制造业项目与项目管理
方法
TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
第一讲 制造业项目与项目管理方法（上）
前 言
20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。
制造业的发展趋势
为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。
（一）项目和项目管理
项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。
项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。
由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。
（二）制造方式的演变
新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。即多快好省(Cheaper , Better, Variable and Faster)。
图1-1 制造方式的演变
制造业的制造方式及特点
不同类别的制造业会显示出不同的生产方式及特点。
（一）MTS制造方式及特点
存货制造方式(Make to Stock)在近代史上是主要的制造方式。MTS通常适合产品规格、工艺规程、材料规格标准化的大批量连续制造，例如固定型号的彩电、冰箱、洗衣机、电脑、打印机、标准材料、标准零件等产品。
由于产品规格和过程参数的标准化，这种制造方式在稳定产品质量和管理生产过程方面具有优势。
连续和重复性的生产避免频繁的启动和结束生产过程，减少生产成本、提高了工艺稳定性和产品质量水平。
由于客户定单是从仓库的安全库存量中出货，生产前置时间（Lead Time）并不影响交货期，客户可以迅速获得产品。
由于上述优点，MTS仍然是大批量固定品种生产的选择方式。
MTS不适合产品规格、工艺规程、材料规格频繁变化的小批量多品种产品制造，例如能力不同的非标准工业设备、工程安装性的系统集成产品、变化中的高新技术产品、研发性质的高新技术产品等。
不适合频繁变化产品规格、工艺参数和材料规格，否则抵消了连续生产的成本、质量和管理优势。
由于市场需求的周期性变化，例如季节变化量，安全库存量(service level or fillrate)需要占用大量流动资金。
在市场发生异常变化时，库存的“呆料”成为企业致命的“毒药”。
图1-2 MTS的工作流程图
MTS属于连续重复性的制造过程，管理控制问题需要靠精益生产（LEAN）和6σ解决。 在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。
（二）ATO制造方式及特点
图1-3 ATO的工作流程图
装配制造ATO属于连续重复性的制造过程，优点是避免产品库存、管理控制问题需要靠精益生产（LEAN）和6σ解决。
在导入新产品时和进行过程改善时需要项目管理方法，ISO9000和TS/16949中的产品实现过程针对的是上述项目过程。
部分汽车企业采用ATO，某些工业非标准设备制造非常类似ATO，区别在于顾客订单涉及到产品设计，为此应当列入ETO。
（三）MTO制造方式及特点
图1-4 MTO的工作流程图
订单制造MTO是重复性过程与一次性过程的混合，产品的主导设计、工艺流程、生产设备具有固定的主体，针对顾客的不同需求作适应性调整。需求变化越大，项目程度越强。
由于针对每一批次的订货进行生产，没有长期的零件库存和产品库存（可能有数天的临时存放），这是部分制造业采用的重要原因。
MTO制造方式的典型行业是高新技术的通信行业、信息家电行业，由于技术尚在成熟和发展中，主导设计尚未形成，顾客需求和产品更新变化大，高端汽车也有采用MTO制造的趋势。
（四）ETO制造方式及特点
图1-5 ETO的工作流程图
设计制造ETO属于典型的项目过程，以至于其名称也被称为项目制造。产品配置针对顾客的不同需求设计。需求变化越大，项目程度越强。
由于针对每一批次的订货进行设计和制造，没有长期的零件库存和产品库存。 ETO制造方式的传统行业是非标准设备制造，新兴行业中的通信行业、信息家电行业、军事行业的高端产品、系统集成产品多采用这种方式。
国内部分研究所自主经营后向产品实现过程的下游转化，多采用这种方式，部分尖端
产品甚至扩展到研发阶段。
（五）项目管理在四种制造方式中的应用
除了新产品的导入过程和对生产过程的改善属于项目过程,四种制造方式本身的项目特征是不同的（这可能是OEM、ODM工厂感到项目管理不适合应用的原因）。
深入研究项目管理在四种制造方式中的应用图，不难看出订单的变化性是决定项目程度的本源，进一步讲，产品配置的变化性是决定项目程度的本源（不是数量、交付期）。
图1-6 项目管理在四种制造方式中应用图
【自检1-1】
比较MTS、ATO、ETO、MTO四种制造方式以及项目管理在每种方式中的应用情况。
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第二讲 制造业项目与项目管理方法（下）
制造业发展项目与改善项目
20世纪80年代以来，中国工业企业一方面在体制上从计划经济体制向市场经济体制过渡,另一方面在类型上从制造型向研发+制造型转化，尽管后者的转化是在争议中以缓慢渐进形式发生的。
（一）前20年的发展主流
OEM加工制造的主流是在20世纪80年代形成的
部分地方政府（主要是东南沿海一带）将发展OEM和“三来一补”企业作为发展地方经济的方针，建立加工企业和引进生产技术成为经济发展的主要模式，引进了大量彩电生产线、冰箱生产线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到20世纪90年代的计算机产业、汽车工业和通信产业，形成了庞大的中国制造业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态，同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。
研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”
中国企业是在擅长的制造领域，依靠改善竞争还是坚持自主研发依靠创新竞争，是一个目前还有争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”。
制造业在微利和亏损间动荡
尽管存在理论的争议，在成熟产品供大于求的局面下，低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1%～3%之间，行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。典型数据是康佳2004年预计的3 500万利润和80亿的经营额。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是价位在1 000～3 000元的传统彩电和10 000～30 000元的平板彩电。
中国企业逐步走上研发之路
20世纪90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构，投入资源开始努力研发，政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策，是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。尽管在研发初期相当多的是在OEM或ODM基础上的品种补充类产品和替代型号类产品，但毕竟开始了一个新阶段。 行业利润率降低 过剩投资-开工不足 大批企业退市 饱和期\\衰退期的行业发展轨迹 市场饱和 扩大市场 增加生产 降价的利润损失 过剩生产-降价 出售 量 增产的成本收益 启动期\\成长期的行业发展轨迹 没有被满足的需求 市场 投资扩大规模 技术开发 企业资金积累 利 本 图2-1 前20年制造业项目的发展主流
（二）案例分析
【案例】
典型行业：VCD行业（销量数据来自中国电子音响工业协会） 年份 1994 1995 1996 销量(万台) 2 22 256 VCD厂家 1 100 300 1997 1096 400 1998 1855 120 （三）当前的发展趋势
开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发需求没有被满足的新市场）
在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展世界范围市场）
制造业根据本身的内部和外部条件在发展和改善方向之间定位和寻求阶梯式的提升。这两个方向属于发展和变革,具有项目属性,需要项目管理。
制造业 发展项目 改善项目 发展 开拓者：广泛开拓新领域，以攻为守 新技术\\新市场\\新应用\\新品种\\新型号 营销\\供应链\\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 分析者：追随开拓新领域，重点进攻 新市场\\新应用\\新品种\\新型号 营销\\供应链\\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 防卫者：在稳定市场中提高质量，以守为攻 扩展新品种\\新型号 营销\\供应链\\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 反应者：在细分市场中和压力下做改善行动 替代新品种\\新型号 营销\\供应链\\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 加工厂：以数量\\质量\\成本服务取胜 营销\\供应链 \\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 吸收 消化 引进
图2-2 制造业发展与改善项目
研发项目 基础研究(Tier1) 应用研究(Tier2) 应用开发(Tier3) 生产工程项目 新建项目 技改项目 (产品更新 设备更新 工艺更新 材料替代) 产品实现项目 设计产品实现 订单产品实现 新产品导入 管理改善 ERP、BPR、SCM 6σ、TQM、TPM LEAN、IE、5S ISO、GPM、OSAHS
图2-3 制造业发展项目与改善项目
图2-4 制造业项目的其他分类方法
项目管理方法的适用性与局限性
发展项目和改善项目都是一次性过程（项目过程）。这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程），其特点是产品或交付物是唯一的、过程是一次性的、过程内容是逐步形成的，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，即项目管理。
（一）项目管理BOK类项目管理方法
不同的项目，要用不同的项目管理办法。目前影响最大的是BOK（Body of Knowledge）类项目管理办法。因为它的名字基本上后面都带有一个BOK，就是知识体系的缩写，或者就叫知识体系类的项目管理方法。
项目管理知识体系是对项目管理最佳实践的总结。目前比较普遍获得应用的项目管理知识体系有美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》、国际项目管理协会（IPMA）发布的《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》、英国项目管理协会发布的《BOK》、中国项目管理研究会发布的《中国项目管理知识体系(纲要）》，简称《C-PMBOK》。
以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。这9个管理职能是：
范围管理职能 时间管理职能 成本管理职能 质量管理职能 人力资源管理职能 沟通管理职能 采购管理职能 风险管理职能 综合管理职能
这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。
（二）研发项目门径管理流程
R.G.Cooper博士提出的研发项目门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，研发项目被分为六个阶段：产品概念、项目范围、项目方案、产品开发、产品测试和投放市场。对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。
产品实现项目标准
TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO 9000标准中的产品实现过程。
经营改善项目管理方法
PDCA循环的八个步骤、QS 9000标准中的8D程序和6σ质量管理中的DMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。
项目管理需要的其他知识
项目管理知识体系是针对项目的一种管理技术，管理项目还需要通用管理知识和技术专业知识，这三者结合起来才能达到项目管理的绩效。
项目管理知识 费用管理 质量管理 时间管理 人员管理 综合管理 范围管理 采购管理 沟通管理 通用管理知识 风险管理 专业技术知识
图2-5 项目管理知识
项目管理是一个工具，离不开它的应用基础，项目管理的知识只有和通用管理知识、专业技术知识结合在一起，才能够在制造业发挥作用。
【自检2-1】
以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳为9个职能，分别是哪些
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第二讲 制造业项目与项目管理方法（下）
制造业发展项目与改善项目
20世纪80年代以来，中国工业企业一方面在体制上从计划经济体制向市场经济体制过渡,另一方面在类型上从制造型向研发+制造型转化，尽管后者的转化是在争议中以缓慢渐进形式发生的。
（一）前20年的发展主流
OEM加工制造的主流是在20世纪80年代形成的
部分地方政府（主要是东南沿海一带）将发展OEM和“三来一补”企业作为发展地方经济的方针，建立加工企业和引进生产技术成为经济发展的主要模式，引进了大量彩电生产线、冰箱生产线、洗衣机生产线、音响生产线。这种发展模式延续到20世纪90年代的计算机产业、汽车工业和通信产业，形成了
庞大的中国制造业。这种快速发展的模式解决了计划经济下的物资匮乏状态，同时也形成了各个行业在低档产品层次上的竞争局面。
研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”
中国企业是在擅长的制造领域，依靠改善竞争还是坚持自主研发依靠创新竞争，是一个目前还有争议而企业面临选择的战略问题。矛盾是研发资源和技术基础需要长期的积累而企业需要提供当前应市和生存必需的产品，研发成为部分企业心有余而力不足“梦想”。
制造业在微利和亏损间动荡
尽管存在理论的争议，在成熟产品供大于求的局面下，低档产品价格竞争的“饮鸩止渴”使制造业在微利和亏损间动荡，竞争剧烈的家电业平均利润在1%～3%之间，行业发展比较好的塑料业、造纸业的平均利润也只有5%。典型数据是康佳2004年预计的3 500万利润和80亿的经营额。与低档产品价格竞争形成对比的是市场对高档产品丰厚利润的奖励，典型的产品是价位在1 000～3 000元的传统彩电和10 000～30 000元的平板彩电。
中国企业逐步走上研发之路
20世纪90年代中期开始，中国的企业纷纷建立起新产品研发机构，投入资源开始努力研发，政府也适时出台了一系列鼓励优惠政策，是市场竞争的压力驱动、新产品的利润诱惑和政府优惠政策的引导使中国企业逐步走上了研发之路。尽管在研发初期相当多的是在OEM或ODM基础上的品种补充类产品和替代型号类产品，但毕竟开始了一个新阶段。 行业利润率降低 过剩投资-开工不足 大批企业退市 饱和期\\衰退期的行业发展轨迹 市场饱和 扩大市场 增加生产 降价的利润损失 过剩生产-降价 出售 量 增产的成本收益 启动期\\成长期的行业发展轨迹 没有被满足的需求 市场 投资扩大规模 技术开发 企业资金积累 利 本 图2-1 前20年制造业项目的发展主流
（二）案例分析
【案例】
典型行业：VCD行业（销量数据来自中国电子音响工业协会） 年份 1994 1995 1996 销量(万台) 2 22 256 VCD厂家 1 100 300 1997 1096 400 1998 1855 120 （三）当前的发展趋势
开展技术创新与产品创新并实现产业化（开发需求没有被满足的新市场）
在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系（拓展世界范围市场） 制造业根据本身的内部和外部条件在发展和改善方向之间定位和寻求阶梯式的提升。这两个方向属于发展和变革,具有项目属性,需要项目管理。
制造业 发展项目 改善项目 发展 开拓者：广泛开拓新领域，以攻为守 新技术\\新市场\\新应用\\新品种\\新型号 营销\\供应链\\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 分析者：追随开拓新领域，重点进攻 新市场\\新应用\\新品种\\新型号 营销\\供应链\\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 防卫者：在稳定市场中提高质量，以守为攻 扩展新品种\\新型号 营销\\供应链\\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 反应者：在细分市场中和压力下做改善行动 替代新品种\\新型号 营销\\供应链\\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 加工厂：以数量\\质量\\成本服务取胜 营销\\供应链 \\成本\\质量\\人力资源\\信息化……等项目 吸收 消化 引进
图2-2 制造业发展与改善项目
研发项目 基础研究(Tier1) 应用研究(Tier2) 应用开发(Tier3) 生产工程项目 新建项目 技改项目 (产品更新 设备更新 工艺更新 材料替代) 产品实现项目 设计产品实现 订单产品实现 新产品导入 管理改善 ERP、BPR、SCM 6σ、TQM、TPM LEAN、IE、5S ISO、GPM、OSAHS
图2-3 制造业发展项目与改善项目
图2-4 制造业项目的其他分类方法
项目管理方法的适用性与局限性
发展项目和改善项目都是一次性过程（项目过程）。这些一次性过程（项目过程）有别于重复性过程（经营过程），其特点是产品或交付物是唯一的、过程是一次性的、过程内容是逐步形成的，要求制造业经营管理人员采用新的管理理念、组织形式和管理方法来进行管理，即项目管理。
（一）项目管理BOK类项目管理方法
不同的项目，要用不同的项目管理办法。目前影响最大的是BOK（Body of Knowledge）类项目管理办法。因为它的名字基本上后面都带有一个BOK，就是知识体系的缩写，或者就叫知识体系类的项目管理方法。
项目管理知识体系是对项目管理最佳实践的总结。目前比较普遍获得应用的项目管理知识体系有美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》，简称《PMBOK》、国际项目管理协会（IPMA）发布的《项目管理能力基本要求》，简称《ICB》、英国项目管理协会发布的《BOK》、中国项目管理研究会发布的《中国项目管理知识体系(纲要）》，简称《C-PMBOK》。
以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳成9个职能和44个标准过程。这9个管理职能是：
范围管理职能 时间管理职能 成本管理职能 质量管理职能 人力资源管理职能 沟通管理职能 采购管理职能 风险管理职能 综合管理职能
这些项目管理知识体系提供了管理的范围、界定了思维的边界、规范了管理过程和管理技术工具。但是，由于这些知识体系对项目实践的具体内容进行了高度的归纳、抽象和汇总，在追求普遍性的同时也削弱了其具体的指导性和规定性，需要在应用中结合不同行业和专业的内容进行“具体化”处理。
（二）研发项目门径管理流程
R.G.Cooper博士提出的研发项目门径管理流程是专门针对研发项目管理的实践总结，研发项目被分为六个阶段：产品概念、项目范围、项目方案、产品开发、产品测试和投放市场。对研发项目管理提供了更加详细和具体的指导，可以作为管理研发项目的补充。
产品实现项目标准
TS/16949是汽车制造业的质量管理体系标准，其中的产品实现过程是针对产品实现项目的过程标准，可以作为管理此类项目的补充，类似的还有ISO 9000标准中的产品实现过程。
经营改善项目管理方法
PDCA循环的八个步骤、QS 9000标准中的8D程序和6σ质量管理中的DMAIC方法可以作为改善项目管理的参考。
项目管理需要的其他知识
项目管理知识体系是针对项目的一种管理技术，管理项目还需要通用管理知识和技术专业知识，这三者结合起来才能达到项目管理的绩效。
项目管理知识 费用管理 质量管理 时间管理 人员管理 综合管理 范围管理 采购管理 沟通管理 通用管理知识 风险管理 专业技术知识
图2-5 项目管理知识
项目管理是一个工具，离不开它的应用基础，项目管理的知识只有和通用管理知识、专业技术知识结合在一起，才能够在制造业发挥作用。
【自检2-1】
以《PMBOK》为例，项目管理体系被归纳为9个职能，分别是哪些
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答案2-1
范围管理职能；时间管理职能；成本管理职能；质量管理职能；人力资源管理职能；沟通管理职能；采购管理职能；风险管理职能。
第三讲 研发项目与订单产品实现项目（上）
制造业的研发项目和产品实现项目以及制造业的生产工程项目和经营改善项目，是为项目管理方法的应用奠定基础。
研发项目类型与产品类型
制造业的研发项目是一个比较广泛的名称。
（一）研发项目类型
研发项目的类型划分具有多种方法和名称，影响比较大的是麻省理工史隆管理学院的技术管理研究中心（ICRMOT）的TIER划分方法，该方法将企业研发项目分为三层(TIER)。
