公司生产部管理制度

1、本章规定的生产部管理各项制度，适用于本公司所有生产岗位。

公司通过贯彻ISO 9001质量管理体系加强对产品工艺质量的规范化管理。在整个生产过程中，凡是不符合ISO 90

2、生产部所使用的各种工艺技术文件，由工程部项目工程师及相关人员负责编写。经生产、质检部门主管审核，公

3、生产部执行的质量文件由质检部负责编写，经公司主管领导批准后执行。有关产品质量文件的编写，要参照国家

4、生产厂长和各生产车间主管负责所有产品的生产组织、进度协调、质量监督工作。各小组主管是各工序产品质量

5、生产工序主要分为准备工序、加工工序和检测工序。准备工序是指按工艺技术文件要求准备合格的、能流入装配是指按相关技术要求将产品的各项技术参数调整到符合质量检验要求，由质检部负责。

6、生产人员的所有生产作业均必须按生产程序进行。生产人员要严格按照工艺技术文件的技要求，抓好产品质量。7、各车间主管根据公司下达的生产计划按岗位和能力分配生产任务。

8、各车间主管可以根据各生产小组任务完成的情况调整生产力量，各生产小组之间要加强沟通，保证生产任务的顺

9、生产人员根据生产工艺流程及工艺质量要求进行生产作业，上第一道工序完成时应及时自检，自检合格向质检员

10、产品销售出库由发货处办理相关手续，生产部负责安排产品包装和搬运。整个产品包装过程质检员、车间主管

11、生产部实行考评和计件工资相结合的薪金管理办法，公司按生产任务核定有效用工工时，对车间管理人员采用12、生产部的考评计件工资管理办法按公司有关文件执行。

一、产品管理办法 □ 总则

第一条 本公司为求仓库作业合理化，特制定本办法，凡本公司有关商品的管理事项，悉依本办法办理。

第二条 本办法所称商品，系指为应销售需要而储存的各型商品及其供应品。

第三条 本办法所称商品管理，包括存量计划与控制、进货、出货、试用、调货、保管、商品帐务作业与作业流程及商品运输等。

□ 存货计划与控制

第一条 本公司各项商品的存量，应由仓库部妥为控制，以避免资金呆滞或存量不足影响销货，期以达成适货、适量、适时的商品供应目标。

第二条 销路较广的商品，仓库部应于每月10日(或随时)会同各有关部门，参照以往销售记录、市场状况及营业计划等因素，分别机动制订最合适的订购点、订购量以及安全存量。

第三条 订有订购点、订购量及安全存量的商品，应由仓库部确实据以控制，存量到达订购点时，应及时申请购货补充。 □ 进货

第一条 所有商品，不论购入、销货退回、旧货估回或试用、表演收回等，均应经仓管单位检验后始得入库。

第二条 仓管单位应将每项进库的商品，限于翌日清晨以前详加验收后，列记商品型号入帐，俾凭以控制每件商品的性能。

第三条 商品的验收，应依有关的订购单、提货单、验收单等所列的品名、型号或规格办理验收。如发觉型号、规格不符或外箱破损等情形时，应即通知进货或采购单位办理。

第四条 因试用、表演、更换、销货退回、调货等而重新入库的商品，于交回时应保持领用时的状况，若有损坏，应由仓库部会同服务部鉴定修护费用后，由领货人照价赔偿，若附件遗失或不全时，则应由领货人依据商品价格赔偿。

第五条 进货单位收货时，如发觉附件短少、数量不符或商品破损、性能变质时，最迟应于收货次日通知发货单位，否则概以完整论。

第六条 各单位不得于销货退回时未经仓管单位签认而自行于销货报告上予以销退。 □ 出 货

第一条 仓管单位应在下列六种情况下出货： 1.交货。

2.交客户试用。 3.示范表演。

4.本公司同仁之职前或在职训练使用。 5.展示中心陈列。

6.本公司各单位因业务需要而借用。

第二条 除上述各项出货外，总公司仓库部可随时视实际情形的需要对分公司出货。

第三条 各项出货除仓库部对分公司的出货应凭分公司填具的“商品(供应品)订货单”出货外，其余各项出货应由出货人出示业经其单位主管亲笔签准的“商品(供应品)领货单”及“商品(附件)领货记录卡”向仓管人员出货。

