宜；担任首席运营官的赵淇松则是一名韩国人。订E拥有一个具有多元文化交叉的高层管理团队，除了存在语言交流上的不便，更有着理念上的巨大差异，各方必然会在企业文化的融合过程中遇到许多问题。
TTE成立后，还将拥有汤姆逊彩电业务原有的9000名员工，其中波兰、墨西哥和泰国三个工厂有近5000名员工。1vrE在全球范围拥有5大盈利中心、5个研发中心和lO个生产基地，全球营销网点超过2万个，员工总数达29，000人，其中研发人员1100多名。由于缺乏既有国际视野又了解中国国情的人，因此，TCL集团让rrE(欧洲)继续按原来的模式进行运转。
考虑到合资双方人员文化背景上的不同，TCL在rrE还推出了“一企两制”政策，遵循汤姆逊和企业所在地原来的一些制度安排，来自原TCL和汤姆逊的员工拿的是不同的工资报酬，实行不同的管理制度。 T&A公司人力资源
T&A董事会共有7名成员，其中TCL占4名，阿尔卡特占3名，李东生先生担任董事长。T&A公司的管理层由9人组成，TCL方派出的是兼任TCL移动高层管理的人员，万明峰出任CEO，首席财务官、首席技术官和首席协调官也由TCL方面人士出任，但为了便于管理原阿尔卡特的员工，公司还任命了两名来自阿尔卡特的总监，使公司内部并存着中西两种风格的管理模式。阿尔卡特手机并入TCL之后，阿尔卡特在法国和中国从事手机业务的700名雇员成为T&A的员工。原先的很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL人员来担任，原阿尔卡特手机的一些员工尤其是管理人员的职位在事实上被下调了；为了维持团队的稳定，T&A决定让双方的员工在整合初期仍保有原来的薪酬水平。2004年底，由于国内手机业绩大幅下滑和并购整合工作不顺，TCL撤换了TCL通讯的领导人，提拔具有海外工作背景和通信技术背景的刘飞担任TCL通讯总裁，全面负责TCL的手机业务，为T&A的重组开启了大门。 (3)业务整合 彩电业务整合
①TTE公司的业务整合措施
TTE成立之后，将双方注入的资产业务重新组合，组建中国、欧洲、北美、新兴市场、策略性OEM五个利润中心。
研发：由来自汤姆逊的首席技术官负责整顿位于亚洲、欧洲及北美洲不同区域的研发中心，使每个研发中心更为专注地发展适应不同市场的彩电技术。
采购：主要由来自TCL的管理人员控制采购及供应链，通过加强供应链管理，实施集中采购及全球采购以节省成本，促使整体效率的提高。
生产：重组全球的生产基地。在欧洲市场，关闭德国施耐德的生产基地，将生产转移至波兰工厂，其业务合并至欧洲利润中心，以大幅减少原施耐德的亏损，使整个欧洲利润中心更具成本效益；在北美市场，将墨西哥的三间工厂合并为一间、以中国的工厂支持北美市场；改变昂热工厂的运营模式，将其变为来料加工厂商，以便订E可直接控制其制造成本和种类，来配合市场临时变化的需要。
销售：使用多品牌区隔市场，THOMSON和施耐德用于欧洲市场，RCA和GOVEDIO用于北美市场，TCL和乐华用于中国市场；各个利润中心负责管理自己的销售，欧洲和北美市场通过汤姆逊的营销网络进行销售；2005年中期，TCL并入汤姆逊在欧美的销售资产，TTE开始全面整合北美销售网络，只保留主渠道，将低效率渠道转给当地经销商。 财务：由来自TCL的财务官负责rrE的财务管理，每季及每年均对各个利润中心订立不同的财务指针并严格控制，引入了统一的财务系统，以理顺及加强管理流程，提高效率。由于TTE在欧洲市场上遭到了惨败，亏损的局面还在持续，在2006年10月31日，TCL集团与法国汤姆逊公司(Thomson)宣布将对TTE的欧洲业务展开重组，终止除OEM(代工生产)业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大在欧洲彩电市场的战略OEM业务。 整合效果分析
