从案例分析谈中国企业跨文化管理 罗萍 摘要：在经济全球化的大背景下，中国企业不可避免地走上了国际化道路。为了使中国企业在国际企业之林中屹立不倒，我们要努 力的一个方向就是进行有效的跨文化管理。本文通过对我国跨文化管理现状的梳理、两个跨国企业的案例分析，总结得到了一些对中国企 业跨文化管理的启示。 关键词：跨文化管理；中国企业；案例分析 一、引言 自１９７８年改革开放到现在，越来越多的外资企业来中国投资办厂， 国内许多实力稍强的企业也走出了国门，而在国际化过程中，中国企业 专聘的英语教师进行语言培训，但是毕竟与母语为英语的美国员工之间 存在差距。另一方面，中美两国员工生长的语境不同。高语境和低语境 的差异，更是难以跨越的一道障碍。 面临的亟待解决的难题之一就是跨文化管理。由不同国家和地区之间文 化、信仰、习俗、价值观的差异带来的企业管理上的困难，很大程度 上，制约着中国企业、甚至世界各国企业的进一步发展。 二、跨文化管理的概念 跨文化管理又称为“交叉文化管理（Ｃｒｏｓｓ Ｃｕｌｔｕｒａｌ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）”， 即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨 文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化， 从而形成卓有成效的管理过程。 三、中国企业跨文化管理的现状简述 第一，文化排斥增添管理难度。在国际化拓展初期，由于文化因素 间的相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。来自于不同文化背景的员 Ｔ，在生活习惯、＿Ｔ作习惯、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等方面存 在较大差异，这给企业的组织协调与运作模式选择、考核机制的制定等 带来一定难度。 第二，激励机制忽略跨文化差异。大多数中国企业采取的目标管理 法，从定量考查绩效和定性考查员工思想、态度两方面对员工进行无差 异评估。这种方法忽略了企业员工的文化背景，不仅起不到激励作用， 反而造成人力、财力、物力的浪费。 第三，培训体系不健全。很多中国企业只注重短期的经济效益而不 愿意对员．Ｔ进行长期的投资，认为对能为企业带来更多经济效益的员工 提供更高的工资等物质激励即可，培训在短期会使企业经济利润减少。 所以，国内企业中能做到长远打算、为员工提供提高业务技能、个人能 力的很少。 四、从跨文化管理角度分析肯德基（中国）公司和联想 （一）肯德基（中国）公司的有效管理模式 ｌ、产品本土化 肯德基（中国）公司在保持母公司产品特色的同时，还致力于开 发具有中国风味的“京、川、粤”口味的新产品。在中国市场上。该 公司在维持自己在鸡类食品独特口味的市场优势的前提下，不断揣摩中 国消费者的饮食习惯和口味，推出典型的中国化产品，如十全如意色 拉、芙蓉鲜蔬汤、盐酥拌翅等菜式，还根据中国人早餐喝粥的习惯推出 “培根鸡蛋灌饼”、“珍鲜四宝粥”等新产品。 ２、人才本土化 为了更好地理解并尊重中国文化，肯德基（中国）公司采用了人 才本土化战略，即着力发展、培育中国员Ｔ，充分发挥他们熟悉本国经 济政策、竞争环境和市场特点的优势，进而提高企业的核心竞争力。从 开始到现在，该企业一直保持员工百分百本土化。可想而知，它在中国 提供了多少就业个岗位和个人发展机遇。 ３、供应商本土化 截至２００３年，肯德基（中国）公司的原料供应９５％来自中国国内 的供应商，这不仅提高了其在中国消费者中的知名度，更增添了晶牌的 亲切感，这在中国是很能打动消费者的一点。