第四条 仓库部于接到分公司的订货单时，应即于当日发货，如缺货而须调拨供应时，亦应于当日回复预定供货的日期。

第五条 仓库部库存充足时，应依据过去的销售资料统计及各分公司市场需要的预测，随时注意分公司库存情形，将库存商品依比例分配给各分公司。

第六条 任何出货，仓管人员均应于出货当日将有关资料入帐，以利存货的控制。

第七条 各单位人员向仓管单位领货时，应在仓库的柜台办理，不得随意自行进入仓库内部，各仓管人员得拒绝任何人擅自入内。

第八条 出货人于商品领出时，应同时要求仓管人员详予检查商品的性能、品质及附件是否优良或齐全，否则概以完整论。

第九条 商品领出后，严禁出货人擅自将所领出的商品移转给其他同仁或其他单位或任意更换商品予客户。

第十条 库存商品经出货后(除陈列展示外)一律限于当天还仓或开立发票交货，如当天未能交货而必须交予客户试用者，则应按规定办理。 □ 试 用

第一条 为推广市场及服务顾客起见，本公司部分商品可应顾客的要求，作短期的试用。

第二条 为保持商品的流通，各型商品均应依试用规定期限归还，营业单位主管的试用期限核准权限最高为7日，若因特殊情形而需超过此期限者，则应事先以书面表明理由及希望延长天数，报请所属副总经理核准，书面报告即日转交仓管单位作为延长试用的凭证。

第三条 试用的规定：

营业人员在外试用的商品最多不得超过3件，如超过3件，而欲再行出货时，则“商品(供应品)领货单”及“商品(附件)领货记录卡”须经仓库单位主管加签核准后始得出货(分公司由单位主管加签核准)。

第四条 各单位主管应负随时审查在外试用的商品有无未经核准而超越期限之责，若经仓库部发觉各单位的试用商品有超越期限者，则该单位主管应即追回试用商品并缴还仓库部。

第五条 申请试用时，应取得经客户盖章及负责人签字的“商品试用签收单”并应填明客户之详细地址、电话号码以及约定的试用天数，俾由仓管单位主管负责查证，若因特殊情形无法取得正式签收单时，则应于试用当天将商品试用签收单呈报单位主管签核后，交仓管单位收存，仓管单位主管应根据该签收单上所列资料派员予以查证。

第六条 “试用签收单”应于出货的当日交仓管人员保管。

第七条 试用签收单的内容必须与事实相符，所有要项均应确实详填，营业人员不得假借理由伪造“商品试用签收单”。 □ 调 货

第一条 为调节各地的需要，仓库部应保有各分公司库存情形的动态记录，并可根据需要，随时发出调货通知。

第二条 各分公司与总公司各营业部间的调货，应由仓库部以“商品(供应品)调拨单”统筹办理，严禁各单位间擅自调拨。

第三条 仓库部的紧急调货单应视为调货命令，各单位对仓库部所发出的“紧急调货单”，除非该项商品将于三天内交货，否则均不得对该项调货的要求予以拒绝，并

应依通知的内容，尽速于二日内(自通知发出之日起算)办理完毕。

第四条 若分公司以将在三天内开立发票销货为由，拒绝调货，则仓库部应得根据销货报告与存货帐表查核该单位对调货通知的答复是否确实。

第五条 仓库部的调货通知以及各分公司对调货的答复，均应以书面办理，但紧急时得由主管以电话联络，唯应随即补行书面通知并应在备注栏内加注电话联络的日期、时间等。 □ 保 管