多品牌战略使产品不能共享渠道，广告公关等市场推广和销售费用显著增加，各品牌之间在同一市场还形成竞争关系；rrE在欧美市场使用汤姆逊的销售渠道，出现了产品促销方
式单调、上柜率低和客户不了解TTE等问题，TTE的产品难以为大众的消费群体所接受，影响了市场的拓展。重点实施的北美业务重组计划在2005年取得了重大进展。通过合并工厂，在产量不变的情况下减少了50％的人员；对制造、开发和采购平台进行重新规划与调整，极大地降低了成本，使综合毛利率有所回升；对北美销售业务与渠道的全面整合，简化销售环节，压缩人员费用，2006年1-9月减亏幅度超过60％，毛利率已经回升到20％以上。欧洲市场的液晶电视全面替代CRT彩电，使CRT资产很快变成了TTE的负担，原有的整合措施大都已失去了作用，计划中的协同效应也不可能实现。 手机业务整合
①T&A公司的业务整合措施
研发：将法国、上海、惠州三地的研发职能分别进行高、中、低端三个层次的协同布局，对技术研发作协调定位，借鉴原阿尔卡特的研发技术、流程和管理，加上TCL手机原有的工业设计优势，加大研发力度，适时推出新产品。
采购：将采购功能集中管理，原则上由T&A与零部件供货商订立采购协议，加工商则根据协议下单进料和生产，使T&A与TCL通讯公司可以共享零部件采购上的规模经济效益，并强化对质量与资源分配的控制。
生产：在降低成本并保障供货的前提下，将原阿尔卡特手机的外包加工业务逐步转给TCL通讯其它子公司，以优化库存结构，提高效率。
销售：调整销售模式，将以前的包销方式改变为“包销+直销+自营”的复合渠道模式；由于考虑到经销渠道和消费者对两个品牌的接受程度不同，TCL和阿尔卡特的手机销售仍保持独立。
由于生产、研发和销售的整合不力，出现了巨额的亏损，2005年5月11日，TCL通讯与阿尔卡特协商重组公司业务，提前落实换股协议，将T&A变成TCL通讯的全资子公司。合并欧洲与中国的研究开发中心，T&A将其法国子公司SAS转型为专门负责欧洲市场的业务发展、销售及市场推广以及产品开发支持中心，其原有主要业务转移至TCL通讯和T&A在中国的子公司，全部员工由阿尔卡特分阶段接收；整顿手机渠道，缩短手机全程价保时间，清理库存和渠道中积压产品，对旗下的两大手机品牌进行分工，TCL手机主要投放国内零售市场及代理商渠道，阿尔卡特手机主要面向海外市场和兼顾运营商等大客户的定制订单。 整合效果分析
新的重组方案使整合工作可以继续实施，一举消除了双方母公司在T&A营运中的纷争，推进了T&A集团与TCL通讯其它子公司在研发方面的整合，使研发的协同可以快速实施，加快产品推出速度；也加快了生产一体化的进程，生产的协同效应得以实现，有效了降低产品成本；促进了渠道的共用，消除了潜在亏损隐患，降低手机销售费用；阿尔卡特同意逐步接收重组后剩余的法方雇员，使研发工作可以逐渐转移至工资成本和费用较低的国内，大幅降低了公司的运营成本和费用，从而减少了亏损。
9、并购绩效（财务指标）
TCL集团净利润增长率
由净利润增长率可见，03、04年发生并购汤姆逊、阿尔法特之后，并没有使TCL的成长能力提高。
TCL集团月K线图
由TCL集团股价变动可见，在发生并购后股价大幅下跌，06、07年受牛市的影响股价曾一度上涨，另外09年受益于国家一系列支持家电行业的政策股价也曾上涨，但整体走低。
TCL集团资产收益率
TCL集团权益报酬率
TCL集团每股盈余
