案 例 分 析
案例1：失败的高薪
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司开展迅速，几年之后，员工由原来的十几人开展到几百人，业务收入由原来的每月十来万开展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较得失。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原那么自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不将高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再到达高效率。〞他想，公司开展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了薪酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进展了改良。
高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华、有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难
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的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？ 问题：
1. 为什么F公司的高薪没有换来高效率？
2. 如果你是F公司的老总，你将如何解决这一问题？
阅 读 材 料 材料一：
松下的薪酬制度变革——将退职金提前发放
松下电器是闻名全球的跨国公司。和其他日本企业一样，松下一直实行的是终身雇佣制、工龄序列制，企业职工的工资随着工龄、资历的提高而上升。
但是松下并不满足于现状。总经理森下洋一认为，日本企业必须实现两大目标：第一，改革日本企业按照单一模式来管理员工的现状，转而重视具有丰富个性和才能出众的员工；第二，为了顺利地在全球范围内扩展事业并取得成功，日本企业应该具有与其他国家“共生〞的意识，并忠实地为此付出努力。为了完成这两个使命，松下公司必须推行“注重人〞的改革。
松下所讲的“注重人〞的经营绝不是指结果上的平等。伴随个人生活要求的变化，松下公司与个人的关系也灵活地发生变化。企业应该建立一套这样的新体制：向每个员工提供可选择的工作方式，同时根据每个人奉献的大小来灵活地确定待遇的上下。从多角度来考虑员工的待遇，而不是把每一个人都按照同等的标准来加以对待。
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正是具备了较强的变革意识，松下电器对工资制度进展了根本性的改革。其中之一是实行“全额工资支付型号工制度〞，将退职金(退休时一次性发放的资金)加到工资中提前发放。只要申请提前发放，每年就可以分两次领取一定的数额。新进公司的职工每年可以领到24万～35万日元，三四十岁左右的人可以领到更多。
该项工资制度实施两年来，已有近40%的人申请提前发放退职金。在实际工作中这项制度也表现出优越性，主要表达在两个方面。第一，更好地吸引了专业技术人才和特殊人才。新的薪酬制度不仅吸引了那些希望在退休前把一生献给一个公司的人，而且又在一定程度上激活了就业的流动性，接纳了多种多样的人才。第二，在很大程度上及时解决了许多员工的资金筹措和子女教育的费用问题。 为了到达奖优罚劣的目的，松下开场对许多管理职员实行完全的年薪制，根据员工的业绩和公司的效益来确定员工的薪金。
材料二：
解剖朗讯的薪酬管理
以贝尔实验室为依托的朗讯公司是国际知名的通信技术公司，一直注重开展宽带和移动因特网根底设施以及通信软件、半导体和光电子设备等。富有特色的薪酬体系是朗讯成功的重要基石。 朗讯的薪酬构造由两局部构成。
保障性薪酬主要和员工的岗位相关联。业绩薪酬那么和员工的工作成效严密挂钩，也是朗讯薪酬的主体。
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在朗讯，非常特别的一点是，朗讯中国所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关，这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种表达。朗讯为此设立了一个专项奖——LU、CENTAWARD，也称全球业绩奖。朗讯的销售人员的待遇中有一局部专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。
朗讯的薪酬构造
朗讯的薪酬构造中浮动的局部随岗位不同而不同。浮动局部的考核绝大局部和一些硬指标联系在一起。朗讯在加薪时尽可能做到对员工透明，让每个人知道他加薪的原因。加薪时员工的主管会找员工谈话，说明根据今年的业绩可以为其加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地负责薪酬管理的经理进展交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么？今年的变化是什么？加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是：保证朗讯在人才市场中的竞争力。
朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两大考虑，一方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。为此，朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进展市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。另一个考虑是人力本钱因素。综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原那么性建议，指导所有的劳资工作。人力资源部将各种调查
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汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。人力资源部必须对公司在6个月内的业务开展需要的人力情况非常了解。
材料三：
IBM公司的薪酬制度
“蓝色巨人〞IBM从1910年建立以来，虽有过曲折，但至今仍是IT界的翘楚。多年来，它的各项管理在公司开展中不断完善，形成了许多值得其他企业借鉴的特色。该公司把职工的样式薪酬问题作为人事管理的根本工作，认为在薪酬上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。
IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中规定了薪酬的最高额与最低额，假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列负责最简单局部工作，而B、C、D、E系列那么负责困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列薪酬的最高额并不是B系列薪酬的最低额。A系列薪酬的最高额相当于B系列薪酬的中间偏上水平，而又比C系列薪酬的最低额稍高。
做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他的薪酬可以从A系列薪酬最低额慢慢上升，但只限于到A系列薪酬的最高额。
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领取A系列薪酬的许多职工，当他们的工资超过B系列薪酬最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！〞，向B系列薪酬挑战，因为B系列薪酬最高额比A系列薪酬最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工做难度稍大的工作，从而引导员工渐渐地向价值高的工作挑战。
职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进展评定，上一级领导进展总的调整。每个职工都有进展年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容一样的其他职工相比拟，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分10～20个工程进展，这些工程从客观上都是可以取得一致的。
评价工作全部完毕，就在每个部门甚至全公司进展平衡，分成几个等级。例如，A等级的员工是大幅度定期晋升者，B等级员工是既无功也无过者，C等级员工是需要努力的，D等级员工那么是因生病或其他原因达不到标准的。
为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，IBM在确定工资标准时，首先就某些工程对其他企业进展调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中保持领先地位。
定期调查选择对象时主要包括以下几种：工资标准、福利都优越的一流企业；工作性质和IBM相似，具有技术、制造、效劳部门的企业；开展前途光明。
当然，IBM所说的“必须高于其他公司的工资〞，归根结底是要
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“取得高于其他公司的工作成绩〞。
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