第一条 仓库部及各分公司可就既有的仓库场所，分别陈列各项商品并予保管。

第二条 各仓的仓管人员应负责综理该仓商品的出货、储存、保管、检验及帐务表报的登录等业务。

第三条 仓管人员对于所经管商品的排形以利于先进先出的作业原则分别决定储存方式及位置。

第四条 商品应考虑其忌光、忌热、防潮等因素妥为存放，仓库内部应严禁烟火，并定期实施安全检查。

第五条 库存商品如有呆废或损毁非仓管人员可自行克服，仓管人员应即填具“商品送修单”连同商品送交服务单位修护。

第六条 各仓除仓管人员外，其他人员未经允许不得擅自进入。

第七条 仓管人员对于所经管的库存商品应予严密稽核清点，各仓并得随时受单位主管或财务部稽核人员的抽点。

第八条 每年年终，仓库部应会同财务部、服务部等共同办理总盘存，盘存时必须实地查点商品的规格、数量是否与帐面的记载相符。

第九条 盘点后应由盘点人员填具盘存报告表，如有数量短少、品质不符或损毁情况，应详加注明后由仓管人员签名负责。

第十条 盘点后如有盘盈或不可避免的亏损情形时，应由仓管单位主管呈现董事长核准调整，若为保管责任短少时，则由仓库部经管人员负责赔偿。

第十一条 直接保管商品的仓管人员异动时，应由其所属的单位主管查列库存商品的移交清册后，再由交接双方会同监交人员实地盘存。 □ 商品帐务作业与作业流程

第一条 凡商品的进货如系新购，则采购单位应负责于抵库前三日内将有关的订购单、提单、或验收单等交仓管单位，才由仓管单位凭以验收登帐；抵库之商品如系商品类，则仓管人员应将其型号等详列于“型号登记簿”上，如系供应品，则应将其规格、数量等详细登入“存货日记簿”上，仓管单位并应于进货的怠日，根据实际进货之规格、数量填制“商品(供应品)进库单”，除第四联自行留存外，余第一、二、三联应即转送财务部入帐。

第二条 各分公司的进货应凭“商品(供应品)订货单”向仓库部订货。

第三条 仓库部对各分公司的订货，应于接到订货单的当日答复并出货，出货时应填制“商品(供应品)调拨单”，除第四联自存外，第一、二、三联应连同商品寄送进货单位签收进货之。

第四条 各分公司于收到仓库部寄下的商品时，应即根据“货品交运明细表”及“商品(供应品)调拨单”上所载的进货内容办理验收进货后，于“商品明细表”或“存货日记簿”上入帐，“商品(供应品)调拨单”应于验收无误时签收后，将其第二联寄还仓库部，第三联连同“货品交运明细表”第二联寄送财务部，第一联自行留存。

第五条 仓管人员应就所保管的商品按型号或规格分别列记于“型号明细表”或“存货日记簿”上。

第六条 库存任何商品的出货，一律限由领货人出示业经单位主管签准的“商品(供应品)领货单”，营业单位人员并应另填“商品(附件)领货卡”等作为出货的凭单。

第七条 “商品(供应品)领货单”一式两联，第一联由领货人交单位会计员存查，第二联由仓管单位存查。“商品(附件)领货卡”由仓管单位于每月月底当天将营业单位各月内所领出商品尚未还仓部分逐一依人员别过入新卡后，发文至各单位并由各单位会计员统一代为保管。

第八条 库存商品经出货后，仓管人员应即于当日凭“商品(供应品)领货单”上的记载登入“型号登记簿”中有关的记载栏内，作为该商品去向的追踪，“商品(附件)领货记录卡”则应于出货时，由仓管人员签注后，即交还原出货人。

第九条 领货人除于出货的当日即行开立发票交货外，否则统限于出货的当日下午下班前将领出的商品归还仓管单位。如经持往客户处试用致无法还仓时，亦应于出货的当日下午下班前，将业经客户正式盖章签收或单位主管签准的“商品试用签收单”，持交仓管人员保管。

第十条 领出的商品如系已洽妥欲交货者，则领货人应于出货后，根据“商品(附件)领货记录卡”上的型号、号码等有关的资料，另填“交货通知请示单”，请示核准后，交单位会计员开立发票。

