宝洁的创新之道

郝亚洲 2008.09.03

宝洁（P&G）是什么？ 爱美的年轻女性说，是潘婷。 家庭主妇说，是汰渍。

孩子说，是他们家狗狗爱吃的爱慕思。 就连男士也可以理直气壮地说，是吉列锋速。

这个时候，一位温和的老人走了过来，推了推鼻梁上的眼镜，缓缓地说：“宝洁就是创新”。

这不是什么有关宝洁的创意广告，而是目前这一品牌在公众心目中的真实写照。从女士护理用品到婴儿用品，从宠物食品到包装设计，甚至在以前宝洁鲜为涉足的男士护理用品领域，宝洁正在用惊人的速度赢得口碑。宝洁总能够把消费者的需求想在前面，为之量身打造产品，比如亮白牙贴、电动旋转牙刷等。同时，它又能保持清晰的品牌战略，不会为旗下名称不同但功能接近的产品打架而烦恼。

这样一家生产日用品的老牌企业，每年都会和苹果、Google等带有浓郁新经济特征的“小伙子”一起，被视为引领未来商业潮流的企业。对于宝洁的创新贡献，美国著名的Executive Management甚至用了“beauty”这样极富渲染的词汇。学者和媒体都在试图寻找答案：宝洁为何能想人们之所想？很简单，正如前文里提到的那位老人所说，因为宝洁是一个对创新孜孜以求的企业。

这个老人就是宝洁的CEO雷富礼，正是他在赋予宝洁新生命的同时，将全新的创新理念植入企业骨髓。通过将创新不断转化为利润和收益，宝洁向世人展示着游戏规则是如何被颠覆的。

本期专题，希望通过对宝洁内部创新流程的详细解读，告知读者创新是如何被重新定义并加以运用的。在后面的文章中，我们将通过战略规划、执行和文化这三个层次加以详述，在此，有必要先提出两个有关宝洁的创新的核心概念，它们就是驱动宝洁创新的两大引擎——整体性思维（integrative thinking）和开放式创新（open innovation）。

整体性思维（integrative thinking）

多伦多大学管理学院院长罗杰·马丁在其新著The opposable mind：How successful leader win through integrative thinking中，通过对世界知名的50位CEO的深度分析得出结论：企业的创新根源在于领导力——这种领导力具备了在两难抉择中自我升华的本领。雷富礼正是马丁教授的主要研究对象。

选择还是超越？

“当我们处于两难的时候，如果只是停留在‘要么这样，要么那样’的思考层面，那么我们就永远不会赢。现在大多数领域里都存在着上述的惯性思维，这永远不会产生最好的效果。”雷富礼在2000年刚刚接手宝洁的时候，面临内困外忧：公司已经数次向股东们提出收益利润预警，股票价格下跌到36美元左右，几乎跌去一半还多；大量的创新成果因为没有战略规划而成为公司的拖累；高露洁等企业的崛起，严重危及宝洁的市场地位。 彼时，雷富礼需要解决的首要问题是如何让企业走出成本困境，同时又能保持其创新的形象。这看似一个悖论。按照当时企业的内部结构，支持企业创新的都来自R & D（研发部门），每年这个部门的工程师和科学家都会自行研发大量专利产品。可问题是，这些专利很少能够对应市场需求。马丁教授认为，这个时候，大部分的CEO都会陷入两难境地：如果削减成本，就意味着对研发的支持减弱，创新也就无从谈起了；如果继续对研发部门大规模投入，成本问题就永远解决不了。

事实是，当时的宝洁内部的确分成了两大阵营，并相互攻击。各方都期望能够打动雷富礼，采纳自己的想法。“那个时候我没有随便否认任何一方，反而会鼓励他们继续把自己想法中的优势观点讲出来。”雷富礼的想法很出乎意料。他认为：既然这两个方面都有其可采纳的地方，又何必要偏废一方呢？雷富礼要努力把创新和成本问题同时解决掉，显然这个时候就要把眼光放到问题之外了。

雷富礼很快发现了一个现象：很多更贴近市场的创新往往来自于小公司或者独立工程师，但仅限于概念，因为他们缺少将其转化为现实的能力。而那些大企业可以依靠缜密的组织架构将创意最终转化为产品，对于这些公司来讲，缺少的正是好点子。宝洁不正属于后者吗？为何不搭建一个平台，广泛吸纳宝洁之外的创意呢？这样就能达到降低成本、保持创新的目的。于是C & D（联发部门）诞生了（后文将有详述）。

雷富礼将宝洁引入开放式创新的思维过程，正是马丁教授总结的整体性思维（integrative thinking），即不做出非此即彼的决断，而是根据自己的最终追求，努力寻求一种全新的解决途径。换句话说，整体性思维不是一个选择的过程，而是一个创造的过程，因为这个思维本身就是一个自我创新的结果，将其看作企业的创新之源也就不为过了。