大部分企业的技术管理是根据研发的阶段进行划分。例如按照概念开发、样品开发、商品开发的项目阶段来分类研发项目。
前两层研发（TIER1、TIER2）集中在院校、研究所和大型企业集团的研发中心，中小企业的研发集中在第三层（TIER3）。
表3-1 研发项目TIER分类表 对应的国防研企业研发 目的 内容 特点 发（美/中） TIER1基础获得对科学技术长期、高风基础研研究层 现象的的原理性险、应用范围究6.1/了解和研究 广、科技效益预研项知识 度量(专利、论目 文) TIER2应用构造长寻求基础时间、风险中应用研研究层 期的核研究结果度、应用范围究6.2/心技术应用在产中等市场效益型号研竞争能品或服务与科技效益(专制项目 力 中的可能利、论文等)综性 合度量 TIER3应用提供产提供新产短期、低风技术开开发层 品或服品、服险、应用范围发6.3/务满足务、过窄市场效益度装备开需求 程、系统量 发 改善存在的产品、服务、过程、系统 （二）研发产品类型
由于新产品的定义具有时间性、地域性（不同国家和地区对高新技术产品有不同的目录，下面的讨论是以国内制造业和2000年作为地域背景和时间背景。
新技术产品
这类产品属于发明创造类产品，此类新产品的另一种叫法“对世界范围内是全新的产品”。这种新产品研发往往会造就一个企业或形成一个产业，历史上微软的WINDOW产品、IBM的DOS产品就是例子，有时此类研发项目包含基础技术研究和平台技术研究。当前通信行业的3G产品、信息家电行业的蓝牙产品、商业流通领域的RFID产品、光电显示行业的E-INK均属于此类产品。
图3-1 新技术产品图例
新市场产品
这类产品属于引进技术或快速摹仿类的产品，此类新产品可以是“对本地区是全新的产品”。其他国家、地域或企业已经有产品和市场存在，企业针对市场的缺口、不同的区域市场、改善的产品性能，甚至凭借自身优势（品牌、资金、资源、经营）参与竞争。无论是引进技术还是快速摹仿，都需要具有一定的技术基础和进行消化、吸收和改善类研发活动，国内很多企业产品属于此类产品。韩国和台湾的很多企业是在此类产品技术积累和资金积累的基础上，形成第一类产品的研发能力。
图3-2 新市场产品图例
新品种产品
此类产品并不替代其改进的原型，而是以一种新的功能或性能占据或新拓部分市场。例如针对学生市场的100美元笔记本电脑、针对非洲市场的50美元投影仪、针对城市高端消费者的10 000人民币的洗衣机、20 000人民币的冰箱。
图3-3 新市场产品图例
新型号产品
这类产品属于已有产品的改进替代类产品。在原产品的基础上进行功能、性能和成本方面的改善，以一种新的性价比替代原有的产品型号，产品市场仍然是原有的市场，例如显示器的平面化改善、分辨率的均匀度改善（三菱的UNI-PITCHI和飞利浦的CONSTANT-PITCHI）
图3-4 新型号产品图例
新应用产品
此类产品属于老产品的新应用。将现有的产品和成熟的技术应用于新的应用市场。例如微型马达在手机震动中的应用、CCD在计算机视频通信中的应用等。其特点是产品技术是成熟的，某些应用领域需要针对市场需求进行适应性研究和设计，某些应用领域可能直接使用原产品的设计。
图3-5 新应用产品图例
有些管理文献将成本降低类产品列为第（6）类新产品，由于此类产品与第（4）类产品的区别不明显，在此没有列出。
（三）产品组合
研发活动需要为企业提供今天的产品、明天的产品和后天的产品（Bosten Consulting: Product/Service Matrix)，企业的产品矩阵是上述产品的组合。实际制造业并不是集中在一个新产品上的，这张图是波士顿咨询公司有名的产品和服务矩阵，想做百年老店的制造业，他会进行不同的产品分布。有今天的产品，明天的产品，还有后天的产品会在产品的矩阵上有不同的分布。
图3-6 波士顿产品服务矩阵
产品概念形成过程
产品研发过程包括概念形成、样机开发、生产导入过程、市场开发等过程。
（一）概念形成过程
创新的来源是市场驱动还是技术驱动是一个众说纷纭的问题，很多学者进行了研究并得出了不同的结论。
对创新来源的不同看法
目前市场驱动的观点是主流，但也有不同的看法。
① 市场需求驱动观点：对于多数新产品而言，其成功更多地来源于市场需要而非技术机会。
② 共同驱动观点：创新活动由需求和技术共同决定，需求决定了创新的报酬，技术决定了成功的可能性及成本。
③ 时代划分观点：第一代研发的特点是以科学家和基础研究为主,从研究发现入手(科学研究导向)。第二、三代研发的特点是以工程师和应用研究为主,从市场需求入手(市场导向)。
④ 层次划分观点：基础研究倾向于技术驱动，应用研究和技术开发研究倾向于市场驱动。
意义分析
从企业的角度出发，这个问题涉及到的产品概念形成反而更有意义。其意义在于：
① 在高速变化的信息时代，可以容易地发现未被满足的市场需求，但是更重要的是将市场需求转化为产品的功能要求和技术要求。
② 在需求转化为产品的功能要求与技术要求后，可以用多种技术来实现产品。产品的功能要求和技术要求是客观存在的和唯一的，而实现技术是主观选择的和多样的。了解产品概念的形成有助于在研发项目中设计多种方案。
③ 艺术创造在产品概念形成中的作用越来越重要, “使人愉快”使功能性产品增值提高竞争力，例如消费产品，“使人愉快”本身也形成服务性产品和新兴产业，例如游戏产品。
科学技术 市场需求 产品概念 艺术灵感
图3-7 产品概念的形成
功能主义建筑 后现代主义建筑 桔子瓣的灵感
图3-8 产品的功能性与艺术性
功能主义建筑后现代主义建筑桔子瓣的灵感
【案例】
传统的彩电，显示250行，人们看了三十多年。随着计算机的出现，传统彩电出现一个对于显示的需求，希望看得更细，分辨率更高。
这就是一种新的需求，新的光电显示器的市场需求，要求除了能显示动画之外，还要求能显示字符，能够把40万像素增加到80万以上，甚至包括100万，200万。为了满足电脑显示的需求，用CRT技术做的台式电脑，它的技术解决方案就是把电子束做细。彩电的电子束在0.3～0.4，它的电子束数径在
0.19。它是一个解决方案，能够形成一个产品概念，然后形成产品，拿到世界上卖，至少卖了至少有二三十年了。
液晶也能解决，等离子技术也可以，还有硅片反射，同样产生这个需求，然后从现有的技术中，形成产品。满足产品概念的形成，主要是需求只要转换成功能要求和技术要求，会有很多的技术来满足，这是产品概念的形成过程。
图3-9 产品概念形成过程
【自检3-1】
简述研发产品的类型和特点。
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答案3-1
① 新技术产品，形成一个形，造就一个企业和形成一个产业的新产品，研发可能花的时间要大一些，费用要高一些；
② 新市场产品，不是创造性的研发，用快速技术进行摹仿也可以产生出新产品来； ③ 新品种产品，不改进原型，以一种新的功能或性能占据或新拓部分市场； ④ 新型号产品，属于性能改善的产品；
⑤ 新应用产品，给现在的产品找到一个新的应用领域。
第四讲 研发项目与订单产品实现项目（下）
产品样机开发过程
通用的过程定义解决的是研发项目管理概念问题，研发项目管理的实际操作需要对过程细节的深入了解，图4-1是企业的产品概念与样品开发过程参考细节。
从概念构思到转化成功能要求和技术要求，形成产品概念→评审→方案的比选→做设计的准备，整个过程就叫设计输入，进行评审做技术设计、图纸设计、样机制造，样机测试中间会有一个反复的过程，更改，然后形成样机，这个时候产品就走出了实验室，但还不能代表产品成功。
图4-1 产品样机形成过程
产品生产导入过程
产品概念可以在企业的研发部门、大学或研究所的实验室形成样品，如何让样品走进工厂和走进市场是当前研究成果转化为产品和商品的重要问题，图4-2是产品生产导入项目过程内容。
图4-2 产品生产导入过程
产品走出实验室，接着面临的是用什么办法把它生产出来，是用原来的生产线混合的生产出来，还是重新建一条生产线，还是改造生产线，产品生产的方法叫工艺设计、工程或者叫工程开发，工艺设计和工程开发耗费的钱可能要比产品样机形成的钱多得多。
通过生产线制造出来的产品，分别要经过设计的认定、工艺的认定、质量的认定和用户的认定才可以走出工厂，在市场上怎么卖？也许还要靠大量的广告。
产品市场开发过程
图4-3是消费类产品市场开发项目内容：
图4-3 产品市场开发过程
产品从形成概念到走出实验室，然后走出工厂最终走进市场，市场开发也是一类项目。首先要决定通过什么渠道去卖，是专卖店、特许加盟、卖场的专柜、网络销售，还是合作销售。
其次是促销活动，广告设计、产品巡回、展览会展出、推广会，这些都是一次性过程，都是属于市场营销项目。
还有配送系统的建立，就是采取什么办法送到什么地方，然后配送中心怎么送到各个店里去，仓库要不要租赁，包装要不要设计，商品的仓库要盖还是租，这些都是产品的市场开发过程。
【案例】
研发成功的失败项目
（一）项目背景
1982年:philips及sony联合研制CD –AUDIAO（音频光盘）并制定了标准(红皮书),传说按照贝多芬的第五交响曲长度决定的尺寸。
1986年：philips及sony联合制定了CD-ROM标准(CD-Interactive 电脑光盘)。 1987年：philips及sony联合制定了CD-I标准(CD-Interactive 多媒体光盘)。 1992年：ISO颁布数字图像压缩技术的MPEG-1标准（250线，VHS水平）。 1993年： philips、sony、panasonic和 JVC的VCD1.1 标准颁布。
1994年：ISO颁布数字图像压缩技术的MPEG-2标准（SVCD、HDTV、DVD）。
1995年：philips及sony代表的MMCD格式阵营与Toshiba Panasonic代表的SD阵营达成统一的DVD标准（500线以上）。
万燕公司的VCD研发项目1992年启动，1993年完成样机研发，1994年开始量产和市场开发。
（二）项目产品：VCD播放机
图4-4 项目产品——VCD播放机示意图
1．基础技术 光存储
数字信号压缩 2．核心元器件技术 机芯 解码芯片
3．产品构架技术 产品构造 产品制造 （三）项目过程
1992年:安徽现代电视技术研究所所长姜万勐前往美国参加国际广播电视技术展览会，注意到美国C－CUBE公司展的MPEG解压缩技术。MPEG技术可以把图像和声音存储在一张比较小的光盘里，与C-CUBE达成合作意向。
1993年：姜万勐制作的计算机解压卡在机电部和广电部秘密论证会上进行原理性演示，成功将电影片在硬盘上放映出来，会后与C-CUBE的孙燕生合作，投资1100万美元成立万燕公司，联合开发VCD机。
开发芯片：投资350万美元在美国开发视频解码芯片CL450，另外增加音频芯片。
开发机芯：从philips获得4台开放协议的CD-I播放机，在此基础上研制成VCD机芯。 开发功能：使用APPLE68000控制器开发菜单显示等VCD机使用功能。 开发机壳结构件：委托台湾企业开发模具、设计开发结构件。 开发软件：开发节目压缩技术，制作模版后复制成VCD光盘。
1993年8月： philips、sony、panasonic和 JVC的VCD1.1 标准颁布。 1993年9月：万燕在国际广播电视技术展览会上展出世界第一台VCD样机。 1993年10月：万燕在厂房组装的第一批2000台VCD机被抢购一空。
1994年：累计投入1 600万美元，万燕启动VCD播放机批量生产，投入2000万人民币广告费，VCD样机和配套的光盘在北京10大商场轮回演示，1994年市场销量2万台。
1995年：国内30多家厂商引进CD设备，CD盘大幅度降价。VCD播放机市场急速上升，年销量22万台。C-CUBE开始向市场大量供应新型解码芯片CL480，国内外厂家纷纷加入VCD播放机制造行业。万燕因资金短缺停止广告。
1996年：VCD播放机全国销量250万台，新科、三星、松下、爱多、索尼JVC占据VCD市场。万燕因资金短缺无力投入广告、扩大生产，与philips、长虹等企业谈判合作被政府否决，与同省的美菱集团重组，注册资本不足5 000万元。
1997年：VCD播放机全国销量1 096万台，生产厂商数量400家，前十名市场占有率品牌没有万燕。
表2-2 1994-1998年VCD播放机全国销量和厂家数量 年份 1994 1995 1996 1997 1998 销量(万台) 2 22 256 1 096 1 855 VCD厂家 1 100 300 400 120
（部分数据来自《本土创新、技术发展与竞争优势》-北京大学路风和清华大学 慕玲） （四）万燕项目与技术溢出
国外学者对技术溢出进行了大量研究，万燕作为创新者没有享受到创新的利益恰恰验证了这些溢出理论。万燕项目的失败是下列因素综合作用的结果:
独占性机制因素
独占性机制因素指除企业和市场结构以外的一些环境因素，它们决定了创新者获取创新收益的能力。其中最为重要的因素是创新自身的技术特性和产权法律保护机制的有效性。万燕没有申请专利是希望通过商业秘密的形式保护技术，而C-CUBE的芯片大量投放市场后形成了技术溢出，万燕没有享受到应得的利益反而受到损害。
辅助性资产配合因素
辅助性资产配合因素包括市场营销、分销渠道、生产制造、售后服务、辅助性技术等因素，它与包含在创新中的核心技术决窍一起，使得创新的成功商业化成为可能，进而使创新者能尽可能地享有其创新收益。万燕在市场启动之后反而没有产品可以提供给市场，没有资金继续投入营销广告。
缄默知识的成分因素
由于VCD组装的技术含量不高,主要由磁头、解码芯片、电源和遥控器组成。如果核心的磁头与解码芯片可以通过采购获得，缄默知识的成分低，后来的追随者很容易仿制。
主导设计因素
“如果主导设计需要大量的资产投入，在主导设计形成的过程中，创新者可能已经耗尽了自有资产。”（麻省理工课程〈Appropribility and Profitting from Inovation> by Anna Thornton)。 VCD的创新概念来自中国企业，DVD对VCD的取代在某种程度上是一个主导设计的形成过程（视频像素的增加和音频声道的增加）。
（五）万燕项目给创新者的启示—技术溢出风险判别
图4-5 技术溢出风险判别
国外学者对于技术溢出有一个判断的框架，就是如果有知识产权保护，辅助资产配合和建模知识成分高，另外有主导设计形成，那么溢出风险就低，如果都没有，溢出风险就高。万燕的研发项目的案例恰恰说明，在研发项目中，这几条万燕一条都没沾上，所以技术溢出的风险很高。
这个事例说明，研发项目不仅仅是个技术成功项目，还应该从系统的角度考虑，要有项目的综合管理和策划。
订单产品实现项目
订单产品实现项目和研发项目有区别，ISO9000把制造业的过程分成以下四类过程： 管理
产品实现 资源
度量和改善
（一）产品实现项目的特点
产品实现是个核心的过程，就是制造业是靠这个吃饭的过程，ISO9000讲产品实现既包括了研发，也包括了订单产品实现。
一个新产品的产生，是由产品概念→样机→量产化的过程，但是制造业还有相当多的产品实现是订单式的产品。
1．订单式产品和研发项目的区别
订单产品实现是企业主营业务，并产生主营收入。企业当年的经营收入，是靠订单产品实现来获得，研发用的是订单实现产品这笔钱。
项目内容包含产品过程设计和生产制造，例如麻省理工学院有一个新的课程，就叫产品和过程设计，订单产品相当大的一个特点是它包括过程设计和生产制造。
顾客是确定的，研发是有风险的，研发出来的产品卖给谁还是个未知数，但是订单产品实现顾客是确定的，只要符合订单的要求，产品就有人买单。
顾客参与设计，研发项目是去了解市场需求，把这个需求转化成产品的功能要求和技术要求，然后形成产品概念，做出来样机，到市场去卖。但是订单产品实现，顾客至少有一个产品的设计要求，还有其他几个特点，像合同的约束性、时间约束性、成本约束性，都是和研发项目不一样的。
2．产品实现与合同评审
产品实现项目策划的重要内容是订单合同条件和企业履约能力，以至于可以称为 “合同约束条件下的项目”——PMBOK。
识别出一次性过程内容是项目策划的首要任务，由于重复性过程的生产基础是已经存在的（产品配置、工艺流程、生产设备、质量标准等），需要区别出来的是需求变化而导致的变更。项目内容是由变更产生的新内容（产品配置更改、材料清单变动、工艺流程修改、生产设备添置、工作人员新增、生产班次调整）和原有生产系统的利用内容两部分混合组成。
需求变化导致的变更可以分为外向性变异（合同条件）和内在性变异（履约能力）两类。
各种工业管理体系标准中要求的合同评审实质是产品实现项目的“可行性研究”，评审的核心内容是合同条件和针对条件的履约能力。
（二）订单产品实现的标准
订单产品实现的标准，研发项目使用门径管理流程来管，订单实现项目用什么来管？汽车行业用TS16949，手机通信行业也在贯彻实施TS16949，其他行业用ISO9000，ISO9000标准里边有一个过程叫产品实现过程，就是项目过程。ISO9000和TS16949里的产品实现过程，就是订单产品实现项目过程，它是具有项目特征的，需要进行策划、进行设计、进行采购、进行生产准备。它不是标准化的，是适应非标准的。
图4-6 产品实现项目过程管理标准
【案例】
XX电子公司创建于1994年，公司注册资本6 400万，主营业务收入8.6亿，净利润6 000万。公司主要产品是系列化卫星/有线/地面机顶盒、系列化数字卫星专业解码器、卫星/有线数据广播系统、交互式数字电视前端系统、高清/标清兼容机顶盒、Cable Modem、系列化光发/光收设备和LED彩色显示屏等设备。
公司生产方式的选择涉及到下列问题：
（1）信息家电产品的功能要求和技术要求处于剧烈变化中，机顶盒产品的主导设计可能会向消费电子类产品方向发展，装进电视机。也可能向家用数字平台方向发展，成为信息家电的总入口。
（2）国内产品标准处于形成阶段，尽管美国的ATSC标准、欧洲的DVB标准、日本的ISDB标准已经确定，国家也分别颁布了卫星广播和有线广播数字电视标准，而主要受众的《地面广播传输系统帧结构、信道编码和调制》标准迟迟没有出台，有不同的方案在讨论（清华的DMB-T和上海交大ADTB-T）。
（3）地方电视台的数字电视播放系统存在差异，销往不同城市的机顶盒产品，用户会提出不同的功能要求和技术参数。
为此，传统的MTS生产方式不适合公司的产品生产，公司生产方式采用订单生产方式MTO。公司专门设立订单部负责生产的组织协调，设立外部跟单员和内部跟单员负责每一个订单的生产控制，按照项目管理的方式组织生产。
2005年国内地方政府加大数字电视普及的推进力度，当年6月5日，公司获得某城市有线电视公司5 100台机顶盒订单任务，首批30台样机交付期15天。
【自检4-1】
如何判断技术溢出是否有风险
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
答案4-1
国外学者对于技术溢出有一个判断的框架，就是如果有： ① 知识产权保护； ② 有辅助资产配合； ③ 有建模知识成分高；
④ 有主导设计形成，那么溢出风险就低，如果都没有，溢出风险就高。
第五讲 制造业生产工程项目
生产工程项目是制造业项目特征最强，涉及面最广，也是最复杂的项目，它是企业在扩张发展时候，必然要经历的项目，也是制造业项目管理经验积累上最缺乏的项目。
生产工程项目类型与特点
国家对生产工程项目有新建项目和技改项目之分， 由于这两类项目的性质、内容和管理特点上类似，都属于固定资产投资类项目，为了介绍起来比较方便，在此合并在一起。
（一）常见项目类型
1．新建项目 新企业建设
存在企业的新工厂建设 合资企业建设 新产品量产化项目
2．技改项目
生产线产能扩展、品种扩展
生产设备更新（涉及较大固定资产投资） 生产工艺更新（涉及较大固定资产投资） 环境保护改造 能源动力改造 基本建设改造
（二）生产工程项目特点
在财务上涉及折旧基金、积累利润、合资经营、股票上市、股票发行、债券发行、银行借贷、融资租赁、BOT等都可以成为此类项目的资金来源。
在工程上涉及土地的购置、工程建筑、动力能源、生产设备、工艺技术、材料供应、人员募集、融资借贷工作。
在经营上涉及到产权变更、资产变化、股东结构、合资合作形式。 在管理上涉及组织体系、销售体系、财务体系、生产体系、质量体系和供应体系建立。
在国内项目申报或备案时，研发项目属于科技委系统主管，新建项目属于现在的发改委系统主管,而技术改造项目属于经贸委系统主管。
国家对技术改造项目的界定是按照“技术、产品、质量、效益和替代进口”的性质定义的，银行贷款仍然有基本建设基金贷款、技术改造贷款和流动资金贷款的分类。
投资类项目由于规模差异比较大，项目可能分别涵盖研发、新建和技改内容。部分项目甚至需要通过咨询来确定是新建项目还是技改项目。
生产工程项目可行性研究
生产工程项目投资与研发项目资金耗量的概念性比例是3/7-1/9，由于涉及到大量的资金投入，这类项目最显著的特点是对决策过程的重视。“不投资是等死，投资错误是找死”，为此，生产工程项目具有三段式的决策过程。
（一）生产工程项目决策过程
预研究阶段
投资机会研究的目的是鉴别投资方向。在这个阶段，决策将收集的信息和积累的经验相结合，在决策方法上主要依靠非数字模式决策，例如漏斗决策模式。投资机会研究的结果将不仅确定投资行业，还包括行业产业链的上下游段、产品类型、市场分层等。
初步可行性研究阶段
判断投资方向是否有不可逾越的障碍或不能承受的风险，是否值得开展进一步的可行性研究。在此阶段，投资方向的关键性问题需要专门的调查研究和选择解决方案，例如市场预测、投资规模、项目选址、产品方案、技术来源、关键的物资、材料供应等。此阶段结果可以是项目建议书或预研报告或重新选择投资方向。
可行性研究阶段
此阶段形成最终的投资方案和投资决策。此阶段需要对项目的市场份额、产品技术、工艺技术、工程技术、物资供应、生产组织、投资规模、资金来源、环境影响、经济指标进行深入详细的论证。此阶段的结果是项目的可行性研究报告和最终是否投资的决策。
在决策中，这三个阶段并非是一成不变的，根据项目的具体类型、内容和约束条件，可能合并投资机会研究和初步可行性研究。例如如果生产线改造项目仅仅设计部分设备的增加和部分工夹量具的制造,项目的决策过程可能只有一个可行性研究过程。
（二）可行性研究要解决以下问题
不管是三段还是两段，可行性研究需要解决下列问题： 为什么要投资这个项目？
产品的用户需求（市场需求）如何？
产品与技术的竞争性和发展性如何?
企业资源与企业竞争力如何?
