破除ROI的迷思

(发表日期：2004年12月02日)

投资回报不是唯一标准，项目评估遵循五大原则。 George Spafford、Aaron Smith 着

没有一家公司会匆匆忙忙向市场推出某种产品或服务，但对于它能否获得理想的回报、证明自己在开发上投入的资源是合理的，心里却没有一点底。除了投资回报（ROI），项目选择就没有其他的决策标准吗大多数企业都会异口同声、响亮地回答：\"没有！\"

对净利润的重视使得各行业的公司对项目组合的评估慎之又慎。公司关注的焦点在于那些能够带来丰厚投资回报的举措。事实上，对于管理者和客户---最终决定项目命运的利益相关者来说，R、O和I似乎成了字母表中仅有的三个字母。

但是，如果投资回报成了决定一个项目是否可行的最为重要的、甚至是单一的衡量标准，那么从管理者到项目经理等所有相关方都必须对其有清晰的理解。然而，许多公司发现，将投资回报作为项目评估和选择的首要衡量标准，其结果可能会适得其反。项目的价值由许多因素所决定，其中的大部分因素仅仅靠投资回报这一个指标是无法衡量甚至想象的。

如今，几乎所有公司面临的挑战是，为正在进行和将来要进行的项目实施一套把所有重要价值驱动因素都考虑在内的流程和标准。这其中当然包括投资回报。但除此之外还涉及其他相关的有效衡量标准，包括项目成果（产品或服务）的营销和生产之间的实时合作，企业上下对项目的了解程度，一体化的成本管理和预测工具，以及使项目与企业战略及目标保持一致的某种形式的项目组合管理。

托马拉维格（Ann Tomalavage）是Malarkey咨询公司的总裁，她帮助客户制定战略和成本方针，并进行策划。托马拉维格认为，项目投资回报的衡量应当将许多因素考虑在内，包括对企业的总体影响。从部门层面上来看，投资回报对于一个部门而言可能很好（或很差），但对于其他部门的影响则可能因项目产出的不同而截然相反。项目评审委员会必须同时考虑不实施某个项目给企业带来的结果。

ROI，项目评估的\"迷思\"

有些公司追求获得立竿见影的回报，通常不会实施预算金额大的长期投资项目。但从长远角度看，一味追求快速投资回报的行为会遗害无穷。\"只批准那些投资回报率在可接受范围内的低风险项目，这种倾向可能会破坏今后的目标。\"鲍尔温（John Baldwin）如是说。他是一家擅长项目组合管理的咨询公司Fountai集团的执行合伙人。

业内人士认为，如果只注重投资回报率的计算，而忽略定性度量，将导致公司舍弃那些今后能带来显着收益的投资项目。

鲍尔温用一个项目组合管理程序，将可能的投资项目按照投资回报归类。每个层级代表一组对企业业务有着相似影响的投资项目。第一层级为管理当前业务的项目，第二层级为拓展当前业务的项目，第三层级为改变当前业务的项目。他解释说：\"管理层可以为不同的层级设定不同的投资回报率，同时要接受第三层级项目风险更高的事实，因为对于这一层级的项目来讲，其成本与收益在短期内可能很难量化，所以无法计算单纯的投资回报。\"

具有讽刺意味的是，具有战略意义的项目通常是不确定性高、回报期长的项目。与那些容易量化、回报率明确的项目相比，它们往往相形见绌。不幸的是，如果只从表面价值评估一个项目，这些项目将落选，而如此一来，公司将深受其害。

也许投资回报的最大魅力也正是其最大的\"迷思（Myth，即指似是而非、但人们却信以为真的想法或做法）\"：投资回报是一些实实在在的数据，因此是\"客观\"的。但专家说，事实上，投资回报的研究方式决定着研究的结果。更为主观的是：由谁来进行和发布一份特定的投资回报分析，往往会影响投资回报的最终结果。

例如，项目发起人（sponsors）通常会\"介入\"投资回报数据的分析，以得到一个他们认为管理层批准项目前所需看到的数字。\"任何一个能带来物质利益的因素都会驱使个人不择手段地在数字上做手脚。\"Pritchard管理协会主席普里查德（Carl Pritchard）如是说。他还指出，一个精明的项目倡导人能够给出一个乍看可以接受的投资回报，但经过仔细审查后，这个数据可能缺乏足够的有效性。

此外，高级管理人员可能强制要求使用复杂而不切实际的投资回报测算方式，以取消或拒绝那些可能有价值但对其仕途毫无帮助的项目，信息技术咨询公司Cutter Consortium高级顾问安德里奥尔（Steve Andriole）如是说。

\"只专注于分子分母这两个因素（投入与回报）是极其危险的。\"鲍尔温先生补充道。管理层还必须要考虑投资回报这些数字以外的东西，从数据的采集方法和样本大小，到包含或不包含在内的变量。否则他们就不会理解投资回报到底意味着什么。