为了让读者更好的理解整体性思维，我们用下图来勾勒其运作机制：

我们在此留下一个问题，在解决时候不妨按照上图来思考，也许会有意想不到的效果：

假如你将有一个宝贵的假期，会选择如何度过呢？三个选择：去马尔代夫享受阳光、海浪；到丽江寻找纯粹的生活；去北京郊区的度假村采摘。用上图，可以做一个整体性思维的训练。 经验创造未来

当我们发现是整体性思维（integrative thinking）从根本上改变了宝洁的创新机制后，又是什么造就了这种思维方式呢？马丁教授认为，雷富礼的整体性思维依赖于两个最重要的本领——大局观和局部创造性，这些都是依靠以往经验逐步强化的。

1972年，雷富礼在位于东京南部的一个美国大型海军基地Atsugi Naval Base做贸易工作。当时，他的经理因为心脏病不得不休息，经理

助理则被调到了其他地方。年仅24岁的雷富礼于是获得了平生第一份管理工作。虽然此前没有任何管理经验，但他很注意观察客户的消费行为。比如，他注意到很多通过从海军基地到东京的人都有买照相机、录音机的心理，而带回来的往往是香水——美国人的生活必需品。雷富礼认为，对于基地上的人来说，生活用品才是第一位的，而奢侈消费品只能排到第二位。

同时，他利用进入基地的人都要有身份证明的规定，当人们到他那里买东西的时候，他搜集了这些顾客的相关数据，并做成一个详尽的表格，从而为针对性的销售办法提供依据。

可以看出，雷富礼刻意培养自己的观察能力，进而建立看待问题的大局意识。仅有大局观还不够，雷富礼需要在某些时候将其转化为好点子。比如，他在一个偶尔场合听说了OPEC将要成立的消息，第一判断就是油价将会飞涨。于是，他开始大量囤油，甚至把装啤酒的桶倒干净，装满了油。在油价大涨之后，他能够以低于市场价的价格出售，从而赢得利润。

离开海军进入哈佛大学的雷富礼一直不忘锻炼自己的思维方式，直到毕业进入宝洁集团，他都在为自己积累更丰富的经验。在主管洗涤部门的时候，汰渍已经成为了知名的去污产品。公司研发部门又发明了一种液体版本的汰渍，他们希望用新的名字将其命名。但雷富礼坚决反对，他用自己的身体力行来说明液体版的汰渍并不能给消费者带来直观感受，如果用新的名字，肯定会遭到市场冷落，不如就叫液体汰渍，可以延续消费者的心理和情感。事实证明，液体汰渍为宝洁创造了价值的同时，大大拓展了洗衣液的市场，这是雷富礼大局观在宝洁的初次闪耀。

而体现雷富礼创意的则是他负责宝洁日本区之后，发现宝洁的洗碗液远比日本本土的好，但是没有消费者领情。雷富礼认为要想说动日本人，就要让他们意识到宝洁的产品是可以影响其生活质量的。于是他找来了一个著名的日本笑星，在广告里用宝洁的产品擦拭日本人最重视的门前台阶。一个小小的创意立刻赢得了日本人的青睐，很快，宝洁的产品就在日本市场占据了重要的份额。

雷富礼是一个极为推崇经验的人，因为这些经验可以帮助他从大局观和局部创意两个方面进行整体性思维。他坚信，好的经验就是创造未来的开端。

开放式创新（open innovation）

宝洁这台创新机器的另一大引擎就是开放式创新（open innovation），它产生于整体性思维之上，逐渐成为了宝洁创新的一条重要法则。在信息技术时代里，它也成为了很多企业的创新信仰。

2004年宝洁成功推出了“品客”薯片。很快，“品客”就以薯片上印制的风趣图形而风靡全球。对于该产品的成功，宝洁员工认为这对于很多以创新自居的企业是难以想象的，因为从公司内部第一次头脑风暴到产品上市，宝洁只用了不到一年的时间。

有学者认为，这正是宝洁公司运用开放式创新的经典案例。在“品客”薯片上印制图形的想法源于公司内部几个年轻人的头脑风暴。当大伙一致认可这个创意的时候，马上开始了行动。但如何保证把图形印到薯片上的时候仍然无损薯片的品质？按照一般性思维，公司的科技部门会出面和外部生产墨汁的企业进行联络，然后进入反复试验和无休止的谈判。

宝洁的做法让人耳目一新。他们通过公司的全球网络和许多机构和个人取得了联系，并把自己对技术的要求放到网上。很快，欧洲的网络就有了回应：一位意大利博洛尼亚的教授刚刚发明了一种可食的墨汁，这项技术正是宝洁所需的。

一根光缆，一个终端，一个需求描述，把一项技术上的难题解决了，这就是开放式创新的威力所在。从这个小故事我们似乎可以把开放式创新的程序加以梳理：一种基于内外部现有资源的整合——依据消费者需求进行严格的创新筛选——利用信息技术平台将之逐步实现。 开创联发模式