项目的高风险因素如何？
1．投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性 项目的投资规模有多大？
项目投资在什么地方？
项目建设方案(土地\\建筑\\动力\\设备)
各种材料、能源、物资的供应条件如何？
项目的产品和/或交付物如何经营？
项目的融资渠道如何？
项目的赢利水平如何？
2．可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性
上述问题是在抛开决策阶段的形式，一般投资决策问题的框架。国外投资决策的研究集中在两个问题上：
以何种模式进行投资决策？
以何种标准评价投资项目？
【案例】
表5-1 可行性研究要解决的重点问题 1．纲要： 6．工程设计： 项目的关键性问题、结论和平面布置 建议 工艺与设备 土建工程 2．项目的背景和历史： 7．工厂组织与管理费用： 发起人的姓名和地址 工厂组织机构 市场方向（国内或国外） 管理费用 经济政策和工业政策 项目背景 3．市场和生产能力： 8．人员： 需求和市场研究 直接人员 销售和推销 管理人员 生产规划 培训计划 生产能力和设计 4．材料投入物： 9．项目建设： 材料与投入物 工厂建设和设备安装计划 供应规划与材料费用 试车与投产安排 5．建厂地区与厂址： 建厂地区 厂址与当地条件 环境影响 10．财务和经济评价： 总投资、资金筹措、生产费用 盈利分析、国民经济评价 这10个问题是项目可行性研究要解决的核心问题，这10个问题也体现在联合国工业发展组织、中国人民共和国国家发改委、各个地方的计划局经贸局，他们对于可行性研究都会有一个内容要求。
产品市场预测方法
生产工程项目决策的难点是市场预测和经济分析，以至于部分制造企业不得不雇佣咨询公司。事实上一些简单的预测和分析方法企业人员是可以掌握的。
（一）等增量预测
等增量预测属于非模型预测中的特性指标预测，其特点是简单，但是预测的误差比较大，且仅适用于短期预测。等增量预测的思想是假设明年的市场影响因素没有特异的变化，可以认为明年的市场增量与今年相同。事实上在各种工业经济信息中看到的诸如“国内纸张市场的年增长率为9.6%”之类的语言就是等增量预测的结果。
表5-2 某家电从1997年至1999年的实际市场数量表,单位（万台）
时间 1997 1998 1999 2000 市场数量 6.8 9 12 上表是某家电从1997年至1999年的实际市场数量，使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果见图3-1所示：
图5-1 使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果
等增量预测方法简单，需要注意的是，等增量预测只考虑了市场变化的线性分量。当市场处于急剧上升或急剧下降的阶段，等增量预测将会掩盖非线性分量的变化部分。如果市场是上升趋势，预测的市场增加量结果小于实际增加量。如果市场是下降趋势，预测的市场减少量结果将小于实际减少量。对于市场的拐点，等增量预测将给出错误的结果。等增量预测的概念，只适合短期的预测，未来的年代不确定因素越大。
（二）相关回归预测
如果用深圳的人均GDP与小汽车千人拥有量的历史数据，利用相关分析可以预测人均GDP增长后小汽车千人拥有量的增长情况。
图5-2 深圳小汽车千人拥有量与人均GDP相关分析
这是一个很数学化的名词，但是应用却并不复杂。例如，假设汽车的千人拥有量和人均GDP有很强关系的话，如果能预测人均GDP，就能预测小汽车的千人拥有量。只要有个历史数据，人均GDP和小汽车的数据按两个行输进去，用EXCEL就可以作出这条线来。
（三）曲线拟合方法
如果历年的市场时间序列数据，利用曲线拟合方法可以预测市场的时间变化趋势影响市场数量、市场价格的关系是很复杂的函数关系，在这种情况下，如果各种因素有促进的、有抑制的、互相抵消的话，那么只考虑时间的关系。
如果中国背投彩电的平均价格用曲线拟合预测，那么按照这个规律向下推就可以了，这叫趋势外推。它的道理就是行业众多的买家和供家年积累下来的结果，是一个自然的趋势。
用同样的办法还可以进行中国互联网人数的预测，这是在2004年做出来的。现在，信息产业部副部长刚刚讲到的中国互联网人数的数量在1.2亿左右，2008年到两亿左右，与预测还是一致的。因为改变是要很大的突发力量才会发生的，在大部分情况下，是按照这个规律在变化的。
图5-3 中国背投彩电价格预测
图5-4 中国互联网用户人数预测
图5-5 中国人造金刚石产量预测
中国人造金刚石的产量，同样也是利用5年、10年，甚至20年的这个数据，用趋势外推的方法预测误差在5%～8%是能保证的。
（四）龚帕兹函数预测
曲线拟合预测不能解决的是饱和问题，市场饱和了，需要用到龚帕兹函数预测，或者叫饱和预测。它利用产品的生命期，要预测一个饱和点。
例如，北京市的手机用户在快速的增长，但是不会无限制的增长，到什么情况下能饱和呢？3岁以下的小孩是不会用的，75岁以上的人注册手机用户的可能性也不大，所以18岁到60岁范围的人是882万人。所以882万用户是饱和点，利用这个饱和点和历史的数据，就可以预测出北京市每年手机用户的增长情况。
（五）组合预测：面向工业市场的调查预测
上述市场预测方法主要是针对产品的消费市场，有相当多的企业是市场终端产品的零部件、设备、材料提供商，面临的是产业市场。另外，终端产品的零部件是由多个制造商提供的，作为中游产品的制造商，如何预测投资零部件、设备、材料的市场数量？
表5-3 中游制造商预测投资零部件、设备、材料的市场数量 年份 客户 客户1 客户2 客户3 客户4 2000 客户计划 22 22 26 41 公司份额 2001 客户计划 33 33 33 66 公司份额 2002 客户计划 88 44 44 77 公司份额 11 11 22 22 2003 客户计划 110 110 110 88 公司份额 26.4 26.4 26．4 续表 年份 客户 客户5 客户6 客户7 客户8 客户9 客户10 客户11 客户12 合计 2000 客户计划 4.4 13.2 15.4 17.6 132 110 22 公司份额 13.2 2001 客户计划 11 22 22 22 154 132 44 11 583 公司份额 22 2002 客户计划 13.2 33 33 33 165 154 55 22 公司份额 6.6 33 15.4 17.6 77 77 55 11 2003 客户计划 17 44 44 44 176 176 66 28 公司份额 8.8 44 22 22 88 88 66 22 44 4．4 70.4 418 425.6 33.2 7612 358.6 1013 制造业有相当多的是中游产品厂家，就是配件类产品，这些厂家怎么预测市场，预测学里叫组合预测，中游厂家根据客户的生产发展计划和企业可能的市场份额，来预测出将来的中游产品，在最近的三五年内市场有多大。
项目经济分析法
经济分析的基础是项目的经济模型,典型的项目经济模型是产品型项目的经济模型。项目的内容主要是围绕着某一产品的生产，例如某种新型手机、电脑、投影仪等。此类项目常涉及到土地购置、厂房建设、动力建造、设备购入、人员招募、技术引进和材料采购等。
（一）经济模型构成
产品型项目经济模型由下列内容组成： 项目投资估算
销售计划与生产计划 产品价格模型 材料价格模型 人工费用估算
运行费用估算（销售费、管理费） 流动资金估算 财务费用估算 税金与基金
根据上述数据计算的财务表格(损益表、资产负债表、现金流量表等)
图5-6 项目投资估算表
（二）流动资金估算
企业流动资金的需求量与行业有关部门、不同行业的流动资金具有本质的差别。
企业流动资金的需求量与产品供求状态有关,供不应求的产品可以获得预付款,而供大于求的产品则不得不接受用户的延期付款条件。
企业流动资金的需求量与企业运营效率有关部门。
高效运行的企业可以减少库存材料,在制品和成品的存货数量,充分利用商业信誉增加应付款的周期和缩短应收款的周期。丰田的JIT就是针对上述问题提出的经营方法，极端的流动资金需求量（经营额百分比）。
表5-4 丰田JIT极端的流动资金需求量（经营额百分比） 基于延期付款2个月（60应收账款 16.67% 天）=1/12营业额 基于原材料成本为售价的原材料库存 8.30% 50%，保存2个月产量 基于半成品成本为售价的在制品库存 5.80% 70%，保存1个月产量 基于成品成本为售价的产品库存 13.33% 80%，保存2个月产量 用在债权和存货上的 44.10% 流动资金 生产工程项目的流动资金估计方法如上，但情况不会如此极端。通常投资年的销售额比达产年销售额低，此时的流动资金被称为铺底流动资金。
制造业的流动资金，相当多的是已经花的流动资金，但是生产工程项目的流动资金是要预测出来的。流动资金概念图可以显示出，流动资金是用在哪儿的，一个是材料库存，在制品库存，还是管理工资，成品的库存，还有应收账款……要针对这几个生产经营环节来估计流动资金。
图5-7 流动资金概念图
（三）经营期的收入估计
表5-5 经营期的收入估计 年份 2002 2003 产量(万60 90 2004 120 2005 120 2006 120 台)
图5-8 价格预测
估计经营期的生产收入，要了解销售数量和价格，还有生产成本。这种估计的方法叫销售额百分比法。销售额产品的价格和销售的各项费用成本和产品的销售额，能够根据一个比例数来估计，这是一个快速的估计办法。
表5-6 销售额百分法 成本费费用名费用比费用 设计时的费用考虑 用 称 例 设计产品时选用的组直接材1，62.83% 成产品的所有零件\\料费 200.00 材料 制造成设计产品时加工和制直接人本 20.00 1.05% 造的难易程度制造产工费 品的工时 生产产品的间接材料制造费346.00 18.12% 用 \\设备折旧\\能源消耗 包装费 30.00 1.57% 设计产品的包装费用 产品设计的体积\\重运输费 21.00 1.10% 销售费量\\运输损失 用 广告费 42.00 2.20% 产品的性能\\价格比 销售的难易程度和销其它 80.00 4.19% 售资源的损耗 生产管理的复杂程度管理人管理费 45.00 2.36% 员 \\研发费用的摊销 贷款利初期投资和贷款额度 财务费 21.00 1.10% 息 销售利利润 105.00 5.50% 润 税前价1，100.00% 格 910.00
图5-9 经营期的利润估计
经济分析要得出的是投资和不投资的结论，比较典型的制造业的生产工程项目，头一年的成本多，因为量小，收入少，利润是负的，然后逐年的利润是增加的，这是比较典型的一个制造业生产工程项目的估计，也是经济分析要解决的问题。
生产工程项目过程
生产工程项目一般分为三个过程阶段,分别是:
投资前期：投资机会选择、项目建议、可行性研究、项目评估决策。 投资时期：项目规划、项目设计、项目建设、项目运行准备、项目验收交付。
生产使用期：经营体系建立、项目后评价、资金回收、经营体系改善。
图5-10 生产工程项目过程阶段图
【案例】
某家电生产线建设项目
（一）项目背景
在中国彩电工业发展史上，1999年是中国彩电工业的“苦难历程”。从1979年中国建立彩电工业开始，20年的努力终于造就了中国强大的彩电制造工业。虽然1999年国内的需求总量在2 700万台，中国的彩电生产能力在1999年已经达到4 000万台。
福田电子公司于1989年开始投资彩电行业，1999年由于中国彩电行业严重的供给过剩和剧烈的价格竞争,企业的年利润从1995年的2.4亿元降至亏损边缘。公司必须投资新的项目,寻找新的利润增长点。
（二）可行性研究
2000年1月至2月，公司发展办公室用3个月时间对多个显示器件产品项目进行了调研和初步的可行性研究，选择投影电视显示管生产线项目作为深入研究的课题。主要原因是背投影彩色电视机在国内是空白产品，合资伙伴千葉集团在背投影技术上具有世界领先的地位。经过项目小组三个月的可行性研究，项目目标如下：
背投电视机市场:预测20万台（2000年）至50万台（2003年）之间；设计产能:30万台套；总投资:1.396亿元；项目工期：14个月。
2001年3月，公司组织以中国工程院院士为首的国内著名专家对项目的可行性进行了评估。项目可行性研究的市场结论、技术结论、建设方案和经济结论基本获得了专家评估小组的同意。具有特殊意义的是专家小组认为产品技术寿命为5年，对产品技术的应用领域是“可应用于高清晰度电视HDTV显示，可满足标准清晰度电视SDTV显示要求”。
（三）项目产品与交付物:PRT与PRT生产线
背投影管电子枪生产工厂 （四）项目实施阶段工作
项目的实施控制是分为五条主线来进行的，基础建设工程、生产设备工程、动力工程、生产准备工程和综合工程。项目的综合工程起了控制、协调和支持上述四条工作主线的作用。
基础建设工程在经历了招标、桩基、主体、部分装修工程阶段后，于2002年1月16日交付安装，历时6个半月。这一工程节点并不意味着基础建设工程的完成。实际上这个工程节点在厂房装修工程的中间时刻，因为还有室外工程和内部的细节装修任务。定义这一工程节点的目的是尽可能早地开始设备的安装工程，使后半部的装修工程与设备的安装工程同步进行。
生产设备和动力设备工程的工作内容主要是设备订购合同、设备设计、设备制造、设备运输、安装调试工作。动力工程兼有动力设施施工和动力设备购置的两类任务，例如供电、供水、供气和三废处理设施的施工任务。
生产准备工程主要任务是设定生产条件，验证各个工序的工艺条件和工序质量，并对招聘的新员工进行培训。在限量试生产阶段，每日由基础建设人员主持的项目协调会改为由生产人员主持的生产调度会议。
综合工程的主要任务是组织、协调上述4条主线工程的进展。具体工作有项目的日程计划、资金目标制订、项目的融资借贷、人力资源的组织配备、进度跟踪和资金控制、项目内部变更的处理、后勤服务等。办公地点的租赁、开工仪式、封顶仪式和投产仪式这些事件型项目的管理也是由项目的综合人员组织的。
（五）项目结束
新公司组织机构从设备安装调试阶段既开始逐步设立,只有生产制造部的机构从项目开始即按照新公司的建制设置。生产设备开始安装调试以后，分别建立了新公司的生产设备部、动力部、财务部、人力资源部、资材部、设计技术部和市场部。上述部门的人员大部分由建设委员会的人员兼职，部分基建人员开始撤离基础建设工程。兼职人员的工作重心逐步向新公司的工作转移，组织形式也相应地从项目型组织向职能型组织转移。
项目大日程计划表示意图
（六）项目评价
（1）CRT背投影技术属于饱和度比较高的技术，产品是否能够满足高清电视显示要求的性能存在技术争议。在液晶和其他显示技术产品的性能指标还不能满足市场需求时，CRT背投影技术产品是市场的过渡性应市产品。项目选择重视了这个现实，而对产品技术的饱和程度和持续发展潜力的风险无法应对，由于没有技术积累和研发积累而没有其他选择。
（2）在确定的时间内、预算要求内完成了计划的建设任务，项目管理和执行是优秀的。
（3）5年后，新型显示技术产品替代CRT背投影产品已经成为定论，项目没有收回投资,企业面临重新选择产品的任务。
决策正确和执行结合起来的，才能够决定项目的成功。效果不成功又引来了一个问题，一个生产工程项目，除了决策和执行正确之外，还有一个重要的因素是什么呢？就是资源，换句话说，这个条件是什么，是日积月累的技术积累，没有很多正确的决策和正确执行，是做不了的。
所以，这也带来了三个问题，项目除了决策、执行，还有一个就是约束条件，受到约束条件约束的时候，会对生产工程项目的成功起到很大的作用。
【自检5-1】
常见的市场预测方法有哪些？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
【自检5-2】
可行性研究要解决哪些问题？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
第五讲 制造业生产工程项目
生产工程项目是制造业项目特征最强，涉及面最广，也是最复杂的项目，它是企业在扩张发展时候，必然要经历的项目，也是制造业项目管理经验积累上最缺乏的项目。
生产工程项目类型与特点
国家对生产工程项目有新建项目和技改项目之分， 由于这两类项目的性质、内容和管理特点上类似，都属于固定资产投资类项目，为了介绍起来比较方便，在此合并在一起。
（一）常见项目类型
1．新建项目 新企业建设
存在企业的新工厂建设 合资企业建设 新产品量产化项目
2．技改项目
生产线产能扩展、品种扩展
生产设备更新（涉及较大固定资产投资） 生产工艺更新（涉及较大固定资产投资） 环境保护改造 能源动力改造 基本建设改造
（二）生产工程项目特点
在财务上涉及折旧基金、积累利润、合资经营、股票上市、股票发行、债券发行、银行借贷、融资租赁、BOT等都可以成为此类项目的资金来源。
在工程上涉及土地的购置、工程建筑、动力能源、生产设备、工艺技术、材料供应、人员募集、融资借贷工作。
在经营上涉及到产权变更、资产变化、股东结构、合资合作形式。 在管理上涉及组织体系、销售体系、财务体系、生产体系、质量体系和供应体系建立。
在国内项目申报或备案时，研发项目属于科技委系统主管，新建项目属于现在的发改委系统主管,而技术改造项目属于经贸委系统主管。
国家对技术改造项目的界定是按照“技术、产品、质量、效益和替代进口”的性质定义的，银行贷款仍然有基本建设基金贷款、技术改造贷款和流动资金贷款的分类。
投资类项目由于规模差异比较大，项目可能分别涵盖研发、新建和技改内容。部分项目甚至需要通过咨询来确定是新建项目还是技改项目。
生产工程项目可行性研究
生产工程项目投资与研发项目资金耗量的概念性比例是3/7-1/9，由于涉及到大量的资金投入，这类项目最显著的特点是对决策过程的重视。“不投资是等死，投资错误是找死”，为此，生产工程项目具有三段式的决策过程。
（一）生产工程项目决策过程
预研究阶段
投资机会研究的目的是鉴别投资方向。在这个阶段，决策将收集的信息和积累的经验相结合，在决策方法上主要依靠非数字模式决策，例如漏斗决策模式。投资机会研究的结果将不仅确定投资行业，还包括行业产业链的上下游段、产品类型、市场分层等。
初步可行性研究阶段
判断投资方向是否有不可逾越的障碍或不能承受的风险，是否值得开展进一步的可行性研究。在此阶段，投资方向的关键性问题需要专门的调查研究和选择解决方案，例如市场预测、投资规模、项目选址、产品方案、技术来源、关键的物资、材料供应等。此阶段结果可以是项目建议书或预研报告或重新选择投资方向。
可行性研究阶段
此阶段形成最终的投资方案和投资决策。此阶段需要对项目的市场份额、产品技术、工艺技术、工程技术、物资供应、生产组织、投资规模、资金来源、环境影响、经济指标进行深入详细的论证。此阶段的结果是项目的可行性研究报告和最终是否投资的决策。
在决策中，这三个阶段并非是一成不变的，根据项目的具体类型、内容和约束条件，可能合并投资机会研究和初步可行性研究。例如如果生产线改造项目仅仅设计部分设备的增加和部分工夹量具的制造,项目的决策过程可能只有一个可行性研究过程。
（二）可行性研究要解决以下问题
不管是三段还是两段，可行性研究需要解决下列问题： 为什么要投资这个项目？
产品的用户需求（市场需求）如何？
产品与技术的竞争性和发展性如何?
企业资源与企业竞争力如何?