盈利能力：由资产收益率、权益报酬率指标可见，TCL在发生并购后盈利能力不仅没有像预期的大幅提升，反而收益率大幅下跌甚至为负;另外，TCL集团在发生并购后，每股盈余大幅下跌，由正值转为负值，06年之后虽有回升，但仍为负值，可见并购并未提高其盈利能力。
10、失败原因
TCL国际并购的失败原因包括战略和整合两个部分，其中战略中的问题是导致 并购失败的关键因素。 1)并购战略存在的问题
（1）并购战略的目标不明确 ①彩电项目
在彩电行业，往往是“得新技术得天下”，特别是在经济发达的欧洲市场，高科技比低价格更有吸引力。汤姆逊是一家技术过时的企业，它拥有的CRT技术和背投技术正趋于淘汰，在平板电视技术方面与TCL一样缺乏积累，并购它并不能获得明显的技术优势，TCL仍旧难以摆脱在技术上的发展瓶颈。TCL在国内已拥有了很大的产能，完全能够满足市场对CRT彩电的需求，在越南工厂生产的电视机也可以避开配额限制与反倾销制裁出口欧美等国，TCL所拥有的施耐德、Govideo品牌也有助于做到这一点，因此，汤姆逊公司的彩电生产基地对TCL公司价值很小，反而会因为规模的扩大，增加企业的整合难度，增大营运的负担。 ②手机项目
全球移动通信行业呈现强者恒强的局面，以诺基亚、摩托罗拉、三星为首的第一集团占据全球近85％的手机市场份额，阿尔卡特虽然是通讯行业的国际巨头，但手机业务做得并不好，这个手机品牌的世界排名在lO名以后，品牌的影响力比较有限，在全球市场上只占据了很小的份额，在中国市场的影响力还不如TCL自有品牌，TCL难以通过并购它来达到大幅提升全球市场占有率的目标。阿尔卡特的移动通讯技术虽然强于TCL，但远不如处于第一集团的手机巨头，拥有的专利也正趋于淘汰，新技术的研发能力并不足以追赶行业的带头者；而且，由于法国工会方面的原因，TCL不能轻易将原本在法国的工作岗位转到中国，甚至转移技术也有很多困难。因此，TCL所设想的“中国的低成本+外国的高技术”的收购模式难以成为现实。
（2）并购评估不充分 ①评估时间太短
在国际上，巨型企业之间的并购通常需要一个漫长的过程，从追踪目标、互相
接触、议价谈判到并购成功，这至少需要半年以上的时间。TCL收购汤姆逊的决策时间只用了4个月，他们决定并购阿尔卡特的时间则缩短到了3个月。
评估时间不足造成了TCL对并购目标的相关信息了解不够，特别是对法国的社会制度以及其文化研究不够，没能全面地评估整个并购项目，甚至还误判了欧洲彩电行业的发展趋势，在一定程度上误导了评估结果，而且短时间内设计出的整合方案考虑也不周全，给并购以后的整合带来了困难。
②误判彩电行业发展趋势
这是TCL所犯的最严重错误。2003年，液晶电视已成为电视机行业的热点，外资巨头不断地升级液晶面板生产线，这无不表明液晶电视将成为行业的主流产品，但TCL却没有意识到这一点，还认为CRT彩电在短时期内不会被其取代。正是由于这次错误的判断，TCL没有对平板电视技术增加投入进行研发，在液晶电视技术上缺乏相应的储备，也没有对液晶面板的供应做必要的准备，而是决定并购拥有背投技术的汤姆逊公司，这使得TCL丧失了进入平板电视市场的良机，也失去了追赶行业领先者的机会。
TCL收购汤姆逊彩电业务不久，产业趋势就发生了重大变化，在大规模资本投入的推动下，液晶电视在欧洲市场开始普及，2005年的市场份额达到60％，销售额已占彩电销售总额的79％，2006年上半年，销售额比例达到81％，CRT电视机的市场份额急速下降，所推出的液晶电视在技术、成本和时间上都落后于竞争对手，TCL在欧洲市场的竞争中不得不承受失
败的痛苦。