目前，对于大多数公司而言，创新仍然来自于公司内部的研发部门。这个部门承担了从资源整合到实际研发的全部过程。对于很多以创新为主导的企业，在其早期成长阶段的确起到了很大作用。但是，在企业进入巨型化阶段之后，企业持续增长的速度必将越来越慢。以宝洁而言，每年都要保证至少40亿美元的增长规模，但面对着日益激烈的竞争市场和对手越来越低的创新成本，这样的增长规模是不易实现的。此时，研发部门在某种程度上就成为了企业发展的包袱：研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。

于是，宝洁将创新资源的获取转向了企业外部。雷富礼认为，“围墙”不应该是阻碍企业追求创新的障碍。他还要求，每年公司的创新成果都要保证一半来自于公司外部。但是，开放式创新决不是简单的创新拿来主义，而是强调了一种关联性。

雷富礼提出了“联系与开发”的概念，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”首席技术官克劳伊德说，这种联系体现在研发与公司目标之间的联系上，也体现在不同领域研究人员之间的联系上。 创新筛选

每时每刻，这个世界都会诞生很多有意思的想法，并非每一个都适用于宝洁。因而，宝洁需要从这些想法中进行遴选。

首先从消费者的角度确定什么产品是他们最需要的。每年宝洁都会从消费者那里获取大量的需求信息：“让皮肤更紧绷一些”；“让脸部的油出得少一些”；“卫生巾的纸需要再薄一些”等，这些就是宝洁创新的根本出发点。比如，很多洗衣店提出希望能有一种适合于冷水洗熨的产品，于是宝洁在化学和生物领域寻找了一种可以低温洗熨的方法，获得了市场认可。

其次，寻求关联性。产品创新在宝洁眼里绝对不能成为“孤例”，也就是说，创新是要围绕某种需求360度产生的，一旦产品问世，必须要成为该品牌系列的有益补充。比如亮白牙贴、电动牙刷等产品，都是佳洁士品牌的关联产品，既是创新，又可以完善产品线。

最后，技术评估。在获得一项创新技术之前，宝洁需要明确自己需要开发怎样的产品，对哪项技术最渴望？这项技术对自己和对手有怎样的影响？在这些问题有了答案之后，就可以确定自己最想的是什么了。 搭建创新平台

全球化网络是宝洁进行开放式创新、实践联发模式的平台。在按照上文所述的程序进行创新筛选之后，就需要把自己的创新需求在互联网的帮助下与企业、个人、政府、研究机构等一切有可能为自己提供帮助的客户端相连。宝洁的创新和知识部副总裁拉里认为，宝洁有两大创新路径：专有网络（proprietary networks，也就是宝洁自己搭建的网络）和开放网络。

“技术企业家”（technology entrepreneurs）和供应商是目前属于宝洁的两个最大的专有网络。“技术企业家”可以被看作公司内部的技术把关人，他们的职责是领导创新筛选工作的全部过程，然后负责联发工作中的“外联”。这些技术企业家活跃在全球主要六个经济区域：中国、印度、日本、西欧、拉丁美洲和美国本土，努力汲取各自所在区域的创新长项：比如中国最擅长成本创新，印度则擅长于为培育本土信息技术人才等。迄今，技术企业家已经为宝洁发现了超过1万个有效产品创意。

除了宝洁，很少有企业会把供货商作为自己的一个重要创新资源。在宝洁的实验室里，你经常能看到供货商的研究人员和员工一起工作。雷富礼认为，供货商有着巨大的创新潜能。宝洁曾推出一种能够持续留香的洗碗剂，就是由它的化学品供货商发明的。

显然，宝洁认为自己领地内的资源终究是有限的，依照“联合开发”的理念，外部的世界似乎能提供更多、成本更低的创新概念。于是，宝洁把目光转向了企业外部。

九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。它的功能和“技术企业家”很像，只不过公司产权并非宝洁所有。九西格玛公司可以很好地弥补“技术企业家”在视野和思路上的局限。此外，InnoCentive 、YourEncore 和Yet2.com也都是宝洁通过互联网从企业外部获得创新资源的平台。

我们发现，无论是通过内部的领地网络还是外部的开放网络平台，宝洁都在做一件事：用最低的成本获取尽可能多的创新成果。这种“联合开发”的思路很好地化解了降低成本和持续创新之间的矛盾，这也正是开放式创新的核心所在。

正像爱情之于文学，创新之于管理也是一个永恒的话题。一如本刊在3月期专题《互联网时代的创新路线》中所述，除了几个具有历史阶段性意义的创新之外，大部分创新都是一个对现有要素进行整合的过程。尤其是信息技术极为普及的时代里，沟通成本大大降低，为“整合”提供了很好的物质基础。宝洁的整体性思维和开放式创新虽然在某种程度上呈现出了一种因果的关系，但不可否认的是，两者都在强调对现存要素的高度重视。