项目的高风险因素如何？
1．投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性 项目的投资规模有多大？
项目投资在什么地方？
项目建设方案(土地\\建筑\\动力\\设备)
各种材料、能源、物资的供应条件如何？
项目的产品和/或交付物如何经营？
项目的融资渠道如何？
项目的赢利水平如何？
2．可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性
上述问题是在抛开决策阶段的形式，一般投资决策问题的框架。国外投资决策的研究集中在两个问题上：
以何种模式进行投资决策？
以何种标准评价投资项目？
【案例】
表5-1 可行性研究要解决的重点问题 1．纲要： 6．工程设计： 项目的关键性问题、结论和平面布置 建议 工艺与设备 土建工程 2．项目的背景和历史： 7．工厂组织与管理费用： 发起人的姓名和地址 工厂组织机构 市场方向（国内或国外） 管理费用 经济政策和工业政策 项目背景 3．市场和生产能力： 8．人员： 需求和市场研究 直接人员 销售和推销 管理人员 生产规划 培训计划 生产能力和设计 4．材料投入物： 材料与投入物 供应规划与材料费用 5．建厂地区与厂址： 建厂地区 厂址与当地条件 环境影响 9．项目建设： 工厂建设和设备安装计划 试车与投产安排 10．财务和经济评价： 总投资、资金筹措、生产费用 盈利分析、国民经济评价 这10个问题是项目可行性研究要解决的核心问题，这10个问题也体现在联合国工业发展组织、中国人民共和国国家发改委、各个地方的计划局经贸局，他们对于可行性研究都会有一个内容要求。
产品市场预测方法
生产工程项目决策的难点是市场预测和经济分析，以至于部分制造企业不得不雇佣咨询公司。事实上一些简单的预测和分析方法企业人员是可以掌握的。
（一）等增量预测
等增量预测属于非模型预测中的特性指标预测，其特点是简单，但是预测的误差比较大，且仅适用于短期预测。等增量预测的思想是假设明年的市场影响因素没有特异的变化，可以认为明年的市场增量与今年相同。事实上在各种工业经济信息中看到的诸如“国内纸张市场的年增长率为9.6%”之类的语言就是等增量预测的结果。
表5-2 某家电从1997年至1999年的实际市场数量表,单位（万台）
时间 1997 1998 1999 2000 市场数量 6.8 9 12 上表是某家电从1997年至1999年的实际市场数量，使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果见图3-1所示：
图5-1 使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果
等增量预测方法简单，需要注意的是，等增量预测只考虑了市场变化的线性分量。当市场处于急剧上升或急剧下降的阶段，等增量预测将会掩盖非线性分量的变化部分。如果市场是上升趋势，预测的市场增加量结果小于实际增加量。如果市场是下降趋势，预测的市场减少量结果将小于实际减少量。对于市场的拐点，等增量预测将给出错误的结果。等增量预测的概念，只适合短期的预测，未来的年代不确定因素越大。
（二）相关回归预测
如果用深圳的人均GDP与小汽车千人拥有量的历史数据，利用相关分析可以预测人均GDP增长后小汽车千人拥有量的增长情况。
图5-2 深圳小汽车千人拥有量与人均GDP相关分析
这是一个很数学化的名词，但是应用却并不复杂。例如，假设汽车的千人拥有量和人均GDP有很强关系的话，如果能预测人均GDP，就能预测小汽车的千人拥有量。只要有个历史数据，人均GDP和小汽车的数据按两个行输进去，用EXCEL就可以作出这条线来。
（三）曲线拟合方法
如果历年的市场时间序列数据，利用曲线拟合方法可以预测市场的时间变化趋势影响市场数量、市场价格的关系是很复杂的函数关系，在这种情况下，如果各种因素有促进的、有抑制的、互相抵消的话，那么只考虑时间的关系。
如果中国背投彩电的平均价格用曲线拟合预测，那么按照这个规律向下推就可以了，这叫趋势外推。它的道理就是行业众多的买家和供家年积累下来的结果，是一个自然的趋势。
用同样的办法还可以进行中国互联网人数的预测，这是在2004年做出来的。现在，信息产业部副部长刚刚讲到的中国互联网人数的数量在1.2亿左右，2008年到两亿左右，与预测还是一致的。因为改变是要很大的突发力量才会发生的，在大部分情况下，是按照这个规律在变化的。
图5-3 中国背投彩电价格预测
图5-4 中国互联网用户人数预测
图5-5 中国人造金刚石产量预测
中国人造金刚石的产量，同样也是利用5年、10年，甚至20年的这个数据，用趋势外推的方法预测误差在5%～8%是能保证的。
（四）龚帕兹函数预测
曲线拟合预测不能解决的是饱和问题，市场饱和了，需要用到龚帕兹函数预测，或者叫饱和预测。它利用产品的生命期，要预测一个饱和点。
例如，北京市的手机用户在快速的增长，但是不会无限制的增长，到什么情况下能饱和呢？3岁以下的小孩是不会用的，75岁以上的人注册手机用户的可能性也不大，所以18岁到60岁范围的人是882万人。所以882万用户是饱和点，利用这个饱和点和历史的数据，就可以预测出北京市每年手机用户的增长情况。
（五）组合预测：面向工业市场的调查预测
上述市场预测方法主要是针对产品的消费市场，有相当多的企业是市场终端产品的零部件、设备、材料提供商，面临的是产业市场。另外，终端产品的零部件是由多个制造商提供的，作为中游产品的制造商，如何预测投资零部件、设备、材料的市场数量？
表5-3 中游制造商预测投资零部件、设备、材料的市场数量 年份 客户 客户1 客户2 客户3 客户4 2000 客户计划 22 22 26 41 公司份额 2001 客户计划 33 33 33 66 公司份额 2002 客户计划 88 44 44 77 公司份额 11 11 22 22 2003 客户计划 110 110 110 88 公司份额 26.4 26.4 26．4 续表 年份 客户 2000 客户公司2001 客户公司2002 客户公司2003 客户公司客户5 客户6 客户7 客户8 客户9 客户10 客户11 客户12 合计 计划 4.4 13.2 15.4 17.6 132 110 22 份额 13.2 计划 11 22 22 22 154 132 44 11 583 份额 22 计划 13.2 33 33 33 165 154 55 22 份额 6.6 33 15.4 17.6 77 77 55 11 计划 17 44 44 44 176 176 66 28 份额 8.8 44 22 22 88 88 66 22 44 4．4 70.4 418 425.6 33.2 7612 358.6 1013 制造业有相当多的是中游产品厂家，就是配件类产品，这些厂家怎么预测市场，预测学里叫组合预测，中游厂家根据客户的生产发展计划和企业可能的市场份额，来预测出将来的中游产品，在最近的三五年内市场有多大。
项目经济分析法
经济分析的基础是项目的经济模型,典型的项目经济模型是产品型项目的经济模型。项目的内容主要是围绕着某一产品的生产，例如某种新型手机、电脑、投影仪等。此类项目常涉及到土地购置、厂房建设、动力建造、设备购入、人员招募、技术引进和材料采购等。
（一）经济模型构成
产品型项目经济模型由下列内容组成： 项目投资估算
销售计划与生产计划 产品价格模型 材料价格模型 人工费用估算
运行费用估算（销售费、管理费） 流动资金估算 财务费用估算 税金与基金
根据上述数据计算的财务表格(损益表、资产负债表、现金流量表等)
图5-6 项目投资估算表
（二）流动资金估算
企业流动资金的需求量与行业有关部门、不同行业的流动资金具有本质的差别。
企业流动资金的需求量与产品供求状态有关,供不应求的产品可以获得预付款,而供大于求的产品则不得不接受用户的延期付款条件。
企业流动资金的需求量与企业运营效率有关部门。
高效运行的企业可以减少库存材料,在制品和成品的存货数量,充分利用商业信誉增加应付款的周期和缩短应收款的周期。丰田的JIT就是针对上述问题提出的经营方法，极端的流动资金需求量（经营额百分比）。
表5-4 丰田JIT极端的流动资金需求量（经营额百分比） 基于延期付款2个月（60应收账款 16.67% 天）=1/12营业额 基于原材料成本为售价的原材料库存 8.30% 50%，保存2个月产量 基于半成品成本为售价的在制品库存 5.80% 70%，保存1个月产量 基于成品成本为售价的产品库存 13.33% 80%，保存2个月产量 用在债权和存货上的 44.10% 流动资金 生产工程项目的流动资金估计方法如上，但情况不会如此极端。通常投资年的销售额比达产年销售额低，此时的流动资金被称为铺底流动资金。
制造业的流动资金，相当多的是已经花的流动资金，但是生产工程项目的流动资金是要预测出来的。流动资金概念图可以显示出，流动资金是用在哪儿的，一个是材料库存，在制品库存，还是管理工资，成品的库存，还有应收账款……要针对这几个生产经营环节来估计流动资金。
图5-7 流动资金概念图
（三）经营期的收入估计
表5-5 经营期的收入估计 年份 2002 2003 产量(万60 90 台) 2004 120 2005 120 2006 120
图5-8 价格预测
估计经营期的生产收入，要了解销售数量和价格，还有生产成本。这种估计的方法叫销售额百分比法。销售额产品的价格和销售的各项费用成本和产品的销售额，能够根据一个比例数来估计，这是一个快速的估计办法。
表5-6 销售额百分法 成本费费用名费用比费用 设计时的费用考虑 用 称 例 设计产品时选用的组直接材1，62.83% 成产品的所有零件\\料费 200.00 材料 制造成设计产品时加工和制直接人本 20.00 1.05% 造的难易程度制造产工费 品的工时 生产产品的间接材料制造费346.00 18.12% 用 \\设备折旧\\能源消耗 包装费 销售费用 运输费 广告费 其它 管理人员 贷款利财务费 息 销售利利润 润 税前价格 管理费 30.00 21.00 42.00 80.00 45.00 21.00 105.00 1，910.00 1.57% 1.10% 2.20% 4.19% 2.36% 1.10% 5.50% 100.00% 设计产品的包装费用 产品设计的体积\\重量\\运输损失 产品的性能\\价格比 销售的难易程度和销售资源的损耗 生产管理的复杂程度\\研发费用的摊销 初期投资和贷款额度
图5-9 经营期的利润估计
经济分析要得出的是投资和不投资的结论，比较典型的制造业的生产工程项目，头一年的成本多，因为量小，收入少，利润是负的，然后逐年的利润是增加的，这是比较典型的一个制造业生产工程项目的估计，也是经济分析要解决的问题。
生产工程项目过程
生产工程项目一般分为三个过程阶段,分别是:
投资前期：投资机会选择、项目建议、可行性研究、项目评估决策。 投资时期：项目规划、项目设计、项目建设、项目运行准备、项目验收交付。
生产使用期：经营体系建立、项目后评价、资金回收、经营体系改善。
图5-10 生产工程项目过程阶段图
【案例】
某家电生产线建设项目
（一）项目背景
在中国彩电工业发展史上，1999年是中国彩电工业的“苦难历程”。从1979年中国建立彩电工业开始，20年的努力终于造就了中国强大的彩电制造工业。虽然1999年国内的需求总量在2 700万台，中国的彩电生产能力在1999年已经达到4 000万台。
福田电子公司于1989年开始投资彩电行业，1999年由于中国彩电行业严重的供给过剩和剧烈的价格竞争,企业的年利润从1995年的2.4亿元降至亏损边缘。公司必须投资新的项目,寻找新的利润增长点。
（二）可行性研究
2000年1月至2月，公司发展办公室用3个月时间对多个显示器件产品项目进行了调研和初步的可行性研究，选择投影电视显示管生产线项目作为深入研究的课题。主要原因是背投影彩色电视机在国内是空白产品，合资伙伴千葉集团在背投影技术上具有世界领先的地位。经过项目小组三个月的可行性研究，项目目标如下：
背投电视机市场:预测20万台（2000年）至50万台（2003年）之间；设计产能:30万台套；总投资:1.396亿元；项目工期：14个月。
2001年3月，公司组织以中国工程院院士为首的国内著名专家对项目的可行性进行了评估。项目可行性研究的市场结论、技术结论、建设方案和经济结论基本获得了专家评估小组的同意。具有特殊意义的是专家小组认为产品技术寿命为5年，对产品技术的应用领域是“可应用于高清晰度电视HDTV显示，可满足标准清晰度电视SDTV显示要求”。
（三）项目产品与交付物:PRT与PRT生产线
背投影管电子枪生产工厂 （四）项目实施阶段工作
项目的实施控制是分为五条主线来进行的，基础建设工程、生产设备工程、动力工程、生产准备工程和综合工程。项目的综合工程起了控制、协调和支持上述四条工作主线的作用。
基础建设工程在经历了招标、桩基、主体、部分装修工程阶段后，于2002年1月16日交付安装，历时6个半月。这一工程节点并不意味着基础建设工程的完成。实际上这个工程节点在厂房装修工程的中间时刻，因为还有室外工程和内部的细节装修任务。定义这一工程节点的目的是尽可能早地开始设备的安装工程，使后半部的装修工程与设备的安装工程同步进行。
生产设备和动力设备工程的工作内容主要是设备订购合同、设备设计、设备制造、设备运输、安装调试工作。动力工程兼有动力设施施工和动力设备购置的两类任务，例如供电、供水、供气和三废处理设施的施工任务。
生产准备工程主要任务是设定生产条件，验证各个工序的工艺条件和工序质量，并对招聘的新员工进行培训。在限量试生产阶段，每日由基础建设人员主持的项目协调会改为由生产人员主持的生产调度会议。
综合工程的主要任务是组织、协调上述4条主线工程的进展。具体工作有项目的日程计划、资金目标制订、项目的融资借贷、人力资源的组织配备、进度跟踪和资金控制、项目内部变更的处理、后勤服务等。办公地点的租赁、开工仪式、封顶仪式和投产仪式这些事件型项目的管理也是由项目的综合人员组织的。
（五）项目结束
新公司组织机构从设备安装调试阶段既开始逐步设立,只有生产制造部的机构从项目开始即按照新公司的建制设置。生产设备开始安装调试以后，分别建立了新公司的生产设备部、动力部、财务部、人力资源部、资材部、设计技术部和市场部。上述部门的人员大部分由建设委员会的人员兼职，部分基建人员开始撤离基础建设工程。兼职人员的工作重心逐步向新公司的工作转移，组织形式也相应地从项目型组织向职能型组织转移。
项目大日程计划表示意图
（六）项目评价
（1）CRT背投影技术属于饱和度比较高的技术，产品是否能够满足高清电视显示要求的性能存在技术争议。在液晶和其他显示技术产品的性能指标还不能满足市场需求时，CRT背投影技术产品是市场的过渡性应市产品。项目选择重视了这个现实，而对产品技术的饱和程度和持续发展潜力的风险无法应对，由于没有技术积累和研发积累而没有其他选择。
（2）在确定的时间内、预算要求内完成了计划的建设任务，项目管理和执行是优秀的。
（3）5年后，新型显示技术产品替代CRT背投影产品已经成为定论，项目没有收回投资,企业面临重新选择产品的任务。
决策正确和执行结合起来的，才能够决定项目的成功。效果不成功又引来了一个问题，一个生产工程项目，除了决策和执行正确之外，还有一个重要的因素是什么呢？就是资源，换句话说，这个条件是什么，是日积月累的技术积累，没有很多正确的决策和正确执行，是做不了的。
所以，这也带来了三个问题，项目除了决策、执行，还有一个就是约束条件，受到约束条件约束的时候，会对生产工程项目的成功起到很大的作用。
【自检5-1】
常见的市场预测方法有哪些？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
【自检5-2】
可行性研究要解决哪些问题？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
第五讲 制造业生产工程项目
生产工程项目是制造业项目特征最强，涉及面最广，也是最复杂的项目，它是企业在扩张发展时候，必然要经历的项目，也是制造业项目管理经验积累上最缺乏的项目。
生产工程项目类型与特点
国家对生产工程项目有新建项目和技改项目之分， 由于这两类项目的性质、内容和管理特点上类似，都属于固定资产投资类项目，为了介绍起来比较方便，在此合并在一起。
（一）常见项目类型
1．新建项目 新企业建设
存在企业的新工厂建设 合资企业建设 新产品量产化项目
2．技改项目
生产线产能扩展、品种扩展
生产设备更新（涉及较大固定资产投资） 生产工艺更新（涉及较大固定资产投资） 环境保护改造 能源动力改造 基本建设改造
（二）生产工程项目特点
在财务上涉及折旧基金、积累利润、合资经营、股票上市、股票发行、债券发行、银行借贷、融资租赁、BOT等都可以成为此类项目的资金来源。
在工程上涉及土地的购置、工程建筑、动力能源、生产设备、工艺技术、材料供应、人员募集、融资借贷工作。
在经营上涉及到产权变更、资产变化、股东结构、合资合作形式。 在管理上涉及组织体系、销售体系、财务体系、生产体系、质量体系和供应体系建立。
在国内项目申报或备案时，研发项目属于科技委系统主管，新建项目属于现在的发改委系统主管,而技术改造项目属于经贸委系统主管。
国家对技术改造项目的界定是按照“技术、产品、质量、效益和替代进口”的性质定义的，银行贷款仍然有基本建设基金贷款、技术改造贷款和流动资金贷款的分类。
投资类项目由于规模差异比较大，项目可能分别涵盖研发、新建和技改内容。部分项目甚至需要通过咨询来确定是新建项目还是技改项目。
生产工程项目可行性研究
生产工程项目投资与研发项目资金耗量的概念性比例是3/7-1/9，由于涉及到大量的资金投入，这类项目最显著的特点是对决策过程的重视。“不投资是等死，投资错误是找死”，为此，生产工程项目具有三段式的决策过程。
（一）生产工程项目决策过程
预研究阶段
投资机会研究的目的是鉴别投资方向。在这个阶段，决策将收集的信息和积累的经验相结合，在决策方法上主要依靠非数字模式决策，例如漏斗决策模式。投资机会研究的结果将不仅确定投资行业，还包括行业产业链的上下游段、产品类型、市场分层等。
初步可行性研究阶段
判断投资方向是否有不可逾越的障碍或不能承受的风险，是否值得开展进一步的可行性研究。在此阶段，投资方向的关键性问题需要专门的调查研究和选择解决方案，例如市场预测、投资规模、项目选址、产品方案、技术来源、关键的物资、材料供应等。此阶段结果可以是项目建议书或预研报告或重新选择投资方向。
可行性研究阶段
此阶段形成最终的投资方案和投资决策。此阶段需要对项目的市场份额、产品技术、工艺技术、工程技术、物资供应、生产组织、投资规模、资金来源、环境影响、经济指标进行深入详细的论证。此阶段的结果是项目的可行性研究报告和最终是否投资的决策。
在决策中，这三个阶段并非是一成不变的，根据项目的具体类型、内容和约束条件，可能合并投资机会研究和初步可行性研究。例如如果生产线改造项目仅仅设计部分设备的增加和部分工夹量具的制造,项目的决策过程可能只有一个可行性研究过程。
（二）可行性研究要解决以下问题
不管是三段还是两段，可行性研究需要解决下列问题： 为什么要投资这个项目？
产品的用户需求（市场需求）如何？
产品与技术的竞争性和发展性如何?
企业资源与企业竞争力如何?