第十一条 各营业单位的会计员于开立发票时应先核对“交货通知请示单”内有关客户名称、型号、号码等的记载是否与“商品(附件)领用记录卡”上所载相符，同时并应根据卡上所载内容详细记载于发票摘要栏内，不得误登或漏登。

第十二条 领出的商品如系供客户试用、表演或更换等而还仓时，原领货人应将商品及“商品(附件)领用记录卡”一并持至仓库部，由仓管人员负责验收后在“商品(附件)领用记录卡”上签收并将原领货人的“商品(供应品)领货单”加注商品还仓日期后作废。还仓的商品若经发现有毁损或附件短缺情形时，则仓管人员应依据实际验收情形，另行填制“商品(附件)毁损赔偿明细单”，交由领货人签认后，第一联由领货人留存，第二联送财务部扣款，第三联由仓管人员留存。

第十三条 凡营业单位于销售商品时应客户要求必须估回旧货时，应依“权责划分办法”的规定，事先请示核准后，始得办理估回旧货手续。旧货估回时，应即填制“商品(供应品)进库单”同时在备注栏内注明“旧货估回”等字样，并依“权责划分办法”的规定，呈请签准后，连同商品向仓管单位办理商品进仓。

第十四条 仓管人员于收到估回旧货的商品时，应依“商品(供应品)进库单”上所载的内容，办理签收入帐，第二联交由原持货人持回，交单位会计员附于当日的货报告上，一并送交财务部稽核，第三联由仓库部留存。

第十五条 凡营业单位于销售商品时遇有销货退回情形发生时，应即填制“商品(供应品)进库单”同时在备注栏内注明“销货退回”字样，并依“权责划分办法”的规定呈请签准后，连同商品向仓管单位办理货物进仓。

第十六条 仓管人员于收到销货退回的商品时，应即行详细检查，如无毁损或附件短

少情形者，应即在“商品(供应品)进库单”上予以签收后同时登入“商品登记簿”，内并将“商品(供应品)进库单”的第一联转送财务部入帐，第二联交由原持货人持回交单位会计员办理销货退回手续后附于当日的销货报告上一并送交财务部稽核，第三联仓库部留存。如商品经仓管人员检查发现有毁损或附件短少情形时，应即依实际验收的情形另行填制“商品(附件)毁损赔偿明细单”，交由原持商品人签认后，第一联由原持商品人留存，第二联送财务部扣款，第三联由仓管人员留存。

第十七条 供应品经出货后，如系耗用，则领货人应填具“附件(供应品)耗用单”，并依，“权责划分办法“规定呈报核准后，交仓管单位凭以销帐。

第十八条 各营业单位会计员于填制销货报告时，不得有漏填型号的事情发生。凡未经出货，各营业单位会计员不得擅自虚开发票。如因实际需要应由该笔交易的经办人事先书面层呈所属副总经理核准后，始得先行开立发票，惟该书面报告应随同销货报告转送仓管单位保管之，如未经附送书面报告者，一律不予核计实绩。

第十九条 仓管人员应每日根据销货报告分别销帐，不得误销或漏销。

第二十条 库存商品如因不可避免的因素，致有所毁损或待料时，仓管人员应填具“商品送修单”述明缺件或故障情形，连同商品送服务单位修护。分公司若无法自行克服时，亦应填具“商品送修单”，并应将货物寄送仓库部，统由仓库部转送服务部修护。

第二十一条 “商品送修单”一式四联，第一联由送修单位仓管人员存查，第二、三联由送修单位连同商品送仓库部转送服务部签收后，第二联由仓库部留存，第三联由服务部留存，第四联由服务部填妥预定修妥日期后，寄还送修单位交仓管人员收存。

第二十二条 服务部修妥送修的商品后，应将原留存的“商品送修单”第三联及商品一并持交仓库部并由仓管人员签收后收存，如该商品系分公司送修的商品，则仓管人员应于两日内寄还送修单位。