要结合其他评估工具

要使投资回报的测算方式可靠，就必须通过比较研究法，对所预计的成本和收益进行仔细审核，同时还要考虑所有可能出现的问题，不论是变化的市场环境、企业文化，还是资本成本。这些因素可能会支持或驳斥投资回报结果，但它们却能确保更高的精确度。

此外，项目经理和利益相关方绝对不能忘记或低估运用常识的有效性，它可以支持一个值得支持的项目，或驳斥通过不全面或不诚实的方法所计算出的投资回报。

最后，项目完成后的评审是对该项目投资回报正确与否的最终判断，Analytic项目管理公司总裁德沃克斯（Steve Devaux）说：\"重新审核项目，评估其实际成本和收益极为重要。\"除了能够确认所学到的经验和需要改进的地方，项目评审还能反映项目预测的精确性，从而为将来更好地进行投资回报预测铺平道路。

过于注重投资回报会影响项目管理人的行为及公司管理层的决策，而且这种影响通常是负面的，一些项目领导者指出。在执行项目期间，项目组成员常常被逼迫使用各种方法改善投资回报，或自愿揽下这个活儿。如果缺乏对项目与公司目标之间关系的清晰理解，他们的所做所为往往会带来负面效果。 例如，一个项目组可能会偷工减料，从而降低材料成本和人工成本或减少实施时间。然而普里查德先生认为，这些措施反而可能会增加项目风险。即使这些决策正确，也不能在未分析其对项目风险和项目价值的影响前就实施。

\"上级管理层必须清楚地解释该项目的价值驱动因素，\"德沃克斯先生说，\"然后项目经理将此信息传达给项目组成员，而项目组成员必须确保满足这些价值驱动因素的要求。\"

业内人士认为，如果投资回报只是为项目管理者所了解，却未清楚地向项目组成员解释该数据与企业整体之间是如何联系的，该项目实际上就可能会由于项目组成员错过或忽略提高质量的机会而失去价值。

正如企业在选择项目时必须考虑许多因素一样，在项目执行过程中也必须重新审视和评估价值问题，德沃克斯说：\"这些因素应当在项目的实际进行过程中引导决策。如果选择项目时所考虑的价值因素被项目组忽略，这个项目的价值则很可能会消失。\"

项目管理如果完全不重视投资回报，则很可能影响团队士气、生产效率和创造力，这都是直接影响项目价值的人文因素。\"投资回报如果同其他优化工具和筛选工具结合起来持续使用，那么它的效力很强大，\"普里查德说，\"但如果单独使用，决策就会出现问题。它必须与其他标准相配合，才能为企业明确测定项目的总成本和总收益。\"

项目评估五项原则

任何一个项目筛选过程都应当包括一系列评估标准，如与战略目标的一致性、资源的约束性等。但对于大多数高层管理者来讲，不论好坏与否，首要的评估标准总是投资回报。

但是，做分析时即使带着最好的意愿，也会得出不精确的投资回报数据，导致错误的决策。低估成本会使企业选择不应进入的市场环境，而夸大收益又会使企业追求不可能实现的利润。

许多心理因素及技术因素都可能导致投资回报数据的不精确。但是由于程序的不完善和不规范，大多数为分析投资回报所做的努力都难免付诸东流。下面的五项原则将有助于改善您的投资回报目标。

一个估计值是不够的。在项目初期，一个估计值是不够的。在初期对项目做概估是非常困难的，只能说是无根无据的猜测。必须从多个角度分析项目成本估计值，这就如同点亮一盏明灯，使你能够凭借直觉的洞察力获得一个更为有意义的估计值。至少要准备三个估

计值：一个是同在类似情况下所完成的类似规模的项目相比较，基于一般测算方式得出的估计值；一个是基于被应用于项目中更小的可度量部分的（如功能点，功能点分析法是项目估算的一种方法）、更为细化的度量方法所得出的估计值；一个是使用适于比较的、已成功完成的项目的工作计划，并基于详细的工作细化结构所得出的由下而上的、以活动为基础的估计值。

将整个项目都考虑在内。投资回报的范围应涉及所有成本，甚至包括项目周期以外的成本。许多投资回报的估计值只是计算提供产品或资产所花费的成本。但在确定研发成本、测试成本和实施成本后，你还应考虑诸如资产生命周期内的所有维护成本这些其他因素。

时机把握即是一切。项目开支的时机把握对投资回报有很大影响。在预算期，尤其是审核期，项目支出如何分配可能在项目起始阶段就决定了该项目的成败。为了合理分配资金，需制定一份资源充足、划分阶段的项目计划。

考虑外部因素。评估外部因素的影响。例如，在一个软件项目中，源码开发语言与方法、技术和环境上的进步可能会对生产力的假设产生很大影响。其他在计算投资回报时要考虑的外部因素还包括地理位置和可获得的资源等。项目组是否分布在各个地方在高失业率或低失业率时期，按照假设的价格是否还能获得具备特定的技能的人才