TCL在并购中所获得的生产线和专利技术大都基于CRT电视，在液晶电视对CRT电视的替代过程中，这部分资产不仅不能给公司带来盈利，还由于生产线的改造和升级以及员工的调整等重组费用给公司增添了巨大的财务负担，最终也导致了欧洲彩电业务的巨额亏损。 ③忽视中介机构的作用 手机项目
在并购阿尔卡特手机业务时，TCL认为对方只有两个研发中心和营销部门，雇员不足一千名，并购会比较简单，整合的工作量也不会太大。为了节省几百万欧元的咨询费，TCL没有聘请咨询公司做前期的规划和研究，而是自己设计收购方案。正是由于低估了并购的难度，又缺乏专业的整合方案，才造成了整合过程中问题不断。 彩电项目
在并购汤姆逊彩电业务时，TCL聘请的投资顾问公司摩根斯坦利分析这个项目的结论为中性，但提出应该满足一些具体的财务指标或者经济指标；咨询顾问公司波士顿评估TCL的管理能力和风险承担能力不足，并购以后可能会碰到的问题，明确建议TCL不要实施该项目。 但TCL并未听从并购顾问的建议，他们坚持认为这是其在国际化发展中难得的机会，而且作为一个中国的企业，这个项目将会给带来一些无法用指标来衡量的其他效应。因此，当欧洲电视行业趋势发生变化后，管理团队在管理能力和风险承担能力上的不足很快暴露出来，导致欧洲业务出现巨额亏损，整个并购项目也受到拖累，直至退出欧洲市场。 ④ 财务风险估计不足
TCL在一年之内就同时实施两项国际并购，给财务上带来了巨大的压力。 扭亏的压力过大 2003年，TCL多媒体业务的盈利为5．8亿元，而汤姆逊的亏损为12．5亿元，相差大约6．7亿元，即使实现TCL所估计的超过6000万欧元的协同效应，也仅仅能达到盈亏平衡。阿尔卡特的手机业务亏损约为6．9亿元，TCL公司将会分担2亿元的亏损。这两家合资公司的业绩如果不能在较短时间内得到改善，TCL的利润就会减少约6．9亿元，TCL集团也可能面临整体亏损的危险。
人力成本太高
700名法方雇员在并购以后进入T&A，若按原来的高水平工资和员工福利，至少需要为每个员工支付l万欧元的月薪，每个月的人力成本就高达700万欧元，TCL投入T&A的5500万欧元还支撑不到8个月，而在法国等西方国家，公司难以通过解雇员工来降低这部分支出。
错误估计国内手机业务的资金贡献 从2003年起，国外手机巨头采用新的产品和市场策略，逐渐抵消了国产手机在渠道与外观上的优势，TCL遭遇了价格下降、库存增加、毛利缩减和销售成本等困难，但TCL没有引起足够的重视，仍然以为手机业务还能为集团提供大量的利润。TCL国内手机业务在2005年全面崩溃，销售收入由上年的77亿元急剧下降为17亿元，并出现了lO亿元的巨额亏损，无法给集团提供利润，直接影响集团正常的业务运营资金和两个并购项目的整合所需资金出现大的缺口。
整合资金准备不足
并购成本包括交易对价的成本和整合成本，交易成本能够量化，整合成本却无法准确估计。因此，TCL在并购以前并没有安排足够的资金，但T&A和TTE的整合成本却大得出乎TCL预料，截至2005年一季度，亏损分别高达3．78亿元和0．77亿元之巨。而且由于海外业务多采用信用证等方式结算，平均结算期为87天，明显长于国内业务，受此影响，公司应收账款周转期延长了15天，应收账款额增加了30多亿元，使公司正常的运营也受到了影响。因为没有充足的资金，液晶面板供应得不到保障，错过了向欧洲市场推出液晶电视的最佳时间，失
去了开拓市场的良机。为了缓解资金紧张的状况，TCL集团在2005年底不得不出售国际电工和智能楼字两家赢利公司，以换取17亿元现金，用于支持消费电子业务的发展。 2）整合过程中的问题 （1）企业文化与人力资源 ①文化冲突导致人才流失