第二十三条 分公司送修的待料商品，除非向仓库部办理调拨手续转由仓库部进货，否则一律视为存货帐上的库存商品。

第二十四条 仓管人员应于每日自行清点所经管的商品，分公司的仓管人员并应于每周末及每月月底当天清点后，填制“商品存货月报表”及“供应品存货月报表”寄

送总公司仓库部及财务部核对，仓库部在核对无误后，于次月5日前呈报迄上月底止全公司“商品存货月报表”及“供应品存货月报表”。 □ 商品运输

第一条 本章所称“商品运输”系指业经抵达本公司仓库部的一切商品其正式销售前之运送，凡新购商品其抵库前的一切运输问题概由采购单位负责与供货厂商洽办。

第二条 凡有关仓库部与各单位间的商品运输，包括运输人员、运输车辆、车辆调配、货品包装托寄、保险、索赔等，概由仓库部负责，并会同有关单位办理。

第三条 凡本公司库存商品的运输，除由公司备置车辆输送外，并视实际业务的需要，由仓库部会同总务部洽请托运处托运。

第四条 商品运输前，仓管人员应妥善处理装箱、包装、搬运等工作，以确保运输商品的安全。

第五条 商品交运时，仓管人员除应将交运件数详细登载于“货品交运明细表”上，交由运送人员持往运往单位凭以签收外，并应另行填制“商品(供应品)调拨单”寄往运往单位签复，同时作为其进货的入帐凭证。

第六条 凡商品经由公司车辆运送时，有关车辆的调配等悉依“车辆管理办法”办理。企业部定货单编号办法 □ 附则

第一条 各分公司商品管理可本办法办理。

第二条 本办法自呈奉总经理核准之日起实施。

1.凡本公司产品的订货单编号及工程承揽的工作号，均依本办法的规定编订。 2.本编号由7位数字组成，共分三段，其代表内容如下：

(1)合约号：4位数字，各企业部从0001依次与客户所订合约次序流水编号，每三年另从头开始。

(2)项号：同一合约内有多项不同工程须分别登记成本或分别计价者，又如同一合约内有多项规范不同须分别登记成本，分别计价，分别发工制造者，均在同一合约号后附加两位数字之流水编号，不同合约号之项号均从01开始，一合约只有一种二种

工程或一种产品者，此项号乃为01。

(3)变号：表某合约中某项遇设计变更，规范变更，数量变更者依次编为1、2、3„„。 各上项变更则为0。

3.各项工程或各项产品制造的发工、领料、成本等制造费用均以此项编号归户登帐，工程及制造进度的追踪亦以此为准。

注：此项编号虽各企业部重复，但领料单、发工单均载有部门编号与此联合运用，当不致混淆。

二、执行工程计划及目标预算超目标完成任务奖励准则

(一)本奖励准则所包括的范围如下： 1.营建开发工程。 2.钢架机械工程。 3.预力工程。

(二)执行计划及预算能在不浪费材料及损耗设备的情形下，超目标完成任务者，有下列各项：

1.工程依预算得标或承办，执行该工程的有关工程小组人员(包括现场及后勤人员)于努力达成目标后尚能节省预算，增加盈余。 2.同上人员于努力达成目标后尚能提前完工者。 (三)奖励办法：

1.节省预算，增加盈余的人员得给予相当于增加盈余或节省预算的30%的奖金，于工程结算后一次给付。

2.提前完工人员可给予相当于所节省的该部及工地管理费的30%，于工程结算后一次给付。如提前完工并获得业主奖金荣誉者，其可不必计入公司收入并不必开具发票；属于纯粹奖金性质者，得全部发给负责执行人员，并于领到后一次给付。 3.奖金的分配应由各该企业部主管于提出预算时，列出指定负责执行小组人员名单、所负任务、责任率点数与预算同时报备，于工程结算后个别按点计奖。 4.同时达成上列二项及以上任务者，按上列各该项规定一并奖励。 (四)本准则经主管午餐会议通过后施行，修改时亦同。 三、企业技术与合理化建议管理制度 □ 总 则