该公司所采取的供应商本 土化战略，取得了双赢的效果：给自己带来巨大利润的同时带动了中国 相关产业的发展。 （二）从跨文化管理角度分析联想并购ＩＢＭ—ＰＣ部 １、跨文化管理存在障碍 联想收购ＩＢＭ—ＰＣ部之后，从跨文化管理的角度来看，面临着两 大障碍。 一个障碍是两国员工难以进行有效沟通。一方面，中文和英语的巨 大差异直接造成沟通障碍。虽然联想雇佣了很多英语优秀的员工，还有 另一个障碍是文化认同度差异和冲突。从改革开放到现在，中国企 业在海外的形象仍然是低价格产品和低管理效率。在这样的企业印象 下，美籍员工会认为自己企业的文化优于中国企业文化，而中国员工又 出于各种情结排斥被合并的外来文化，这两种互斥的态度为后期的文化 整合带来难度。 ２、双重文化差异 第一重是中美文化差异。根据格尔特・霍夫斯泰德（Ｇｅｅｒｔ Ｈｏｆｓｔ－ ｅｄｅ）提出的文化维度理论。从个体主义与集体主义维度、权力距离维 度、不确定性回避维度、事业成功与生活质量维度、长期导向和短期导 向维度五个维度分析，中美文化差异非常大。举例来说，权力距离维 度，美国人接受程度低，提倡人与人之间生而平等；中国接受程度高， 表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员 倾向于远离权力中 心，与上级管理者保持一定距离；ＩＢＭ美国员＿Ｔ则很少有这种概念，上 级也会采用平等协商的方式解决问题。 第二重是联想和ＩＢＭ两个企业之间的文化差异。由于发展历史长短 差距大，联想在ＩＴ领域的发展晚了近８０年。从核心价值观来看，在 “裁员风波”之后，联想以人为本的管理理念饱受质疑；而ＩＢＭ强调对 员工的尊重和激励，设计更完美的绩效激励制度。在员工对本企业文化 的认同度方面，联想作为一家新兴的ｒｒ企业，员工对本企业的文化认 同度远没有ＩＢＭ员工对自己的企业的文化认同度高。而在管理风格上， 相比于联想所强调权力距离和科层制管理，ＩＢＭ的管理风格更加民主。 五、对中国企业跨文化管理的启示 第一，实施有效的跨文化培训。一般来说，跨文化培训主要包括三 个方面：针对总部或第三国的外派任职人员的培训；针对东道国人员的 教育与培ｉＪｌｌ；多元文化团队的组织与训练。主要是对文化的认识、语言 学习、跨文化沟通及冲突处理等。通过有效的跨文化培训，同一企业来 自不同国家的员工可以相互理解、相互包容，沟通更加有效率，给企业 的发展带来更多便利。 第二，创新企业文化，共建统一价值观。不论是跨国企业还是并购 重组的企业，由于是跨越文化界限的组织，那么，该企业的文化就不能 是单一的某一国的文化，而应该是两种或两种以上文化的有机融合，做 到你中有我、我中有你、求同存异。这需要企业内每一个员工的积极参 与，为企业的未来共同奋斗。 第三，建立差异化的激励机制。国际化企业的激励机制建设需要考 虑到不同国家的不同文化传统，将不同的激励方法结合并灵活运用。对 西方员工实行人本主义激励政策，而对中国员工可采用群体激励的方 法。尽可能满足外籍员工的自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对 中国员工应更多适当地添加情感激励。（作者单位：安徽财经大学国际 经济贸易学院） 参考文献： ［ｔ］ 裴学成，杨叶倩．跨国并购中的文化整合——以联想并购ＩＢＭ 个人电脑事业部为例［Ｊ］．中国市场，２０１３（３）． ［２］ 操凌嘉，丁艳平．从肯德基（中国）看跨国公司的跨文化管理 ［Ｊ］．科技信息，２０１０（３）． ［３］ 李建平．浅析跨国公司在华的跨文化管理［Ｊ］．人力资源管理， ２０１３（４）． ［４］ 黄青．跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略［Ｊ］．当代 经济。２０１１（５） Ｂｕ ｓ＿