项目的高风险因素如何？
1．投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性 项目的投资规模有多大？
项目投资在什么地方？
项目建设方案(土地\\建筑\\动力\\设备)
各种材料、能源、物资的供应条件如何？
项目的产品和/或交付物如何经营？
项目的融资渠道如何？
项目的赢利水平如何？
2．可行性研究阶段的重点问题,侧重方案性和战术性
上述问题是在抛开决策阶段的形式，一般投资决策问题的框架。国外投资决策的研究集中在两个问题上：
以何种模式进行投资决策？
以何种标准评价投资项目？
【案例】
表5-1 可行性研究要解决的重点问题 1．纲要： 6．工程设计： 项目的关键性问题、结论和平面布置 建议 工艺与设备 土建工程 2．项目的背景和历史： 7．工厂组织与管理费用： 发起人的姓名和地址 工厂组织机构 市场方向（国内或国外） 管理费用 经济政策和工业政策 项目背景 3．市场和生产能力： 8．人员： 需求和市场研究 直接人员 销售和推销 管理人员 生产规划 培训计划 生产能力和设计 4．材料投入物： 9．项目建设： 材料与投入物 工厂建设和设备安装计划 供应规划与材料费用 试车与投产安排 5．建厂地区与厂址： 10．财务和经济评价： 建厂地区 总投资、资金筹措、生产费用 厂址与当地条件 盈利分析、国民经济评价 环境影响 这10个问题是项目可行性研究要解决的核心问题，这10个问题也体现在联合国工业发展组织、中国人民共和国国家发改委、各个地方的计划局经贸局，他们对于可行性研究都会有一个内容要求。
产品市场预测方法
生产工程项目决策的难点是市场预测和经济分析，以至于部分制造企业不得不雇佣咨询公司。事实上一些简单的预测和分析方法企业人员是可以掌握的。
（一）等增量预测
等增量预测属于非模型预测中的特性指标预测，其特点是简单，但是预测的误差比较大，且仅适用于短期预测。等增量预测的思想是假设明年的市场影响因素没有特异的变化，可以认为明年的市场增量与今年相同。事实上在各种工业经济信息中看到的诸如“国内纸张市场的年增长率为9.6%”之类的语言就是等增量预测的结果。
表5-2 某家电从1997年至1999年的实际市场数量表,单位（万台）
时间 1997 1998 1999 2000 市场数量 6.8 9 12 上表是某家电从1997年至1999年的实际市场数量，使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果见图3-1所示：
图5-1 使用等增量预测方法对2000年市场数量的预测结果
等增量预测方法简单，需要注意的是，等增量预测只考虑了市场变化的线性分量。当市场处于急剧上升或急剧下降的阶段，等增量预测将会掩盖非线性分量的变化部分。如果市场是上升趋势，预测的市场增加量结果小于实际增加量。如果市场是下降趋势，预测的市场减少量结果将小于实际减少量。对于市场的拐点，等增量预测将给出错误的结果。等增量预测的概念，只适合短期的预测，未来的年代不确定因素越大。
（二）相关回归预测
如果用深圳的人均GDP与小汽车千人拥有量的历史数据，利用相关分析可以预测人均GDP增长后小汽车千人拥有量的增长情况。
图5-2 深圳小汽车千人拥有量与人均GDP相关分析
这是一个很数学化的名词，但是应用却并不复杂。例如，假设汽车的千人拥有量和人均GDP有很强关系的话，如果能预测人均GDP，就能预测小汽车的千人拥有量。只要有个历史数据，人均GDP和小汽车的数据按两个行输进去，用EXCEL就可以作出这条线来。
（三）曲线拟合方法
如果历年的市场时间序列数据，利用曲线拟合方法可以预测市场的时间变化趋势影响市场数量、市场价格的关系是很复杂的函数关系，在这种情况下，如果各种因素有促进的、有抑制的、互相抵消的话，那么只考虑时间的关系。
如果中国背投彩电的平均价格用曲线拟合预测，那么按照这个规律向下推就可以了，这叫趋势外推。它的道理就是行业众多的买家和供家年积累下来的结果，是一个自然的趋势。
用同样的办法还可以进行中国互联网人数的预测，这是在2004年做出来的。现在，信息产业部副部长刚刚讲到的中国互联网人数的数量在1.2亿左右，2008年到两亿左右，与预测还是一致的。因为改变是要很大的突发力量才会发生的，在大部分情况下，是按照这个规律在变化的。
图5-3 中国背投彩电价格预测
图5-4 中国互联网用户人数预测
图5-5 中国人造金刚石产量预测
中国人造金刚石的产量，同样也是利用5年、10年，甚至20年的这个数据，用趋势外推的方法预测误差在5%～8%是能保证的。
（四）龚帕兹函数预测
曲线拟合预测不能解决的是饱和问题，市场饱和了，需要用到龚帕兹函数预测，或者叫饱和预测。它利用产品的生命期，要预测一个饱和点。
例如，北京市的手机用户在快速的增长，但是不会无限制的增长，到什么情况下能饱和呢？3岁以下的小孩是不会用的，75岁以上的人注册手机用户的可能性也不大，所以18岁到60岁范围的人是882万人。所以882万用户是饱和点，利用这个饱和点和历史的数据，就可以预测出北京市每年手机用户的增长情况。
（五）组合预测：面向工业市场的调查预测
上述市场预测方法主要是针对产品的消费市场，有相当多的企业是市场终端产品的零部件、设备、材料提供商，面临的是产业市场。另外，终端产品的
零部件是由多个制造商提供的，作为中游产品的制造商，如何预测投资零部件、设备、材料的市场数量？
表5-3 中游制造商预测投资零部件、设备、材料的市场数量 年份 客户 客户1 客户2 客户3 客户4 2000 客户计划 22 22 26 41 公司份额 2001 客户计划 33 33 33 66 公司份额 2002 客户计划 88 44 44 77 公司份额 11 11 22 22 2003 客户计划 110 110 110 88 公司份额 26.4 26.4 26．4 续表 年份 客户 客户5 客户6 客户7 客户8 客户9 客户10 客户11 客户12 合计 2000 客户计划 4.4 13.2 15.4 17.6 132 110 22 公司份额 13.2 2001 客户计划 11 22 22 22 154 132 44 11 583 公司份额 22 2002 客户计划 13.2 33 33 33 165 154 55 22 公司份额 6.6 33 15.4 17.6 77 77 55 11 2003 客户计划 17 44 44 44 176 176 66 28 公司份额 8.8 44 22 22 88 88 66 22 44 4．4 70.4 418 425.6 33.2 7612 358.6 1013 制造业有相当多的是中游产品厂家，就是配件类产品，这些厂家怎么预测市场，预测学里叫组合预测，中游厂家根据客户的生产发展计划和企业可能的市场份额，来预测出将来的中游产品，在最近的三五年内市场有多大。
项目经济分析法
经济分析的基础是项目的经济模型,典型的项目经济模型是产品型项目的经济模型。项目的内容主要是围绕着某一产品的生产，例如某种新型手机、电脑、投影仪等。此类项目常涉及到土地购置、厂房建设、动力建造、设备购入、人员招募、技术引进和材料采购等。
（一）经济模型构成
产品型项目经济模型由下列内容组成： 项目投资估算
销售计划与生产计划 产品价格模型 材料价格模型 人工费用估算
运行费用估算（销售费、管理费） 流动资金估算 财务费用估算 税金与基金
根据上述数据计算的财务表格(损益表、资产负债表、现金流量表等)
图5-6 项目投资估算表
（二）流动资金估算
企业流动资金的需求量与行业有关部门、不同行业的流动资金具有本质的差别。
企业流动资金的需求量与产品供求状态有关,供不应求的产品可以获得预付款,而供大于求的产品则不得不接受用户的延期付款条件。
企业流动资金的需求量与企业运营效率有关部门。
高效运行的企业可以减少库存材料,在制品和成品的存货数量,充分利用商业信誉增加应付款的周期和缩短应收款的周期。丰田的JIT就是针对上述问题提出的经营方法，极端的流动资金需求量（经营额百分比）。
表5-4 丰田JIT极端的流动资金需求量（经营额百分比） 基于延期付款2个月（60应收账款 16.67% 天）=1/12营业额 基于原材料成本为售价的原材料库存 8.30% 50%，保存2个月产量 基于半成品成本为售价的在制品库存 5.80% 70%，保存1个月产量 基于成品成本为售价的产品库存 13.33% 80%，保存2个月产量 用在债权和存货上的流动资金 44.10% 生产工程项目的流动资金估计方法如上，但情况不会如此极端。通常投资年的销售额比达产年销售额低，此时的流动资金被称为铺底流动资金。
制造业的流动资金，相当多的是已经花的流动资金，但是生产工程项目的流动资金是要预测出来的。流动资金概念图可以显示出，流动资金是用在哪儿的，一个是材料库存，在制品库存，还是管理工资，成品的库存，还有应收账款……要针对这几个生产经营环节来估计流动资金。
图5-7 流动资金概念图
（三）经营期的收入估计
表5-5 经营期的收入估计 年份 2002 2003 产量(万60 90 台) 2004 120 2005 120 2006 120 图5-8 价格预测
估计经营期的生产收入，要了解销售数量和价格，还有生产成本。这种估计的方法叫销售额百分比法。销售额产品的价格和销售的各项费用成本和产品的销售额，能够根据一个比例数来估计，这是一个快速的估计办法。
表5-6 销售额百分法 成本费费用名费用 费用比设计时的费用考虑
用 称 直接材料费 1，200.00 20.00 346.00 30.00 21.00 42.00 80.00 45.00 21.00 105.00 1，910.00 例 设计产品时选用的组62.83% 成产品的所有零件\\材料 设计产品时加工和制1.05% 造的难易程度制造产品的工时 生产产品的间接材料18.12% \\设备折旧\\能源消耗 1.57% 设计产品的包装费用 产品设计的体积\\重1.10% 量\\运输损失 2.20% 产品的性能\\价格比 销售的难易程度和销4.19% 售资源的损耗 生产管理的复杂程度2.36% \\研发费用的摊销 初期投资和贷款额度 1.10% 5.50% 100.00% 制造成本 直接人工费 制造费用 包装费 销售费用 运输费 广告费 其它 管理人员 贷款利财务费 息 销售利利润 润 税前价格 管理费
图5-9 经营期的利润估计
经济分析要得出的是投资和不投资的结论，比较典型的制造业的生产工程项目，头一年的成本多，因为量小，收入少，利润是负的，然后逐年的利润是增加的，这是比较典型的一个制造业生产工程项目的估计，也是经济分析要解决的问题。
生产工程项目过程
生产工程项目一般分为三个过程阶段,分别是:
投资前期：投资机会选择、项目建议、可行性研究、项目评估决策。 投资时期：项目规划、项目设计、项目建设、项目运行准备、项目验收交付。
生产使用期：经营体系建立、项目后评价、资金回收、经营体系改善。
图5-10 生产工程项目过程阶段图
【案例】
某家电生产线建设项目
（一）项目背景
在中国彩电工业发展史上，1999年是中国彩电工业的“苦难历程”。从1979年中国建立彩电工业开始，20年的努力终于造就了中国强大的彩电制造工业。虽然1999年国内的需求总量在2 700万台，中国的彩电生产能力在1999年已经达到4 000万台。
福田电子公司于1989年开始投资彩电行业，1999年由于中国彩电行业严重的供给过剩和剧烈的价格竞争,企业的年利润从1995年的2.4亿元降至亏损边缘。公司必须投资新的项目,寻找新的利润增长点。
（二）可行性研究
2000年1月至2月，公司发展办公室用3个月时间对多个显示器件产品项目进行了调研和初步的可行性研究，选择投影电视显示管生产线项目作为深入研究的课题。主要原因是背投影彩色电视机在国内是空白产品，合资伙伴千葉集团在背投影技术上具有世界领先的地位。经过项目小组三个月的可行性研究，项目目标如下：
背投电视机市场:预测20万台（2000年）至50万台（2003年）之间；设计产能:30万台套；总投资:1.396亿元；项目工期：14个月。
2001年3月，公司组织以中国工程院院士为首的国内著名专家对项目的可行性进行了评估。项目可行性研究的市场结论、技术结论、建设方案和经济结论基本获得了专家评估小组的同意。具有特殊意义的是专家小组认为产品技术寿命为5年，对产品技术的应用领域是“可应用于高清晰度电视HDTV显示，可满足标准清晰度电视SDTV显示要求”。
（三）项目产品与交付物:PRT与PRT生产线
背投影管电子枪生产工厂
（四）项目实施阶段工作
项目的实施控制是分为五条主线来进行的，基础建设工程、生产设备工程、动力工程、生产准备工程和综合工程。项目的综合工程起了控制、协调和支持上述四条工作主线的作用。
基础建设工程在经历了招标、桩基、主体、部分装修工程阶段后，于2002年1月16日交付安装，历时6个半月。这一工程节点并不意味着基础建设工程的完成。实际上这个工程节点在厂房装修工程的中间时刻，因为还有室外工程和内部的细节装修任务。定义这一工程节点的目的是尽可能早地开始设备的安装工程，使后半部的装修工程与设备的安装工程同步进行。
生产设备和动力设备工程的工作内容主要是设备订购合同、设备设计、设备制造、设备运输、安装调试工作。动力工程兼有动力设施施工和动力设备购置的两类任务，例如供电、供水、供气和三废处理设施的施工任务。
生产准备工程主要任务是设定生产条件，验证各个工序的工艺条件和工序质量，并对招聘的新员工进行培训。在限量试生产阶段，每日由基础建设人员主持的项目协调会改为由生产人员主持的生产调度会议。
综合工程的主要任务是组织、协调上述4条主线工程的进展。具体工作有项目的日程计划、资金目标制订、项目的融资借贷、人力资源的组织配备、进度跟踪和资金控制、项目内部变更的处理、后勤服务等。办公地点的租赁、开工仪式、封顶仪式和投产仪式这些事件型项目的管理也是由项目的综合人员组织的。
（五）项目结束
新公司组织机构从设备安装调试阶段既开始逐步设立,只有生产制造部的机构从项目开始即按照新公司的建制设置。生产设备开始安装调试以后，分别建立了新公司的生产设备部、动力部、财务部、人力资源部、资材部、设计技术部和市场部。上述部门的人员大部分由建设委员会的人员兼职，部分基建人员开始撤离基础建设工程。兼职人员的工作重心逐步向新公司的工作转移，组织形式也相应地从项目型组织向职能型组织转移。
项目大日程计划表示意图
（六）项目评价
（1）CRT背投影技术属于饱和度比较高的技术，产品是否能够满足高清电视显示要求的性能存在技术争议。在液晶和其他显示技术产品的性能指标还不能满足市场需求时，CRT背投影技术产品是市场的过渡性应市产品。项目选择重视了这个现实，而对产品技术的饱和程度和持续发展潜力的风险无法应对，由于没有技术积累和研发积累而没有其他选择。
（2）在确定的时间内、预算要求内完成了计划的建设任务，项目管理和执行是优秀的。
（3）5年后，新型显示技术产品替代CRT背投影产品已经成为定论，项目没有收回投资,企业面临重新选择产品的任务。
决策正确和执行结合起来的，才能够决定项目的成功。效果不成功又引来了一个问题，一个生产工程项目，除了决策和执行正确之外，还有一个重要的因素是什么呢？就是资源，换句话说，这个条件是什么，是日积月累的技术积累，没有很多正确的决策和正确执行，是做不了的。
所以，这也带来了三个问题，项目除了决策、执行，还有一个就是约束条件，受到约束条件约束的时候，会对生产工程项目的成功起到很大的作用。
【自检5-1】
常见的市场预测方法有哪些？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
【自检5-2】
可行性研究要解决哪些问题？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
答案5-1
① 等增量预测 ② 相关回归预测 ③ 曲线拟合方法 ④ 龚帕兹函数预测
⑤ 组合预测：面向工业市场的调查预测 答案5-2
（1）为什么要投资这个项目？
（2）产品的用户需求（市场需求）如何？ （3）产品与技术的竞争性和发展性如何? （4）企业资源与企业竞争力如何?
（5）项目的高风险因素如何(投资机会和预研阶段的重点问题,侧重方向性和战略性) （6）项目的投资规模有多大？ （7）项目投资在什么地方？
（8）项目建设方案(土地\\建筑\\动力\\设备) （9）各种材料、能源、物资的供应条件如何？ （10）项目的产品和/或交付物如何经营？ （11）项目的融资渠道如何？ （12）项目的赢利水平如何？
第六讲 制造业经营改善项目
在中国的制造业中，相当多的企业集中在经营改善项目，所以要了解经营改善项目的特点。
改善项目类型与特点
什么是经营改善项目？就是去做无形资产投资研发，没有充裕的资金去做固定资产投资，就在已经投资的范围内，把现在的制造业务做精、做得成本低、质量高、效率高，这是制造业相当多企业进行的项目。
（一）经营改善项目类型
信息化建设项目(ERP\\INTRANET) 质量改善项目(TQM\\6西格玛)
流程重组项目(BPR\\RE-ENGINEERING) 机构重组项目(RE-STRUCTRING) 精益生产项目(LEAN\\TPM\\5S)
管理体系建设项目(ISO\\GMP\\OSAHS\\SA) 成本工程项目 设备更新项目 环保改善项目
（二）改善项目的特点
改善项目通常涉及组织重组、流程再造。程度不同地涉及到机构变动、流程变动和思想观念改变，而不仅仅是技术工程问题。
对这个问题的认识程度不同，形成的项目效果也不同。按照技术工程项目来实施，则仅仅获得技术工程的效果，而从观念更新、机构调整和流程适应性改造的角度来认识项目意义、建立项目目标和定义项目范围则可能有更加广泛的效果。
决定这些项目成效的共同因素是： 高层的决心与承诺 全体员工的参与程度 思想观念的转变 改善的持续性
（三）改善项目与观念\\流程\\组织机构
图6-1 改善项目与观念\\流程\\组织机构
改善项目与经营关键链
（一）关键链的含义
由于企业的有限资源约束、机会时间约束，全面的过程改善应当遵循企业发展的主要方向和解决企业的关键问题。
关键链是改善中一个很重要的概念，就是改善关键的问题、部位、环节和过程。
这个概念源于Eliyahu Goldratt的约束理论（theory of
constraints）。约束理论是过程优化技术的发展，其特点是强调在改善过程中识别关键的制约因素和实施改进。
约束理论认为系统遇到的问题经常来自于系统中的少数瓶颈。改善系统只需改善系统的瓶颈，不需改善系统的所有环节。改善非瓶颈的环节对增进系统的能力是不起作用的，是对企业资源（含时间资源）的浪费。每一个企业由于
自身状况的不同，其瓶颈问题是不同的。这些少数的瓶颈形成了企业经营系统的关键链。
这些链条有营销、质量、公约、制造还有经营市场。所有链条中的强度是不均等的，不同的企业有不同薄弱的环节，要改善就要针对薄弱的环节来改善。如果每一个工序都能够一天产5000个，但是有一个工序一天只能产2500个，这个就是薄弱的，就要让这个环节增加到5000个。否则，整个工厂的输出一天只能够产2500个，这就是短板理论。改善就是要寻找企业的关键链。
图6-2 企业经营系统的关键链
（二）用标杆分析法（benchmarking）寻找关键链
每个企业的关键链是不同的，行业不同关键链的指标也不同。比如一个制造性的企业，它的产品在市场上占有的份额很大，但是它的成本和库存率却很高，原因就是在这些关键性的经营指标上，它的关键链是不一样的，改善就要去找出这些关键环节，与同行或者行业的领先者去比较。
经营改善是制造业永恒的主题，确定改善什么涉及到经营分析(财务分析)、经营诊断和经营绩效考核，企业经营的关键指标被称为KPI，改善主要针对上述指标。
由于制造业的经营环境、经营状态、行业趋势和制造方式不同，上述改善指标通常在同行业间才具有可比性，这种方法被称为标杆分析法(benchmarking)。
图6-3 用标杆分析法（benchmarking）寻找关键链
（三）找到平均指标
不比较，改善就没有目标。如果利润率是3%，与移动通讯行业比，3%的利润是低的。但是与制造冰箱彩电洗衣机的家电行业比，3%的利润率可能是高的。所以每个行业的平均利润率是不一样的。整个美国的工业利润可能有8%，飞机制造业利润有5%，汽车可能有8%，化学工业有11%，所以，要改善行业利润率，首先要有一个平均数的概念，是比平均数高，还是比平均数低，这很重要。
当然国内这个数目还比较难找到，但是可以通过上市公司的年报来找到平均数。
销售利润率
据了解，目前家电业是1%～3%，好的行业在8%，食品行业差不多8%左右，当然还有一些暴利行业。行业平均利润率具有比较大的差异。行业平均利润率是众多买家与供家多年形成的状态。