第一条 技术改进与合理化建议(以下简称技术建议)和推行工厂现代化管理，是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径。

第二条 创造采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等。

第三条 对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议。

第四条 对医疗卫生技术、教育、保育以及利用自然条件等方面的改进或建议。

第五条 推广应用科技成果、引进技术、进口设备的消化吸收和革新以及长期未解决的技术关键和质量关键等。

第六条 对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进。 □ 组织领导和职责范围

第七条 技术建议与现代管理优秀成果评定小组成员由：厂长××、××、××、××等负责人和其他有关人员组成。

第八条 技术建议是在总工程师领导下进行工作，由××归口统一管理，技术建议管理员具体负责。基层单位设技术建议联络员。

第九条 技术建议管理员职责：

1.汇编全厂技术改进措施计划，掌握并督促其实施情况，收集资料，在适当的时候提请评定小组进行评定，总结上报重大技术成果。

2.负责全厂技术建议资料处理，收集并推广内外新技术、新工艺、新材料、新配方、新结构的应用与交流。

3.负责接待外单位有关技术改进方面的参观学习，并建立咨询业务关系。 4.协助领导组织对厂内重要的非标设备设计方案的论证及会审，并办理下达设计任务书。

5.负责厂内技术攻关或招标的具体组织工作。

6.定期召开基层技术建议联络员工作会议，安排与检查该方面的工作。

第十条 基层技术建议联络员职责：

1.编制上报本单位年度、季度技术建议计划项目，经批准后协助实施。

2.对本单位实施的技术建议项目验证、考核、分析和预鉴定，组织整理有关资料上报总师办。

3.总结推广技术建议成果，协助实施人员解决有关问题。

第十一条 经营管理与合理化建议(以下简称管理建议)由××统一归口管理，全厂各管理系统(不含全面质量管理办公室)在企业管理工作中实现的现代管理优秀成果均需报××，由××审查并定期提请厂评定小组进行评定(具体组织工作参照第九条，第十条进行)。 第十二条 厂科协组织实施的管理建议由科协归口提请厂评定小组评定，并报××备案，具体工作参照第九条，第十条。

第十三条 属全面质量管理的TQC成果，由全质办归口管理，并报××备案。 □ 审查和处理

第十四条 技术建议项目必须做到：

1.经过试验和应用，并有完整的原始记录、图纸资料和技术总结。

2.按照技术建议(现代化优秀管理)成果报表逐项填写，并经单位主管和受益单位签证。

3.凡属于提高工效、提高产品质量、节约原材料、改进设备(备件)、新的非标设计等必须要有相应的工时定额员、质量管理部门、材料定额员、设备动力部门和使用单位等签署的效果证明。

4.一般项目经所在单位考察后签署意见，报总师办。较大项目须经3个月的生产试用验证，连同有关资料上报总师办。重大项目须经6个月的生产验证，整理全套资料上报，由××组织，××主持经厂评定小组评定后，报上级主管机关。

第十五条 凡经鉴定的技术建议和现代化管理优秀成果，其鉴定材料应包含以下内容：

1.能否纳入正式技术文件用于生产或经营管理工作。 2.能否进行推广应用与交流。

3.详细分析与核算经济效果，对无法计算出经济效果的应提出结论性意见，并由有关领导签字。

第十六条 凡纳入正式工艺规范的技术建议项目，由有关部门与车间进行工时或材料定额的修改，并考核实施情况。对改变产品结构、提高产品性能的项目，根据产品图纸审批程序办理更改手续，并考核其批量生产情况。 □ 奖励与审批程序

第十七条 凡申请技术建议成果或现代化管理优秀成果奖励的集体(个人)，应由实施者提出申请，填报项目成果申报表，并附第十四条所规定具备的材料(管理优秀成果须附论文或文字总结)报归口单位立案，交财务部门审核签署意见，最后由归口单位组织厂评定小组进行评定审查，厂长签字，需要上报的则逐级办理报批手续。