中国企业和欧美企业有着各自不同的企业文化，企业的管理模式也存在诸多不
同，来自不同企业的员工也有着各自的认知，正是由于这种差异的客观存在，并购的整合过程才变得更加复杂，但TCL在阿尔卡特手机的并购项目中却忽略了双方的差异，不重视文化的融合，在T&A公司中强力推行以TCL为主导的企业文化，让原阿尔卡特的员工深感失落，来自双方的员工难以和谐共处，也不能形成基本的默契，使得预计的业务协同无法推进，协同效应则更难以发挥。
双方文化差异明显
TCL的企业文化中融合了国营、集体和民营三种类型企业的文化，阿尔卡特作为跨国公司更重视长期战略和培养人才；TCL看重具有企业家精神的人，敢于冒险和获得成功，派出的高管们大多是在国内市场打拼的功臣，有丰富的实践经验，但对国际市场却了解很少，阿尔卡特更尊重受过良好教育，拥有理论学识和各种头衔企业的领导人；TCL的管理者独断专行，往往压制员工的不同意见，阿尔卡特则注重个性化的发展和文化的多元性；TCL强调业绩导向，在销售上一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度，打造了一支强大的营销队伍，阿尔卡特则采取的是高底薪低提成的薪酬制度，员工承担风险能力不强；TCL追求发展速度，提倡快速抓住机遇，注重迅速采取行动，阿尔卡特则讲求规范性，习惯按设定好的体制和程序来做事；TCL解除与原阿尔卡特服务提供商的合同时，却没有主动提出一个相应的解决方案，阿尔卡特的员工认为操作有违诚信与规则，并不认同这种非常中国式的做事方式。
人才流失影响业绩
TCL派到T&A的管理者们没有得到原阿尔卡特员工的认同和尊重，却被看作为异物入侵，当管理者们按TCL的方式发号施令时，一些员工就开始准备离开公司；在T&A开始统一薪酬制度、压缩运营成本与销售模式后，许多阿尔卡特的管理者及职员难以接受，纷纷离职，到2004年年底，原阿尔卡特的高层经理基本都离职，到2005年3月份，市场和销售部门的一线经理也相继离职，包括北京等三个大区的市场销售人员大部分流失，使手机销售情况陷入了停顿，阿尔卡特手机业务每月亏损数千万元。来自于TCL的员工对原阿尔卡特员工维持原来的高薪酬待遇相当不满，又由于T&A的整合进度缓慢，巨大的亏损使TCL移动的员工开始普遍降薪，这引发了员工的不满情绪，导致部分负责营销和研发的TCL移动员工流失，这也加剧了TCL国内手机业务的萎缩。
②人力资源不足导致业务整合困难
2004年6月2日，TCL总裁李东生宣布将从全国招聘2200名员工，其中，中、高层管理干部大约占40％，研发人才大约占据总招聘人数的70％。这样大规模的招聘在任何一家大型企业都是难以见到的，不过这确实反映出TCL发展很快，规模扩张得太大，人才的储备远远不能满足需要，尤其是在TCL实施国际化经营时，更需要大量的具有海外经验的管理人才。 对于准备不足的TCL来说，人才的缺乏几乎是全方位的，特别是通晓国际业务方面的人才奇缺，比例只占公司的3％—5％，而一些著名的跨国公司的国际化人才比例在20％以上。并购两个项目以后，TCL的人才更显严重不足，以致以往需要具备3～5年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为一年，甚至一些经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。 因为缺乏具备国际视野同时又了解中国国情的人才，TCL集团只得保留TTE原欧洲管理团队，让其继续按原来的模式运营，同时中方派往法国的管理人员又缺乏海外市场的操作经验，双方人员在企业经营理念和文化上分歧较大，交流又存在语言障碍，使欧洲公司的整合非常缓