表6-1 行业平均利润率表 工业类别（利润率） 行业平均利润率 整个工业 0.087 飞机制造与航空业 0.056 汽车制造 0.084 化学工业 0.110 通信设备 计算机与办公设备 0.064 计算机服务业 0.180 电子器件 0.105 电器 0.107 食品 0.104 家具与木业 0.059 玻璃、石头及陶土制品 0.043 仪器 0.092 机器 0.064 金属制品 0.084 金属材料 0.059 纸业 0.086 石油及煤工业 0.047 制药业 0.219 电话及通信服务业 0.130 合成物及橡胶业 0.069 纺织业 0.065 (Industrial research and Development Facts with the 1998 Industrial R&D scorecard. Industrial
ResearchInstitute,.Washington,.DC ,.1999)
货期
由于制造方式的不同，交货期具有比较大的差异。
图6-4 行业平均交货期
采用不同的制造方式，交货期是不一样的，飞利浦尽管是大型跨国优秀的企业，但是它如果是MTS的制造方式，它可能有几十天的交货期，但是戴尔的电脑8天就能交货，因为戴尔用的是MTO的制造方式。
市场份额
除了行业之外，还要注意制造方式是什么，每个行业的市场份额都有一个波动的速度，但是波动的指数，在市场份额中能看到。图4-5是中国液晶电视的市场份额，分别有国外品牌和国内品牌，要根据今年是17%的份额，来制订改善目标的关键链。
市场份额是一种状态，改变这种状态需要管理行动。
100%8322333760%101240%1393222336913139322222691314832223268131493222326713148322222681214832122278131483222326814148421231691513842122279151384222327914138421222791415842212271014OTHERSSHARPSANYOPHILIPSPANASONICTOSHIBASONYLGHAIERJINXINGHISENSE1820%152May03152Jun03152Jul03152Aug03161Sep03171Oct03181Nov03171Dec03181Jan04171Feb04151Mar04161Apr04181819191818171716171717SKYWORTH-RGBTCLKONKA151May04CHANGHONGSAMSUNG80%150%
图6-5 行业平均交货期
产品成本
80%以上的成本是产品结构决定的，改善成本项目需要寻找关键要素。 表6-2 产品成本构成 成本费费用名费用比费用 设计时的费用考虑 用 称 例 设计产品时选用的组直接材1，制造成62.83% 成产品的所有零件\\料费 200.00 材料 本 直接人20.00 1.05% 设计产品时加工和制工费 制造费用 包装费 销售费用 运输费 广告费 其它 管理人员 贷款利财务费 息 销售利利润 润 税前价 格 管理费 346.00 30.00 21.00 42.00 80.00 45.00 21.00 105.00 1，910.00 造的难易程度制造产品的工时 生产产品的间接材料18.12% \\设备折旧\\能源消耗 1.57% 1.10% 2.20% 4.19% 2.36% 1.10% 5.50% 100.00% 设计产品的包装费用 产品设计的体积\\重量\\运输损失 产品的性能\\价格比 销售的难易程度和销售资源的损耗 生产管理的复杂程度\\研发费用的摊销 初期投资和贷款额度 成本改善的关键链是越向前效益越大，80%的产品成本，实际在设计的时候已经定下来，这是一个实际的家电产品的财务统计数据，直接材料费本身就60%，加上直接人工、制造费，就有80%了，所以成本改善要向设计源头找关键链，效果才显著。
质量目标
质量的指标，也是这样，退货率是2，700，三西格玛水平还是1，000，000万个里面退500个，所以质量的指标也要根据行业和历史数据来决定。
① 产品质量是依靠工序能力和工作质量保证的，ISO 9000认证的是一个文件化的质量体系，而不是一个体系化的文件。
② 成品率、一次通过率、Cp、Cpk、退货率、DPM等是质量状态的表现形式和度量指标。
控制中心无偏称 控制中心偏移15° 过程 不合不合合格品状Cp=Cpk 合格品率% 格品Cp Cpk 格品率% 态 率PPM 率PPM 317，697， 1° 0.33 68.27 0.33 30.23 400 672 45，308，2° 0.67 95.45 0.67 0.17 69.13 600 770 3° 1.00 99.73 2，1.00 0.50 93.32 66，700 4° 5° 6° 1.33 99.9937 63 1.33 0.83 99.379 1.67 99.999943 0.57 1.67 1.17 99.99767 2.00 99.9999998 0.002 2.00 1.50 99.99966 图6-6 六西格玛质量标准 库存率
制造方式的不同使库存率具有很大的差异。存货制造方式可能需要销售额的15%—20%作为流动资金，如果考虑客户的延期付款，这个比例数可以达到30%—40%。
811 6，210 233 3.4
图6-7 戴尔和飞利浦库存率比较
飞利浦从1994年到1999年，库存率基本在20%～15%之间在波动，因为它的制造类型是MTS，戴尔是MTO，它的库存是在5%左右，所以改善的关键链，是需要找出Benchmarking标准。
改善的局部行动与管理行动
改善本身就是对过程的一个改善，或者说改善本身就是一种质量的改善，所以质量改善的那些方法，都能够用到制造业的改善过程中。广义的质量包括产品质量、工作质量、过程质量、体系质量，如果所有的方面都有质量问题，那么质量改善的办法就能够用到改善工程里去。那么，局部行动和管理行动就是质量改善的办法。
（一）基本概念
将制造业的活动分解成过程是当前管理理论的趋势，过程是“将输入转化为输出的一系列活动”，改善项目主要是针对过程的改善活动。
广义的质量定义：质量是“一组固有特性满足要求的符合程度”，质量从来就不仅仅属于产品。
改善项目是使事物符合要求或达到更高的要求。这些要求通常可以被表现为目标、指标、标准、规定甚至作业指导书。
图6-8 质量改善方法
（二）过程的波动与改善行动
针对一个异常并采取行动消除掉，这叫局部行动。要把成本降下来，质量提上去，这叫管理行动。两种改善行动，是不一样的。
由于过程与其他事物的相关性，过程是波动的，这种波动可以被分解为正常波动和异常波动，由于波动的存在使过程状态与过程要求之间产生差异。
异常波动要利用专业知识和经验找出波动源,然后设法排除。这个行动称为局部行动，任一过程的异常波动源总是有限的,可能是人员素质不符合要求、材料不符合规格、机器性能不稳定、操作不正确等。要发现一个排除一个，排除异常波动后的过程既可恢复正常,过程又处于受控状态并逐步成熟。一个成熟的过程是工厂的财富，要好好保护。
如果正常波动引起的过程输出分布不能满足要求，或者对过程输出具有更高的要求，则需要采取行动来缩小过程输出的分布或使过程输出达到更高的要求,这种行动被称为管理行动。
图6-9 改善的局部行动与管理行动
【案例】
真空技术的钡蒸散过程要求起始蒸散的时间在8秒至11秒之间，这个时间被称为ST。钡蒸散时间长短是通过设定高频感应加热电流进行调节。工序的ST控制要求工人每生产班(8H)测定5次，并将5次的测定结果计算均值后记录在X-R控制图上。控制图上的控制界限为CL=9.4秒,UCL=10.8秒,LCL=8.8秒。
1993年12月某公司的ST控制图出现异常波动。主要规律是夜班和白班8时、12时、5时的ST时间频繁出现低于出8秒的点子。技术分析表明由于地区电网调整和供电负荷的重新分配，电压的波动造成控制图上ST时间的异常波动。工程师提出两个局部行动方案：
1.增加工人对加热电流的巡检和调节频度
2.采用专用的稳压电源给高频感应加热设备供电
工序增加一台10KVA的交流稳压电源向9台高频感应加热设备供电后，ST时间又恢复到受控状态。
这是改善的局部，针对一个异常去消除那个异常因素，这个叫改善的局部行动。
【案例】
日本INA瓷砖公司早年生产的瓷砖尺寸在烧结后大小不一致,波动很大，虽然尺寸的分布服从正态分布,但是其标准差s较大，为了减少标准差,工程师提出3个管理行动建议:
1.筛选,把不合格的瓷砖全部挑选出来，这将增加很多成本。
2.重新设计和建造一个温度分布均匀的新窑炉,这将增加很多投资。 3.采用实验设计的方法改变原材料配比。
这三个行动都是管理行动,管理层决定采取行动3，即采用实验设计的方法改变原材料配比。经过多次实验,找到了一种原材料配比方法,将瓷砖材料中的灰石比例从1%提高到5%以后,就可以大幅度地降低瓷砖的尺寸波动。
针对现在状态，到另一个状态，或者到另一个目标区，就要采取管理行动，管理行动最简单的办法是建立一个检验工序，把所有大尺寸的瓷砖都挑出去，然后卖给客户的瓷砖分布就变成这样了。如下图：
管理行动的第二个办法是什么呢？重新设计一个大的烧瓷砖的炉子，要投资，瓷砖在炉子里受的温度分布均匀了，尺寸就会收缩变得一样。管理行动还有第三个办法，重新研究一个新的配方，这就是管理行动。
改善项目过程
质量管理界积累的最佳实践同样可以应用在企业经营的改善项目，事实上，6σ质量管理法就是通用总裁鲍伯·戈尔文为实现总体经营目标而实施的改善项目。这些方法绝对不仅仅应用在狭义的产品质量问题上,而且还应用在广义的企业经营的总体问题上。
表6-4 改善的过程介绍 TOM中的PDCA循环QS-9000中的6σ质量管理中的DMAIC步骤 8D改善程序 过程 分析现状，找出问定义阶段：定义问题、选组织团队 题 择项目、陈述项目 分析问题的发生原问题陈述 因 找出问题的主要原因 改善计划 制订措施计划 执行措施计划 检查和分析执行结果 巩固结果 提出尚未解决的问题 描述原因 改善对策 永久性改动 防止再发 度量阶段：度量指标、过程展开、输入输出评价、FEMA预防、项目输出、测量系统 分析阶段、过程能力评估、分析现状、选项定输入输出 改善阶段：实验设计计划、改善对策 / 控制阶段：修改管理计祝贺你的团队 划、预防措施、SPC监控、效益评估 改善项目一要有目标，二要有量化的指标，才会形成有效的项目。
【案例】
改善项目最典型的比喻是，有三种神枪手：
第一种神枪手，先打出去一枪，然后在打的位置上画上一个十环； 第二种神枪手，是墙上有一个十环，瞄准这个十环打中；
第三种神枪手，是墙上有一个十环，然后用双筒猎枪打出，是每个筒里有120发弹丸，有一颗子弹打中十环。
那么，第一种和第三种都是浪费资源的改善行动。
为什么要用到统计技术呢改善项目很重要的时效是目标和度量，我们先看一个成本改善工程的项目，要建立的是什么呢产品价格降价的趋势。这是市场对成本的要求。
产品价格，今年卖这么多，明年只能卖到这个程度，那么，成本工程就要适合市场要求，这是邯钢从市场倒推成本的思想。那么市场的数额也是在变化的，市场的份额能有多少，这是营销的目标，成本工程和产品的数量是有关的，买得越多成本越低。
根据状态差异确定2004年改善项目表 主材国产化项目(60%) 单位可变成本降低12元 关键部件自制项目 单位可变成本降低8元 扩大生产能力项目 单位固定成本降低10元 232元成本目标 节约能源消耗项目 单位产品能耗降低2元 248元成本状态 90%上升为95%(由于工序经提高工序直通率项目 济分析尚不存在) …… 扩大市场销量项目 增加销售量50万 降低顾客不良率项目 2000PPM降为500PPM 降低交付时间延误项目 交付时间偏差0 120万销量目标 新品研发项目 3个改善产品性能的新型号 90万销量状态 工艺改造项目 面欠点5%降到1% …… 这时要根据市场的价格来设定成本的目标，这时度量出差异是什么呢？市场要求成本要卖到232元，但是现在的成本是248元，就是要16元钱要降下来，每个产品降16元钱。那么，这时会产生出改善项目，主材料国产化能降低12元钱，关键部件自制降低8元钱，每一个措施都是一个成本工程项目，这些项目，就是刚才说的“瞄准十环去打”。
第一个不要用散弹枪，打出120个弹丸有一个弹丸打中了十环，第二个，更不要随便打一枪，然后打到什么位置，在那儿画一个十环。这是改善项目的要点。一是目标要明确，二是要量化，针对目标、状态和量化来采取改善行动，这才是项目管理的核心。或者说制造业有相当多的改善项目，项目管理引进到制造业的改善项目中去，要起到的作用就是建立目标和量化。
【自检6-1】
决定各类改善项目成效的共同因素有哪些
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【自检6-2】
列举制造业认可的改善步骤？
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答案6-1
① 高层的决心与承诺 ② 全体员工的参与程度 ③ 思想观念的转变 ④ 改善的持续性 答案6-2
TQM中PDCA的八个步骤、分析现状找出问题、分析问题的发生原因、找出问题的主要原因、制订措施计划、执行措施计划、检查和分析执行结果、提出尚未解决的问题。
第七讲 项目综合管理
项目管理知识体系，或者ICB，或者中国的CPMBOK，这些实际上是对创新、对改善这些项目运筹的一个系统的实践总结的方法。这些总结出来的方法，需要根据项目的类型和内容灵活的应用。项目的管理可以以九个职能领域为框架，综合管理职能是项目管理的核心，起到综合协调、指挥的作用，这从概念上理解是没有错误的。
项目目标与约束条件
内部协调需要：项目活动是一种跨部门的一次性活动，职能、职责和工作程序不固定。
外部变化需要：项目是一系列约束条件和假设条件下的产物，而这些条件是随时随地变化的。
大项目建立指挥部或综合部门,小项目由项目经理、项目小组组长或项目计划员、协调员负责项目的综合协调。
项目综合管理的三个核心内容体现了它要起到的作用。
（一）建立项目的目标和明确项目的约束条件
1．建立项目的目标
综合管理的首要问题是建立项目目标,目标将决定项目的范围\\时间\\费用。例如：
液晶彩电产品研发项目目标响应时间是12ms还是8ms，需要的时间、费用、范围不同。
数控加工中心引进项目的目标是满足现在需求还是兼顾未来需求，设备规格、能力和费用都不同。
ERP实施项目目标是仅仅完善供销存协调、还是完成整个经营系统信息化、甚至是企业流程重组和组织重建，项目涉及部门、人员、时间、内容、费用不同。
ISO 9000认证仅仅获得证书可能需要3个月工作，取得不同程度的实效可能需要用6个月、9个月或者12个月。
2．项目约束条件
目标建立中需要明确条件，明确现有条件和需要创造的条件，“不讲条件是主观主义”。
研发项目需要的人力资源条件、技术积累条件决定研发项目的目标和可行性。
投资项目的资金条件、风险条件决定投资项目的规模。 新产品的实现需要确定，需要创造哪些生产条件？
ERP项目实施的条件有企业现有流程的合理化条件、企业全体人员的计算机知识基础条件。
图7-1 项目目标与约束条件
当设定的目标不同的时候，项目的内容是不同的。像实施ERP，只是纯粹把它当做技术工程，就有可能在6个月之内把全部流程电脑化，但是如果想通过ERP实现企业的流程优化，组织机构的高效，就可能在前面先增加一个机构
调整，增加一个流程优化，把这两项做完之后，再把它全部电脑化。目标不一样，所受的约束条件也是不一样的。
【案例】
1999年多媒体投影机开始出现在国内市场，由于其在教育、商业和娱乐业的巨大潜在市场，形成投资热点。尽管运筹学的分析结论是在市场增长速度不确定的情况下，最小后悔值方案是建立组装生产线，国内的私人企业家、中等规模企业和集团公司还是按照自己的资金条件和风险接受程度分别采用代销店、组装线和组建合资公司的不同规模进入市场，而约束条件的限制将需要调整项目的经营目标。 最大方市场快速市场增长S1机会S2机方案内容 投资额 机会案 增长(S1) 缓慢(S2) 损失 会损失 损失 方购买整机案设立代销100万 20万/年 -60万/年 1980 0 1980 D1 店 方购买零件建-400万/案立组装生产2000万 200万/年 1800 340 1800 年 D2 线 引进技术方和生产线200002000万/-3000万/案0 2940 2940 建立合资万 年 年 D3 公司
外部条件变化应对
未来的条件是变化的，所以综合管理的人，一定要注意外部条件变化的应对。就是顾客在变化，顾客的要求也在变化，市场也在变化，竞争对手也在变化。
项目的可行性仅在一定约束条件和假设条件下是存在的
当条件发生变化时，项目可行性是否仍旧存在，取决于是否及时察觉到条件的变化和针对变化的措施是否得当。
即使在当前大部分项目管理的教科书和知识体系教材中，对项目外部环境变化的内容也缺乏足够的文字阐述。
项目立项时的约束条件和假设条件在项目的进展过程中可能发生巨大的变化
如果项目管理人员不能及时察觉到这些变化并采取适当的应对措施，在项目初期认为可行的项目有可能转变成为不可行的项目。
有众多的项目由于项目产品价格的变化、替代产品的投入、技术革命的发生、政策法规的变化等项目外部原因，使原来可行的项目在项目建设期中或项目建成后归于失败。
例如，“探戈”舞要求在步伐翩翩的同时环顾四周，据说是中世纪尚武风气的遗传。而当代剧烈动荡的项目环境也要求项目的综合管理人员，在跟踪项目内部进度的同时环顾项目的外部环境变化。
【案例】
世界上有个很有名的依星计划，就是认为在发射64个卫星之后，就可以覆盖地球的大部分地区，依星手机通信没有盲区。依星计划的投资是56亿美元，依星计划是很有创意的一个构思。但是依星手机最后失败，当然有很多原因，其中忽略了一个主要的原因，就是地面手机的状况。
内部计划变更控制
由于项目的计划是在项目初期对未来的预测，项目的变更是经常发生的。项目的管理者在项目的实施阶段以前对此要有充分的认识并建立变更的控制系统，为变更问题的解决提供“管道”。按规范的项目管理办法，需要建立项目的变更控制小组CCB（Change Control Board）、确定职责和编制变更控制流程。
综合管理的人要注意，没有变更的计划是极少的情况，大部分情况下，项目的计划都是会出现变更的，无论是日程的变更，还是费用的变更，或者内容的变更，都要有一个控制。在基建行业，叫变更控制小组。其他制造业的项目管理，也要有一个变更控制，变更控制的组织是项目团队上面那一层，那么组织，就相当于基建行业的变更控制小组CCB。 市场条件 用户需求 竞争对手 竞争产品 竞争技术 政策法规 技术变革 外部条件变化 内部基准变更 项目综合管理 范围 时间 费用 人员 质量 采购 沟通 风险 图7-2 项目综合管理的内容
第八讲 项目范围管理与时间管理
项目范围管理
范围是项目的实质内容、费用、时间、质量都依附在范围上。项目内容具有逐步形成特征，范围具有变化特征。 启动过程组 计划过程组 实施过程组 控制过程组 结束过程组 范围变更控制过程 范围审核过程 范围定义过程 范围计划过程 启动过程 图8-1 项目范围管理过程
范围管理属于综合管理人员的职责。
（一）不同阶段内容不同
项目启动阶段和计划阶段，项目的范围确定始终贯穿在整个过程。
项目的范围确定有两个基本内容：一个是确定项目范围的边界；另一个是明确项目的内容细节。
在项目策划阶段首要的任务是确定项目的范围，界定属于项目的内容和不属于项目的内容界限。范围的界定是一个渐进的过程，需要权衡项目可利用的资金、资源、时间和目标来作出取舍和判断。在权衡中具有一条重要的约束关系，既项目的时间、任务和资金的三角形制约关系，见图5-4。 时间 时间 范围 资 源 资源 范围 图8-2 时间、任务和资金的三角形制约关系
这个三角形在国际上叫项目约束三角形。约束三角形就是当你确定了项目的目标和约束条件之后，首先要确定的是究竟要做哪些事情来达到项目的目标。
在确定项目范围时，重点是研究项目范围边界，分析那些比较模糊的内容，从而确定项目的范围。确定的项目范围是后续时间计划、资金计划、资源计划的基础。范围的模糊将给后续的工作带来困难，并不得不在后续工作过程中重新确定范围。在项目边界确定以后，则可以进行项目内容细节的明确化。细节的明确化是通过对项目进行工作分解WBS来完成的。
在项目实施阶段,范围管理的主要内容是验收项目的阶段交付物和控制项目的范围变更。
在项目结束阶段，范围管理的主要内容是项目验收。
（二）范围定义与约束关系
项目范围定义对上受目标引导，平面关系中受时间和资源约束。
项目范围还可能受到时间和资源之外的其他条件约束。时间和人、财物并不是充分必要条件，例如法规、资质。
【案例】
为什么项目的范围会和时间费用联系在一起如果要研制新型洗衣机，只做一台样机的话，可能用60万人民币和6个月，但是如果要再带20台测试的样机，用的料多了，制造的时间长了，可能需要用的是什么呢是70万人民币和9个月。
如果要把一个车间改造成制造这个新型洗衣机的车间，可能就要用1200万人民币，可能要用12个月，这就是项目范围管理，范围管理有两个任务，一个任务是确定项目范围的边界，这就是确定项目范围的边界有多大。这个边界是和时间费用联系起来的。