第十八条 凡成功且投产(或用于管理)的项目，以修改技术文件的日期作为该项目的投产日期，以连续12个月为计算经济效益的有效期。实际年节约额计算公式为： 年节约价值＝(改进前成本 改进后成本)×年产量 (一次性投资费用＋报废损失费用＋时间费用)

第十九条 凡被采用的技术建议和现代管理优秀成果，根据其贡献大小，给予荣誉和适当的物质奖励。

第二十条 技术建议项目和现代化管理优秀成果原则上每年××月、××月各评定一次。

第二十一条 对借鉴已经应用的科技(或管理)成果，应降低一个等级奖励。

第二十二条 奖金的分配应按参与实施工作人员贡献的大小合理分配，落实到人，各单位不得留成克扣。

第二十三条 获奖项目不得重复得奖，如项目在如下名目下均可获奖(技术建议成果奖、现代化管理优秀成果奖、TQC成果奖、节约奖等)，则以获其中金额最高的一种奖励。

第二十四条 获奖项目如果经再次评审提高了奖励等级时，可补发差额部分的奖金。

第二十五条 对弄虚作假骗取荣誉与奖金者，一经查出，应撤销其荣誉，收回全部所得奖金，并视情节给予行政处分。 □ 附 则

第二十六条 本管理办法如与上级文件精神有抵触时，以上级精神为准。

如何实施正确的生产管理培训总结

上传时间：2010-8-12 15:34:51 浏览统计：82 编辑：tanzhenqi

企业快速成长的今天，一般企业生产管理体系最常出现的问题包含以下几个方面：

1、无法掌握来自企业的接单与客户需求之交期及交货数量的变化。 2、对公司内部制造体系和产能负荷与生产形态的布置不理解。 3、对物控来源无法掌控进度的资讯。

因此，谁能在面临这样的瓶颈下打通血脉脱颖而出，谁就能出类拔萃，创造利润。培训老师就如何解决企业所面临的问题深入浅出地进行了概括，我就老师所讲的内容与测试的现状进行分析：

一、计划：包括生产控制和物料控制两部分；生管根据每月销售的计划，安全库存，库存数量、岗位在制品数量，产品的生产周期、物料的采购周期及人员和设备的实际产能，制定生产总计划，然后车间根据计划流程安排进行车间计划编排。大测试班组根据岗位人员的操作技能和设备的特性，下达当日看板计划和生产任务单，明确各种产品所完成的时间，在规定时间内产品未流转到本道工序，要求到上工序跟催，并及时反馈，以“紧逼式”的生产模式，向上道工序追溯当日计划发货产品；同时把“四单”产品列入当日入库计划来执行，根据“四单”产品的贴片时间来推算产品流到本道工序的时间，提前一天把该产品的工艺及操作执行的难点以工艺分解卡的形式下达操作员工。提前三天确认工装到位、物料到位状况，如果工艺、工装物料尚未到位，及时以《物料异常反馈单》的形式反馈相关上级，加以协调处理。

为了满足紧急插单的状况、提高重测力机设备的利用率，在重测人员的配置，设置2名辅工，由辅工专门流转产品，重测员工专做测试，提高了设备利用率。这样一来，由一个辅工专门在激光焊接岗位根据当日发货产品的型号和数量，优先流转，当日发货产品在重测时及时测试和流转。优先满足当日发货产品所需。同时对大测试岗位的岗位人员进行合理地调配，主要表现在对补偿人员的培养上，做到“一人多能”的技能来满足插单需要，同时把50T7#，30T4#力机做为机动设备来平衡初重测和补偿的产能，开通紧急插单产品的“绿色通道”，确保紧急插单产品在本岗位全天候不间断，并及时地完成生产任务，以满足发货所需。