慢，新的奖励机制迟迟无法推出，欧洲工厂的运营成本也不下来，更由于管理团队在行业趋势变化时应变能力不足，以至于TTE欧洲业务的亏损越来越大。TCL严重缺乏熟悉手机业务的国际化人才，对于全球渠道管理、国际品牌运营、国际化团队管理几乎一无所知，再加上TCL通讯原管理层过于自负、反应迟钝，国内手机市场份额大幅度下滑，造成了巨大的损失，这使得业务整合遇到了巨大的困难。 (2)业务协同不力
①欧洲彩电业务整合缓慢
TTE正式开始运营后，管理层根据汤姆逊全球彩电业务情况进行了深入分析，当时亏损的90％来自北美，而欧洲彩电业务基本处于盈亏平衡状态。为此TCL决定公司重点解决北美的战略重组，原欧洲管理团队和经营平台继续保留，进行独立运营，并按照计划实施战略转型，提高综合经营效率，而正是因为TCL对TTE欧洲公司缺乏相应的监管，才造成后来局面的失控。正当TTE开始在北美市场逐渐扭亏，欧洲彩电市场却发生了很大的变化，CRT彩电的销量开始下降，从2005年下半年开始，平板电视加速取代CRT电视，由于TTE误判了行业趋势，缺乏足够的准备，错过了圣诞节这个欧美市场的销售旺季，直到平板电视开始大幅降价，才推出液晶电视产品大规模投放欧洲市场，不仅市场份额下滑，产品毛利率也大幅下降。基于CRT技术建立的产业模式已不能适应平板电视的需求，可TT欧洲团队仍以CRT彩电体系的经验来操作平板电视，结果欧洲业务的产品周转时间高达132天，而2005年液晶电视全年价格降幅达40％多，平均每月降幅4％左右，其间的跌价给TTE带来了巨大的损失，在平板电视新品研发上也出现了3个月的延误时间，造成了12％左右的跌价损失，导致欧洲业务全年亏损8000多万美元，使欧洲团队年初做出的盈利预期化为泡影。 ②手机业务整合未达预期
T&A成立时，公司的主要管理者正忙于应对TCL移动的国内市场业绩下滑问题，无暇顾及T&A公司的整合，原阿尔卡特和TCL移动公司在国内外市场的两套人马和运作体系仍保持不变，使预定的整合措施无法推进，导致原阿尔卡特手机业务亏损的因素也继续存在。
由于机构重叠和冗员增加，T&A公司的工作效率很低，管理成本和营运费用却大幅上升。双方的手机研发机构都按照自己原来的产品设计理念来工作，使研发成本居高不下，原阿尔卡特的研发中心在欧洲载发出的产品成本过高，完全不具有价格竞争力，根本无法在中国市场推出，T&A在7个的时间里都没能在市场上推出有影响力的新产品。因为双方股权差距不大，TCL不能完全掌握生产和销售的控制权，在营运过程中经常出现争议，使T&A的生产营销一度失去了控制。在并购7个月以后，大部分的阿尔卡特品牌手机仍然由原来的代工厂生产，而TCL自己的工厂却因产能过剩而停工，TCL品牌手机也根本没有在阿尔卡特的海外渠道上出现，双方的资源都没有得到合理的利用，反而增加了公司的支出。由于在同一市场同时推广两大手机品牌，T&A公司的营销费用一直居高不下，2005年的每月营销费用高达约3000万元，直到2006年实施新品牌策略后，每月的营销费用才降至1000万元。
11、案例借鉴意义（《TCL集团的国际并购战略研究》论文的第八部分） 12、结论（《TCL集团的国际并购战略研究》论文的第九部分） 每股净资产(元) 基本每股收益 (元) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1.19 1.42 2.11 1.90 1.15 1.34 1.54 1.8 （无用，暂保留）
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