时间3(12个月) 费用3(1200万人民币) 时间2(9个月) 费用2(70万人民币) 新款洗衣机 费用1(60万人民币) 产品功能要求 产品技术要求 （技术指标与质量指标） 范围1：样机设计与测试+范围2：20台样机+范围3：原生产车间改造 确定项目范围示意图
（三）项目范围分解与WBS
WBS用来明确项目范围的细节内容，WBS又称工作分解结构。WBS是项目日程计划、资源计划和资金计划以及其他计划的基础。
1．WBS是什么
WBS的制作是需要有必要的专业知识和经验
通常项目的计划人员不可能对项目的各个专业内容都有所了解和具有经验，此时项目计划人员与专业人员结合进行WBS编制是较好的办法并在项目中被经常采用。
WBS可以表现为框图形式，也可以表现为文字形式
WBS可按多种结构分解，例如按组织结构（OBS）分解，按产品结构（PBS）分解，按项目阶段分解和按合同结构分解等。PMI将WBS分为结果导向型和任务导向型。结果导向型一般采用名词表述WBS,任务导向型一般采用动词表述WBS。
从层次上划分，WBS一般分解到2-3层
从内容上划分，WBS一般分解到最小工作包（WORK PACAGE），即具有一定作业时间，费用和作业内容的最小工作单元。
2．分解是一项技术
通常应用在某些专业领域的分解结构有：
产品分解结构（PBS）—按照产品的结构分解项目活动
合同分解结构（CWBS）—合同结构分解CWBS通常用来定义卖方向买方报告的层次。CWBS一般在细节上比卖方管理项目的WBS少。
组织分解机构（OBS）—组织分解结构OBS一般用来表示哪个分量分配给组织的哪个单位。
资源分解结构（RBS）—资源分解结构是组织分解结构的变种，被用来表明工作分量分配给哪个具体的个人。
零件分解清单（BOM）—零件分解清单BOM用来表示组成制造产品的总装配件、次装配件、部件等的层次关系。
下列项目的WBS是实际应用中,制造业的典型项目工作结构分解范例：
研制决策 设计输入 技术设计 图纸设计 样机试制 样机测试 改进设计 工艺设计 装车路试 产品鉴定 市场调研 设计计划 零件结构 调研报告 设计任务书 尺寸链计算 可行研究 可研报告 研制决策 动力计算 热力计算 自制零件 外购零件 机体 缸盖 曲轴 连杆 凸轮 附件 总装图 组件图 样机制造 性能测试 改进设计 工艺设计 样机装车 鉴定准备 零件图 样机装配 可靠性测试 改进验证 工装设计 道路试验 鉴定会议 排放测试 改进定型设计 工艺设计报告 用户试验 鉴定报告 路试评价 噪音测试 测试评审 改进设计报告
图8-3 汽车发动机研制项目的WBS
图8-4 新款洗衣机产品研制项目的WBS
图8-5 生产设备工程项目的WBS
图8-6 软件开发的WBS
所以WBS任务的分解，是日程控制、费用估计和过程控制的基础，关于这个范围管理，一个确定边界，一个确定细节。
项目时间管理
把这些分解的任务在时间上安排出一个顺序来，就是日程设计。
项目活动是任务，人员和物资在一定时间和空间的组合，优化组合并建立控制基准和实施进度状态控制。
综合控制人员制定和控制项目主计划（大日程计划），子项目人员制定和控制分计划。
（一）各阶段工作要点
项目启动阶段：确定项目的起始限制日期和估计主要的时间节点。
项目计划阶段：项目作业的定义、工期的估计、作业的排序和日程网络的设计。 实施阶段：对进度的跟踪度量和变更控制。进度度量有定量计算和百分比估计等方法，项目完成的文件编制页数、软件代码行数、工程的挖掘土方数、管道敷设米数、水泥地面平方米数均可以作为度量的计量单位。
图8-7 项目时间管理过程
（二）CPM日程网络设计
制作工作分解结构（WBS）和作业清单
项目是在目标统辖下的任务和资源在有限的时间和空间的组合。由于这一原因，项目时间管理技术并不仅仅是时间问题。项目的时间管理要解决的问题有：任务之间的内部逻辑关系、外部限制条件对任务的约束、任务对资源的需求、资源在时间上的可利用性问题。
在制作日程计划时，根据项目规模的大小、内容的复杂程度来确定WBS的层次和详细的作业清单。大的项目在范围定义的时候，一般对项目的细节尚不明确，在范围定义的时候WBS只是项目的主体框架，此时需要利用范围定义过程的输出工作分解结构(WBS)结果，根据WBS制作项目的作业清单，排列作业的逻辑顺序，估计作业的持续时间和形成作业的日程网络。
改善类项目中的WBS与作业清单之间的区别并不明显，有时由于项目的内容简单，工作结构分解WBS是与作业清单的编制同时进行的。
估计作业的持续时间
在进行工作结构分解WBS以后，项目的范围被分解成比较小的项目交付物或称为最小工作包（work package）。将最小工作包中的作业，或称为活动开列成清单，就形成了项目的作业清单（activity list）。持续时间估计就是针对作业清单中的每一项作业，估计其需要的时间。
作业持续时间可以凭计划人员的经验进行估计，也可以比较以往的类似项目作业时间进行估计。与专业人员一起估计的任务持续时间往往是最符合实际的和最准确的。原因是这种对时间的估计中隐含了对工作量和资源量的组合估计，并且估计的工作量和资源量组合在历史的项目中经过验证。
如果没有经历过类似的项目数据，可以寻找其他参考数据。对于传统的项目行业，例如基础建设行业，由于有几百年的成熟经验，行业标准、行业期刊、行业协会中都可能找到可靠的参考数据。对于新兴的项目行业，例如IT行业，由于缺乏类似项目的参考数据，可利用行业间的信息交流文献来寻找参考资料。尽管有上述方法，在软件行业、电信行业等新兴行业还是会遇到既无经验，又无参考信息的情况。在既无经验，又无类似项目参考数据的情况下，可估计出作业持续时间的最乐观值，最悲观值和最可能值，根据估计的分布规律计算出持续时间的期望值。这种方法又被称为3点估计法。
作业间的内部逻辑关系 完成-开始型（FS型）：
开始-开始型（SS型）：
完成-完成型（FF型）：
开始-完成型（SF型）：
图8-8 作业间的内部逻辑关系
作业的外部约束条件
上述4种逻辑关系是由项目作业内容之间的关系决定的。项目中的一个作业除了受到上述作业内容之间的关系约束之外，有些作业还会受到作业内容之外的条件约束。例如，由于雨季施工的困难，所有厂房外部的作业必须在9月1日前完成。这些外部约束条件在决定一个任务的时间关系时也必须给予考虑，这些条件被称为限制条件。一个作业的典型限制条件可能是：
① 必须于某一时间开始； ② 必须于某一时间结束； ③ 不得早于某一时间开始； ④ 不得早于某一时间结束； ⑤ 不得晚于某一时间开始； ⑥ 不得晚于某一时间结束； ⑦ 越早越好； ⑧ 越晚越好。
图8-9 形成项目的日程网络
（三）关键链计划技术(CCM)
约束理论在项目管理中应用的重要概念有：
人们在估算作业持续时间时,共同的倾向是把工期的安全裕度置于每一个作业中。 Pakinson法则说明即使成倍地延长作业的工期,工作也会延续到可利用的时间用完。
学生综合症表明宽松的时间期限使人们把工作拖至最晚开始。
多个作业交替进行的工期效果，不如逐一完成单个任务的工期效果。
由于提前完成而后续作业未做好接替准备,现行项目管理技术不鼓励提前完成作业。
针对上述问题,关键链技术提出下列解决办法：
按最晚开工时间逆向排列日程表，以减少“进行中”作业数目（WIP）。 为了避免突破工期目标,在关键链上设置总的项目工期缓冲区。 削除单个作业的隐含工期裕度,按50%的完成可能性估计工期。 将受资源约束的作业也列入关键链。
按关键链作业长度的50%，在最后一个关键作业后面设置项目缓冲区。
在非关键链作业与关键链的交汇点，按非关键作业链的50%的长度设置汇入缓冲区。
在跟踪时，将项目缓冲区分成三等份,当进度威胁缓冲区时，分别采取报警、分析和对策措施。
根据对缓冲区的威胁决定资源冲突时的资源分配。
图8-10 CPM技术的逻辑甘特图
图8-11 关键链技术（CCM）的逻辑甘特图
如果按CPM技术，都是按照最可靠的日期来估计的，如果都按照那个50%可能性完成任务来估计，就会变成整个项目的时间都缩短了。当然，一定要留下项目缓冲区，就是日程缓冲区，因为有一些不确定的因素，就留一个日程的缓冲期。在CCM技术里，技术细节上会把它分成三个区，任何一个项目拖延的时候，就吃掉这个包袱，能够提高项目完成日程的概率。
要注意CCM技术的应用场合，现在市面上有专门的CPM计划软件，也有CCM计划软件，但是CCM，如果基建行业对日程把握得准就需要用CPM。CCM是那些智力型的工作，创造型的工作，创新型的工作，包括像从来都没有做过的工作，全世界都没有几个人做过的工作，会用这项技术。例如，研制航天飞机。日程设计了之后，计划总是在变化的，进度总是和计划有些出入的，随时要预测，这个趋势用项目管理软件是可以实现的，尤其是在订单产品实现项目里，当项目需要一天一天的来计算完成情况的时候，就用这个办法。
【自检8-1】
项目约束三角形是做什么用的
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答案8-1
约束三角形就是当确定了项目的目标和约束条件之后，首先要确定的是究竟要做哪些事情来达到项目的目标。
在确定项目范围时，重点是研究项目范围边界，分析那些比较模糊的内容，从而确定项目的范围。确定的项目范围是后续时间计划、资金计划、资源计划的基础。范围的模糊将给后续的工作带来困难，并不得不在后续工作过程中重新确定范围。在项目边界确定以后，则可以进行项目内容细节的明确化。细节的明确化是通过对项目进行工作分解WBS来完成的。
【自检8-2】
项目各阶段时间管理的重点有什么不同？
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答案8-2
① 项目启动阶段：确定项目的起始限制日期和估计主要的时间节点。
② 项目计划阶段：项目作业的定义、工期的估计、作业的排序和日程网络的设计。 ③ 实施阶段：对进度的跟踪度量和变更控制。进度度量有定量计算和百分比估计等方法，项目完成的文件编制页数、软件代码行数、工程的挖掘土方数、管道敷设米数、水泥地面平方米数均可以作为度量的计量单位。
第九讲 项目费用管理与人力资源管理(上)
项目是未来的事件和状态，在时间上要有一个精细的计划，同时还要注意，项目要占用资源，要使用费用，所以项目的费用要进行精细的计划。项目费用管理的核心内容是项目的资源计划过程，然后是项目的费用估算和项目的预算过程，最后是项目的费用控制过程。
项目资源配置
项目资源配置是为WBS所界定的作业清单内容和日程计划所要求的时间期限配备人力和物力资源，并根据人力和物力资源的可利用性对作业时间和逻辑
关系进行调整。在完成日程网络设计之后和进行资金预算之前，应当进行作业的资源配置。
项目管理中的资源一般指人力资源、材料和机器资源及借用资源（工程分包），资金资源是上述资源的转化形式和通用形式。
项目中的资源配置在项目的不同管理层面、不同项目阶段以不同的形式进行。这是由于项目的范围是按照WBS的不同层次展开的，所以项目的日程计划、资源配置和费用估算都应当按照与WBS一致的结构展开。很多项目的范围、日程、资源和费用的展开模式之间出现脱节和不协调，原因是由于项目的管理人员没有掌握范围、日程、资源和费用之间的协调关系。
从配置的形式上可以将项目的资源配置分为3种类型，即：职责性资源配置、计划性资源配置和工作指派性资源配置。
表9-1 生产工程项目的职责性资源配置（LRC） 责任人 任务 合同评审 业主访问 设计联络会 设计依据 发布 编制项目 规划书 开工会议 日程计划 编制 资源配置 计划 账目编码 费用预算 采购计划 编制 施工计划 编制 收益和 风险分析 总项目项目经 经理 部 理 P F P P F P 销售部 P P 设计部 P P F F P P P P 工程部 P P P 财务部 P 采购部 P 人事部 P P P P F F P F P F P P F P P P P P P P P P F P P P P P P P P F P P P P F P P P F P P P P P P P 表9-2 项目的计划性资源配置
日期 资源 工程师 电工 管工 普工 资源计划总 人数 5月 5.3-5.10 5.11-5.17 5.18-5.24 5.25-5.31 6.1-6.7 6月 6.8-6.14 6.15-6.21 6.22-6.28 2 2 2 2 2 2 2 4 3 4 4 5 4 4 5 4 3 4 3 2 6 13 15 11 9 5 表9-3 任务指派性资源配置
这种划分的方法主要是由于大部分投资项目的WBS展开结构在2层-3层。从第一层展开到深层次的展开是根据项目的进程逐步展开的。项目组织机构中不同层次的人员应当根据不同的管理职责和项目阶段进行项目的层次展开。超越层次的展开往往是徒劳无功的。
在项目开始，对细节了解的还不是很细的时候，WBS还没有分解到具体任务的时候，往往会进行一种叫职责性的资源配制。这是当前制造业在项目费用管理中最典型的问题，是隐性的费用消耗。制造业的生产工程项目，制造业项目中对外的采购，都是应该用资金的数量来显示出来的。但是制造业往往在进行工作安排的时候，缺少钱的概念。
项目进行到一定阶段的时候，可能会进行一个计划性资源配置，如果要安装这台设备，在开始阶段，需要两个工程师，当数量和任务结合起来时就叫计划性资源配置，目的是能够计算出两个工程师一天多少钱。
最后，制造业的项目里还会遇到任务指派性资源配置。当项目WBS细节做得具体，任务能够确定下来的时候，会指派具体的人设计图纸，这是任务指派性的资源配置。
费用估算方法与估算精度
物质资源是通过调查表或者需求统计表的方式来获得的。进行一个项目的时候，会统计负责每一项任务的人员、材料需要多少，什么时候需要，标准件、设备需要多少，加工件需要多少等等，这些是物质资源的配置。当把所有的资源都配置之后，就能够进行一个项目的费用估算。这就是项目的费用预算。
任务名称 电动自行车项目100 工期 资源名称 工作量(工时) 资源数量(人) 人力费用（万元） 材料费用(万元) 总费用(万元) 110市场调研 111行业调研 112用户需求调研 113现有专利技术调研 120研发方案 121外观设计 122功能框架设计 130研究实验 131电动机 132电脑控制 140技术设计 141给排水 142电气控制 143洗衣驱动 144简体结构 150制作组装 151采购 152单体制作 153组装 160测试 161噪音测试 162动平衡测试 163总测试 170项目管理 10 15 10 工程师 工程师 工程师 400 600 400 5 5 5 4 6 4 3 5 2 7 11 6 15 15 45 40 25 30 20 15 45 30 15 5 10 5 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工程师 工人 工人 工程师 工程师 工程师 240 1200 3600 3200 1000 1200 800 600 1800 4800 1800 200 400 400 5 10 10 10 5 5 5 5 5 20 15 5 5 10 2.4 12 36 32 10 12 8 6 18 24 9 2 4 4 15 18 60 70 5 10 20 5 100 14 8 13 15 15 17.4 30 96 102 15 22 28 11 118 38 17 15 19 19 图9-1 研发项目的费用预算 制造业项目费用在进行预算的时候，往往人力资源费用是没算进去的，因为中国制造业管理人员的工资相对于项目规模来说是很小的。费用在项目的每一个单位时间的基准是什么，最典型的例子是钱不能等到花到没有了才发现没钱了，或者说时间管理有个日程计划，就有个基准。费用管理有了费用的时间计划，就有了费用的时间控制基准。 WBS 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.1 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 费用名称 生产设备 生产设备 (见清单1) 包装、 海运费 海关、商检、路运费 设备安装 (配置配线) 基建动力 工程 宿舍建造工程(含配置) 动力改造 工程 厂房改造 工程 设计费 动力增容费 报建费 监理费 预算 6,814 6，243 337 42 9月 0 10月 0 11月 0 12月 355.5 1月 0 2月 0 3月 547.5 4月 0 5月 0 6月 355.5 1115 800 2682 400 1800 426 1484 400 800 284 1855 400 1100 355 2634 500 1800 284 1352 1000 200 71 192 158 0 0 0 192 11,280 3,500 5,700 1,420 200 180 100 80 20 80 180 6 50 50 11 83 32 48 2.8 2.9 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 5 环保评估费 临时设施费 生产准备费 生产物品(见清单2) 设备备品(见清单3) 试车间接 材料 (见清单4) 试车直接 材料 (见清单5) 管理费 项目办公 家具 设备专家费 工人培训费 计算机及 软件 国内差旅费 国外差旅费 接待费 文具 车辆 预备费 20 80 1470 968 192 10 10 0 50 0 200 200 392 200 192 510 200 20 200 200 10 0 0 0 168 168 33.3 14 19.3 259.3 19.3 19.3 19.3 192 19.3 480.3 192 33.3 14 118 1,022 28 461 50 50 30 128 30 5 240 1,414 22,000.0 计划 累计值 118 99.3 3 12.8 3 0.5 3 12.8 3 0.5 50 30 3 12.8 3 0.5 3 12.8 3 0.5 461 3 12.8 3 0.5 240 3 12.8 3 0.5 3 12.8 3 0.5 3 12.8 3 0.5 3 12.8 3 0.5 3 12.8 3 0.5 1,148.3 1,148.3 2,701.3 3,849.6 1,703.3 5,552.9 2,635.8 8,188.7 3,243.3 11,432.0 1,571.3 13,003.3 1,353.8 14,357.1 19.3 14,635.7 374.8 15,010.5 259.3 14,616.4 总计 图9-2 费用的时间计划
图9-3 费用-时间计划形式
预算表只能够解决在每一项上是多少钱，但是时间基准可以告诉你在每一个时间结点，这个月应该花多少钱。可以偏离基准，可以有变化，这个变化在管理学里叫偏差（差异）。这个偏差相对基准来说，能够度量出来，这就是精细的量化管理。
费用时间计划对相当一部分人来说是新概念，时间计划实际是项目费用管理的基准。
时间管理计划分别可以作为项目费用的时间管理基准。
资金累计曲线可以在项目计划阶段作为融资的基准，确定资金的到达时间。
资金累计曲线可以在项目实施阶段作为控制的基准，度量费用的状态差异。
图9-4 费用时间计划的作用
财务的费用控制手段
项目人员需要明白财务费用控制的各种手段，以便做出配合行动。
1．标准控制法
标准控制法就是根据项目的预算、定额或特定的标准进行财务费用控制，这种方法的优点是便于施行企业财务有计划管理，缺点就是不够灵活。
表9-4 标准控制法 标准 说 明 变动成本费用不超过费用水平；固定成本费用不超预算标准 过额度。 定额标准 人员定额、工时定额、物耗定额标准制定 通过制度规定某项费用报销标准，例如：补贴、出特定标准 差费、招待费、通讯费等等。 2．授权审批法
授权审批法就是根据项目所需费用的多少和重要程度，按照审批权限由不同等级的领导授权审批。这种方法的优点就是费用控制比较灵活，缺点是控制管理可能会因为审批程序而变得比较复杂。
表9-5 授权审批法 标准 说 明 固定资产购置 总部高层领导审批，分公司无权批准。 在预算内的支出授权审批，超预算的总部高层领开发成本 导审批。 销售及管理费按金额大小和重要程度分别由总经理、财务总用 监、副总经理、部门经理或分公司经理审批。 财务费用 融资费用由总部高层领导审批。 附加措施 联签制度：审批权限明细表；费用审批单。 3．作业分析
作业分析就是对各费用项目，如培训、差旅、会议、招待、促销、印刷等项目进行严格作业审核与评价，从而达到费用控制的目的。
表9-6 费用项目作业控制 费用项目 作业控制 培训费 差旅费 会议费 招待费 折扣折让 促销费 印刷费 培训人次、范围、内容、金额、效果等方面审核 出差人次、事由、费用构成、报销标准等方面的审核 会议次数、内容、费用构成、金额效果等方面审核 招待次数、对象、事由、费用构成、报销标准等方面的审核 销售折扣是否符合规定，对促销的影响 促销费构成、标准、金额、效果等方面审核 印刷量、内容、金额、效果等方面的审核
4．优胜基准学习法（Benchmarking）（也称“标竿法”） 在Benchmarking中需要考虑的五个问题如下： 目的为何为什么某些作业可否省去