借用现成的评估工具。ROI分析在项目领域内可能是一门相对新兴的科学，但进行合理的经济评估所需的工具却早已存在。在其他商业领域中有许多风险测量、技术评估的方法。这些已被证明正确有效的方法集经济学、保险精算学、决策理论和投资组合理论为一体，通常能够用于评估复杂的项目。

原文经许可摘自George Spafford与Aaron Smith发表在projects@work（，2003年5月15号）上的The Numbers Game一文。projects@work 2003年登记版权。邵青梨译。

用计分卡评估项目价值

为了评估一个项目管理更广泛且可量化的影响，更多企业正求助于计分卡方式以测量项目管理举措所带来的财务和非财务方面的结果。完成以下五个步骤，你就可以精确地以量化的方式，收集到评估举措所需的数据。

1、进行战略性的规划。评估过程的第一步是确定评估的目的。你希望通过该项目管理举措能完成些什么，衡量一个项目成功与否的最佳绩效标准是什么令人惊讶的是，许多企业在没有定义清晰的目标前就开始实施评估战略。这必将导致失败，因为如果不事先确定目标，你就没有办法确定你的各项举措是否实际上获得成功。

因此，要决定你的战略是将在全企业范围内实施，还是仅在一个业务部门实施。这将有助于确定你的目标和衡量标准。典型的战略目标包括：比较项目管理举措带来的成本与收益，确定项目管理改进举措是否完成其目标，识别项目实施过程中的优势和劣势。有了这些结果，企业就不会单单调整当前的流程，还会制定将来的项目改进举措。

当这些任务完成后，选择你的项目管理评估团队，并确定评估所需的成本及其时间安排。

2、收集并分析企业内部的相关数据。下一步是确定你的企业目前在项目管理和绩效评估方面做了些什么。已经做了哪些改进有没有达到目标管理层是否正式声明或衡量过目标如果是，那究竟用的是什么样的衡量体系认清谁是你的利益相关方，你需要向谁证明价值。

然后，在企业内部找到你需要的数据。这些数据可能保存在现有的项目管理或ERP软件里，也可能在企业的其他地方。制定一份简单的计划，确定由谁负责收集信息及从哪里收集。

3、使项目管理价值与企业战略保持一致。设计这一步的目的在于确保你的项目和衡量目标与企业整体战略保持一致。企业的最基本原则是通过项目实施最终实现其战略目标。如果将战略规划做得好且彻底，那么那些项目和所创造的价值将支持那些战略。

例如，如果企业整体战略是通过高档产品或服务的创新取得迅速发展，那么采取许多降低成本的措施就没有意义了。而突出企业的创新和创造力的项目则更有价值，因为它们支持企业整体战略。

4、制作计分卡。一旦确定了想通过项目管理评估战略取得什么样的收益，你便可以建立一个关键项目衡量标准的数据库。这样一来，就可确定最重要的目标以及突出对企业来讲关键的东西。使该衡量标准表简单化，只要大约10项左右的标准即可。这个界定的阶段起初可能很烦琐，但其对于当前和今后的项目评估的成功是必不可少的。

为了制作计分卡，你必须首先确定合适的衡量内容，如财务方面、客户方面、项目管理流程，或者是所学到的东西和企业成长。这只是四个最一般的类别，你也许还可以想出其他类别。这些类别提供了均衡的标准，从而使你可以全面了解公司的整体业绩。

接下来则是把列表中的衡量标准按照优先级排列，并将其精简化。确保你的衡量标准能够精确评估相关绩效。例如，如果你将员工满意度确定为衡量公司成功的首要指标，那就问问自己：员工满意度究竟意味着什么你要衡量的是何种满意度调查和访谈是帮助你选择最恰当标准的一个好方法。

确定整个评估方案的负责人。一旦策划阶段结束，就必须指定一个可靠人员以确保流程继续进行下去并最终完成。该负责人必须不断同上级管理层交流，确保所有人都在评估流程和项目的最终成功方面达成一致。

5、实施。规划完毕后便可付诸实施。制定一个实施计划并且遵照这个计划坚定地执行下去。

首先，将项目管理改进举措的影响单独列出。在数据的基础上分析，如果未实施该项目你的企业将如何受到影响；充分估测一下项目对产出变量的影响；确定其他会产生影响的因素，并将这些因素从项目管理举措对产出变量的影响中剔除。尽可能将数据转化成财务

价值，但要记住：绩效收益也很重要。

接着则是将你的研究结果传达给企业上下，或者传达给事先确定的对象。通过一份正式影响研究报告将得出的结论公布于众，其中包括管理层的总结和背景信息；你的目标；评估战略和方法；收集到的数据及对其做的分析；项目改进举措成本；对业务的影响；投资回报；无形价值衡量标准；障碍和推动因素；以及你的结论和建议，等等。