二、生产成本：生产成本的管理不是节约而是避免浪费，比如减少等待的

浪费，根据当月的生产计划预算班组的月总工时和员工的平均工时，通过与实际工效的对比进行排班，针对不同的产品生产量对班次进行调整。生产任务的完成丝毫未受到影响，员工的状态得到了很好的调整，员工对此十分配合，表示如果生产任务很紧，会安排员工加班完成生产任务，具体体现在合理的“紧排松休”。

在岗位不合格品的处理上，做好不合格产品的标识及摆放位置，常规产品由班组配合巡检，分上下午各一次处理，对不良品的处理做到及时有序，这样一来，不仅使岗位的不良品原因追朔提供了及时信息，也改变了现在不良品过多影响现场的情况。

对新产品的处理由被动转为主动，由于有些新产品作业在夜班作业，所测出的产品性能与工艺要求相左，造成产品的流转不畅，改善的办法：新产品作业尽量安排白班人员作业，异常时反馈开发人员现场指导解决，如果安排夜班作业，提前反馈技术开发部，由技术开发人员对操作员工作业要点进行培训，提前掌握要点。当然班组自己也要熟悉工艺要点，以便指导员工作业。 物料成本的控制在大测试岗位主要有：QS的底座、螺杆、垫片、镍片电阻、3140胶水、非定额机物料及设备机物料。QS系列的物料主要按照当次/日拧螺丝计划进行物料领用，对镍片电阻、3140胶水领用实行登记制度，各种非定额机物料的领用实行逐级审批制度，有效地避免了人为的浪费。同时对各种常规的物料班组的合理备库量为两天用量，月底一天用量，避免物料短缺产生生产被动局面。

三、现场的管理：做为班组长，对现场的管理要静下心来，发现问题、分析问题，找出解决问题的办法。现在部门通过图片进行警示宣贯，给员工一种较直观的感觉，虽然班组在日常工作中不停地强调这样做，但是很少注重它是否到位，是否按标准做，并养成习惯。这方面最主要体现在“5S”的管理上，这是我们一切管理工作的基础，也是企业对外的形象，员工士气的体现，更反映企业员工的执行力和团队文化精神。根据生产的需要，对封1灵补班组进行整合，对灵补的岗位场地进行调整，现场方面得到了提升。对岗位的货架、工装、工艺进行整理，做好标识。“5S”关键在于持之以恒，不断的发现问题并及时改正。

现岗位存在的问题以及解决措施：

1、“四单产品”中的新产品在测试时的性能与工艺要求偏差太多，加上夜

班首件生产，第二天处理会延长一天时间的发货期。

改善措施：对于新产品作业，生产计划的下达尽量是白班生产。班组将相应的工艺、工装，原辅材料准备好，由开发人员现场指导。对大批量的生产，开发人员对作业人员进行先培训后作业的形式，以点带面，逐步推广，以便员工消化工艺中的执行的重点、难点。（执行日期即日起） 2、测试工装的摆放不合理，员工在找测试工装时较费时。

改善措施：对岗位工装按不同力机的测试工装进行摆放，同时对所有工装进行整理，做好标识，要求员工使用后及时归位（整改日期即日起），最理想的做法是对工装进行仓库式管理，建议当新线规划时要考虑到生产时的工装，由专人进行保管，领用实行登记制度。

3、当LFS、CQDE系列产品大批量生产时，由于以上产品在测试时安装测试底座费时较长，员工要自己安装底座，又要补偿，对力机的使用率不高。 改善措施：当日计划CQDE、BTW、LFS等产品数量达到10只以上时，班组在人员配置上要临时增加一名员工协助拧底座，这样力机补偿人员就可以专做补偿，从而提高了力机的利用率（执行日期即日起）。

4、产品的重复搬运：以补偿QS系列产品为例，产品从初测到封胶的过程要经过四次搬运，浪费了很多工时。

改善措施：制做可移动的工作台来代替现在的小推车，初测好的产品灵补人员直接在上面补偿，然后转到封I待倒胶。这样以来就可以减少两次的搬运量。同时也可考虑从温补到焊线和拧螺丝使用制做可移动的工作台，使产品的流转速度加快。