在何处作为什么可否改变场所或放在一起 在何时作为什么可否改变时间，顺序或同时作 如何作为什么可否改善简化工作方法
由谁作为什么可否更换人员或由同一个人作
例如，用此方法分析项目的竞争指标如表6-7所示： 表9-7 优胜基准学习法分析竞争指标（Benchmarking） 项目 竞争指标 直接材料费 人工成本 策划设计费 广告费 竞争对手的产品直接材料费比例 竞争对手人均工资水平 策划设计费占总成本比重 广告费占收入比例 项目组织形式与“一仆二主”
项目将会要求组织机构的运作方式变化和结构形式变化。这是由于项目活动的过程性和临时性突出了职能性组织“井田制”或“操作岛”与项目过程运作的矛盾。
（一）传统的职能型组织机构
传统的职能型组织机构由于存在管理层次上的横向管理鸿沟和职能部门之间的纵向职能鸿沟，使得组织在不同管理层面和职能通道间分割，形成孤立的操作岛。
图9-5 职能组织中的操作岛
这种组织机构对于单品种大批量的“永久自行车”类型的产品制造是适宜的。近代工业企业的下列变化与这种组织机构发生了深刻的矛盾：
技术开发和产品研制的平行工程运作、开发小组活动要求更紧密的跨部门运作。
质量管理的持续改善项目、QC小组活动要求多部门联合的分析问题和解决问题方式。
多品种、小批量、高管理成本比例的生产方式与职能性组织机构下的会计制度矛盾。
管理费用的分摊使产品价格和产品成本严重扭曲。尤其是在不同产品的管理资源耗费相差悬殊的时候。
现代企业以顾客满意为导向的原则要求快速有效的响应顾客要求,而职能组织进行临时运作时，不能充分及时沟通信息和组织资源、控制进度和资金。
由于上述原因,矩阵形组织形式被众多的企业所采纳。
（二）矩阵式组织结构
矩阵型组织机构是职能型组织机构和项目型组织机构的混合。在纵向上具有职能型组织机构的特点，在横向上具有项目型组织机构的特点。随着产品更新的加快、技术革命的频繁、研发和改造项目的增加，很多产品制造类企业也开始从职能型组织机构向矩阵型组织机构变化。
在矩阵型组织机构中，项目经理对项目的目标实现负责，而职能部门经理负责为项目的实施提供所需资源。项目经理是企业与项目客户的媒介，同时又是项目的组织者。项目团队成员具有双重领导，在行政上受部门经理领导，在项目工作上受项目经理领导。项目人员的“一仆二主”现象是矩阵组织的特点，也是缺点。
图9-6 项目中的矩阵式管理
企业可以根据实际的项目活动频繁程度采用强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵的组织形式，安排临时的人力资源和赋予有限的职责权限。
近年来在职能性组织中出现的企业发展经营改善委员会、项目管理部、项目管理办公室、企业发展办公室、风险管理小组、6s小组等，在人员设置上专职的项目经理、风险分析师、6SIGMA黑带、发展战略研究员、ISO9000办公室主任等，就是矩阵性组织形式的体现。项目部门具有专职的工作范围、工作职
责和工作程序并具有控制一定的资源和费用的权力。但与职能部门的区别是其工作范围是跨部门的，涉及的资源大部分需要从其他职能部门短期或部分时间兼职借用。
所以，项目人力资源管理的特点，是要适应职务的变化，要适应工作范围的变化，要适应工作职责的变化。
【自检9-1】
配置的形式上可以将项目的资源配置分为哪3种类型
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
答案9-1
三种类型，即：职责性资源配置、计划性资源配置和工作指派性资源配置。
在项目开始，对细节了解的还不是很细的时候， WBS还没有分解到具体的任务的时候，往往会进行一种叫职责性的资源配制。
项目进行到一定阶段的时候，可能会进行一个计划性资源配置，数量和任务结合起来，就叫计划性资源配置。
最后，当项目WBS细节做得具体，任务能够确定下来的时候，具体安排谁来做，就是任务指派性的资源配置。
第十讲 项目费用管理与人力资源管理(下)
人员“商数”理论与项目要求
在制造业的职能运作中，人员的岗位职责、部门的工作程序、岗位的技能要求、业务的工作方法是相对固定的。而项目是目标和任务、人员和物资在时间和空间的临时组合，是一次性过程。
（一）项目对项目人员要求的特点
项目人员的工作职责、工作程序和工作关系相对模糊和松弛，由此带来一系列的问题，项目对项目人员要求的特点如下：
情商+智商的2商理论 德+智+体的3方面要求
智商+情商+胆商+韧商+悟商的5商提法 9商培训
人类已经解决了构成和度量自然界事物的很多问题，没有解决的是如何度量自己。这是由于人的“灵”性很难度量，因为人是物理的人、情感的人和逻辑的人。人是本我、自我和超我的综合体。
（二）人是情、物、理的集合体
每个人可以主要以“情”、“物”、“理”三个集合来表述其存在状态，“物”表现为个人的物质存在、“理”表现为个人的逻辑思维、“情”表现为个人的价值观念。多个集合中的共性内容形成集合的交集，例如“情”与“物”的交集是艺术，“物”与“理”的交集是科学，“情”与“理”的交集是心理。
作为自然人，每个人具有自由发展这3个集合的趋势。而作为社会人，社会环境具有对这3个集合发展变化的约束、引导和要求。这3个集合既可以表述个人存在的实体，也可以作为社会角色对个人的约束、引导和要求。还可以作为个人发展变化的方向、目标和内容。人们的不同社会角色形成这3个集合不同的具体内容，并形成个人的社会角色竞争能力。
图10-1 个人素质的3个集合
在生命的自然规律支配下和对理想或欲望追求的主观动力驱使下，人们可以在三个集合的方向上任意发展，形成极端的个性特点。作为社会组织中的个体，企业则具有特定的约束和要求，企业组织对个人的约束和要求主要有下列内容：
“情”集合
“情”集合包括价值观念、道德意识、社会责任、奉献精神、工作动机、忠诚信誉、理解宽容、是非准则等，以及作为社会要求的亲情、爱情、友情的延伸部分。
“理”集合
“理”集合包括逻辑思维、基础知识、专业技能、行为规范、执行方法、学习能力、沟通技巧、全局观念、分析能力等；
“物”集合
“物”集合包括行为能力、感知能力、勤奋程度、工作效率、执行速度、身体状态、个性特征等。
（三）项目活动对项目人员要求的特点
项目活动对项目人员要求的特点表现在三个方面：
项目是企业应对环境变化和实现发展目标的变革活动，由于项目活动的外部关联性增强，需要企业人员具有更大的“情”（协调性）。
由于项目活动的内容广泛性增加，要求企业人员具有更大的“理”（创造性）。
由于项目活动职责约束性的松弛，要求企业人员具有更大的“勤”（主动性）。
所以，现代产业人=勤奋的自然人+智慧的职业人+道德的社会人。
项目组织中的软技术
下列技术被称为组织中的软技术，由于这些技术在内容上只是概念，在使用时只是原则和规律，在效果上是隐性的和非数量化的。但这并不意味这些软技术在功效上比硬技术逊色。
扁平化的组织形式
扁平化的组织形式在信息流通上优于等级繁复的层次组织并有利于发挥项目团队成员的积极性和创造性。一个项目团队成员可能用1天完成了采购方案的制订,可是等待项目经理、总经济师、主管副总、总经理批准用了3天。甚至总经理可能因为出差在外还需要再增加2天的等待时间。
团队的解决方案
基于团队的解决方案是解决项目所面临的复杂问题的对策。由于在项目中经常会面临从未接触过的问题、多专业的综合问题，利用集体的知识、经验和智慧往往会使难题迎刃而解。一个项目经理可能会为融资租赁的免税报关和外汇支付问题冥思苦想数日，而召集一个财务人员和报关员参加的会议可能在30分钟内找到解决办法。
激发的项目团队
卓越业绩来自激发状态的团队，工作动机的多元化和个性化是当代组织的特点。项目管理人员需要研究每一个团队成员的状态和激励方法。1988年Daniel Cougar 在调查的基础上排列的激励因子为：工作本身、取得成就的机会、发展提升的机会、收入和利益、赞赏、增加责任、监督、人际关系、工作保障、工作环境、公司政策，而个性化的项目成员起作用的激励因子是不同的。
合作的项目环境
建立合作的项目环境符合项目利益相关者的共同利益。不合作状态的出现需要分清楚是利益冲突还是观念冲突。前者的解决靠双赢的方案设计,而后者的解决靠沟通的加强。在选择冲突的的时候，可以采用调和、妥协、对抗、折衷和解决等不同方案。
良好的人际氛围
尽管社会上流行着各种研究人际关系技巧的书籍,人际关系的重要原则且是“大巧不工”原则,真诚是良好人际关系的基础,宽容是良好人际关系的大法。人际关系的要旨在于“海纳百川成其大”,而“纳百川和成其大”的根本原因是水的“处其下”。越是高层的组织者,越应具有“上善似水”风度，给人以“如沐春风”的感觉。
统一认识和统一行动
“道者,令民与上同意者也，可与之死，可与之生，民弗诡也 ”。孙子兵法将道、天、地、将、法中的“道”列为第一位。此处“道”既为同心同德。
表10-1是爱里克·韦如先生(VERSATILE公司总裁)归纳的项目成功5要素。 表10-1 爱里克·韦如先生项目成功5要素的实质内容 序要素中的实质内容 项目成功的5要素 号 1 2 3 4 5 项目团队、顾客和管理层对项目目标达成共识 项目需要一个能揭示整体工作路线和明确责任的计划 项目设计的所有人员间建立稳定而有效的沟通 受控制的项目范围 管理方面的支持 项目利益相关者对项目目标共识和行动 项目工作内容、工作程序和工作责任的共识和行动 项目工作进展，当前状态、问题解决方法的共识和行动 项目任务、时间、资源方面的共识和行动 高层与执行层对项目价值、目的的共识和行动 如果深入分析韦如先生的项目成功5要素,其实5个要素归结为一个问题,既对项目目标、内容、程序、方法、问题、解决方案的共同认识（或通过沟通形成的共同认识）和共同行动（或通过妥协达成的共同行动）。而这恰恰是任何组织管理最核心的内容和最根本的问题。
第十一讲 项目质量管理
当我们谈到质量的时候，甚至包括国际标准，如1984版ISO9000的定义，在质量管理界有相当长的一段时间，把质量的定义和产品联系在一起。而项目质量管理非常重要的概念就是要使用广义的质量概念。
项目质量管理的内容
1987版的质量定义和2000版的质量定义最大的差别就在于，质量的定义没有主语，2000版的质量定义是一组固有特性满足要求的符合程度。质量为什么没有主语，因为现代质量的定义更接近在哲学上对质量的定义，更符合知识经济和现代社会的要求，质量从来就不仅仅属于产品，只要有一个事物，这个事物区别于其他事物，那么这个事物就有质量。
一组固有特性满足要求的符合程度，ISO9000是事物满足要求都涉及到质量管理。
由于质量定义没有主语，质量管理涉及每一位项目人员。
工作的质量是工作过程的标准和工作结果的标准，从项目开始到项目结束、甚至到项目结束后。
质量计划、质量预防、质量控制。
PMBOK定义的项目质量管理内容是质量计划、质量保证、质量控制。 ISO9000-2000版最大的一个变化是，项目的质量管理要使用质量的广义定义。把质量的定义扩充到过程、工作、人方面去，才能够保证最终产品的质量。
（一）项目质量管理与常规质量管理的不同
【案例】
如果建设一个工厂，订购一个主体设备，设备的订购期要12个月，所有的厂房都建好了，主体设备运到工厂安装的时候不合格，这是不允许的。怎么办？采取的办法就是向前延伸，延伸到每一项工作的过程是怎么规定的，每一项工作的结果是怎么规定的，控制住工作过程的质量，控制住工作结果的质量，再向前延伸，控制到做这项工作的人的资格、资历、能力、要求的质量，这个时候才能够控制住产品的质量，或者控制住项目最终产品的质量，或者控制住项目交付物的质量。
图7-1 项目质量管理与常规质量管理特点示意图
项目质量管理与企业常规质量管理具有重大的差别，这个差别是由项目过程和产品的一次性决定的。在企业运作中，存在两类过程，既重复性连续过程和一次性暂态过程。两类过程的区分在于过程是否具有重复性。例如一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现等均属于一次性过程。
企业界在质量管理方面的实践努力和理论研究，主要是针对连续性过程的控制和重复性产品质量特性管理。而在一次性过程的控制和独特产品的质量特性管理上，还存在比较普遍的模糊概念和认识误区。甚至在众多的项目管理文献中，将常规的质量管理理论和方法归结到项目质量管理的领域。
制造业项目大部分要经历朱兰先生(Juran)提出的质量三部曲的三个过程，针对产品研发、产品实现和生产工程等一次性过程，需要采用项目的质量管理方法，例如质量计划、产品设计的POKE-YOKE、产品制造的流程分析、项目策划的PDPC。而针对标准化和量产化的重复性过程，则需要采用统计质量控制SPC等常规质量管理技术。
（二）历史上积累下来质量管理的经验
图7-2 企业界在质量管理方面的积累
历史上积累下来质量管理的经验，对制造业的项目管理是需要的，但大部分是需要在产品实现项目和生产工程项目后期，建设完一个工厂投入到生产稳定过程的时候，而且持续地需要下去。
但是，在项目的研发、产品实现、生产工程过程中，制造业的项目需要一种新的办法。因为制造业熟悉的质量管理办法基本上是统计过程控制，即使是PDPC改善，石川先生的鱼刺图，田口发明的实验方法，都是这样。
（三）零缺陷质量管理四项基本原则
克劳士比先生提出的零缺陷理论和统计过程控制存在着很重要的冲突，这个冲突就是AQL，可接受的质量水平。零缺陷理论不仅仅是一个管理概念，而且还是管理哲学，但零缺陷理论是有它实际操作的办法的。
【案例】
1961年，潘兴导弹在前6次成功发射的基础上开始第7次发射，在导弹的第二节点火以后，引爆了第一节的射程安全包，导弹发射失败。作为潘兴导弹项目的质量经理，在对事故的反思中，克洛士比注意到在将导弹送到卡纳维拉尔角去发射前，通常会出现10个左右的小缺陷，并认识到问题的原因在于质量管理中AQL的概念，并由此提出了“第一次就将事情作好”和“零缺陷”的概念。
克洛士比提出：“出错数与人们对某一特定事件的重视程度有关，人们对一种行为的关心超过另一种，所以人们学着接受这样一个现实：在一些事情上，人们愿意接受不完美的情况，而在另一些事情上，缺陷数必须为零。”克洛士比的理论一出现，既获得了美国国防部和航天署的重视，但也受到一些质量管理界的非议。这是由于克洛士比的理论触动了统计过程控制技术的根基，克洛士比在反对广泛应用于企业界的AQL。人们很容易做出逻辑性的结论：对于大量的重复性连续过程，“每一次都作好”的零缺陷要求是不现实的。
基本原则一：质量的定义
质量的定义就是符合要求，现代质量的定义是“一组固有特性满足要求的符合程度”。广义的质量定义包含产品、服务、工作过程、工作结果、人员、体系等。项目因为通常只有一个形式产品，质量管理必须以广义的质量定义为基础。例如在工程项目中，广义的工程质量不仅包括工程的实体质量，还包括形成实体质量的施工质量。
基本原则二：质量系统
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来。预防的具体表现是从项目产品符合要求向前延伸到工作结果、工作过程、人员、体系（职责、程序和资源）符合要求。
基本原则三：工作标准
工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
基本原则四：质量的衡量
质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量。
对于项目这种一次性过程，需要采用克洛士比的“第一次就作好”的“零缺陷”的理论和贯彻四项基本原则。克洛士比从项目失败中总结的质量管理理论恰恰可以应用在项目的质量管理中。美国国防部和航天署的支持态度与两个部门的大量项目活动不无关联。针对一次性过程的质量管理方法如下：
① 使用广义的质量定义
② 确定“零缺陷“的工作标准和质量计划
③ 建立各个工作过程标准和各个阶段工作结果标准
④ 逐步检查工作过程的符合程度和验证阶段结果的符合程度 ⑤ 使用预防方法满足零缺陷标准，使用评审方法检验符合程度
（四）贯彻“零缺陷”标准的方法
针对一次性过程制订质量计划。
使用产品设计的POKE-YOKE、产品制造的流程分析、项目策划的PDPC，进行质量预防。
实施各个项目阶段的质量评审和纠正、整改、返工、修正，进行质量控制。
图7-3 项目质量计划
产品设计的POKE–YOKE
图11-1 产品设计的POKE-YOKE(PREVENTION)
图11-2 制造过程的POKE-YOKA(DETECTION)
某新产品需要在30日内提供700套新设计的包装供发货，针对包装设计的每一步工作分析可能出错的地方并提出针对性措施，避免交货延期或包装不符合要求的风险
项目策划的PDPC
产品设计叫POKE-YOKE，项目策划叫PDPC，是一个被日本人复杂化了的名词，叫过程决策程序图。但实际的PDPC并没有很高的学术内容。 项影标目 可能响 对策 风险描述 号 阶性 程(POKE-YOKE) 段 度 包装材料延合同索赔条款 1 期到货 中间状态检查 设计图纸错 设计图纸确认 引发模具错2 模具图纸确认 误 振动实验失包装尺寸检查 3 败 运输时产品 4 表面磨损 运输时产品 5 结构破损 运输时包装 6 破损 设备延期到 7 货 设备安装调 8 试延误 设备功能不 9 良 包装标识用 10 户不认可 图11-3 项目策划的PDPC
质量控制与阶段评审
装货间际控制 装货间隙控制 模具尺寸确认 装车位置规定 贷柜尺寸确认 包装材料规格 包装操作规定 合同索赔条款 中间状态检查 安调作业分解与检 查 应用状况调查 标签设计用户确认
图11-4 产品设计的阶段评审
图11-5 生产工程项目的评审
样机的产生过程中，设置检查点，这些检查点就是制造业所熟悉的检验工序，或者检验工位，在不同的点上设置检验人员来检验半成品，合格半成品继续让它生产。项目因为不是一次性过程，那么把过程断开，在每一个过程必要的地方设置了点，评审点就是检验工序。只不过是一次性的检验工序，检验员只承担一次。
当需要进行大批量生产的时候，对制造业的项目也是一个很重要的决策。大批量生产需要投入很多的人和材料，这个时候也会进行质量的认定、制作评审和设计的评审，工艺的评审和质量的评审，还有用户的评审。
在完成工作样机的测试以后，新产品还需要经历一系列的试作完善和评审以后才能够推向市场。这些试作评审群主要是针对新产品的设计完善性、工艺完善性和质量稳定性组织实施的。评审的次数是根据试作的次数决定的，而评审的结果以试作认定书的形式将设计参数、工艺参数和质量参数确定下来。这些试作评审可以分成三种类型的试作评审群。
从工作样机(working sample)到工程样机(engineering sample)阶段的试作评审群针对工作样机的功能、性能和设计参数改善设计，根据改善的设计参数组织一定数量的试作（通常是3-10个），对试作的结果和效果进行评审和认定。
从工程样机(engineering sample)到限量生产(pilot-run)阶段的试作评审群针对生产工艺路线和工艺参数进行工艺完善。根据改变的工艺路线和工艺参数组织一定数量的试作（通常是3-10个），对试作的结果和效果进行评审和认定。
从限量生产(pilot-run)到连续批量(production)阶段的试作评审群针对产品质量指标的提高和质量稳定性改善，提出产品设计参数、生产工艺路
线、生产工艺参数或材料、零部件的替代，根据上述改变组织断续的批量试作，对试作的结果和效果进行评审认定。
这些评审的设置与新产品项目的内容相关，需要根据实际需要进行合理次数的设置。这些评审群可以减少产品在投入市场后的顾客投诉、提高产品竞争能力、避免连续生产中的材料工时的浪费和重大的质量事故。
从限量生产(pilot-run)到连续批量(production)阶段的试作是项目质量管理方式向统计过程质量控制的过渡，其表现是分析控制图向常规控制图的转化。
【自检11-1】
克劳士比管理哲学四个原则是什么
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
答案11-1
基本原则一：质量的定义 质量的定义就是符合要求。 基本原则二：质量系统
产生质量的系统是预防，不是检验。 基本原则三：工作标准
工作标准必须是零缺陷（Zero Defects）。 基本原则四：质量的衡量
质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料来衡量质量。
第十二讲 项目风险管理与项目过程控制
项目是注定和风险伴随的，因为项目本身是一次性过程，是未来的一个状态，未来本身就具有不确定性，不确定性就是风险。企业高层、项目团队、第三方咨询公司、融资机构、承包商都可能涉及到风险管理。
风险发生概率与影响程度
风险程度的大小是由两个指标共同决定的，一个是风险影响程度，另一个是风险发生概率。在度量风险的大小时，是采取两者的乘积的形式来度量的：风险度R＝风险发生概率P×风险影响程度I
这个公式解释了为什么人们并不在乎彗星碰撞地球这种灾难性的风险，因为其发生概率极小。而失败概率极大的购买福利彩票人们也不在乎其投资，因为其影响程度极小。
另一个考虑风险的维数是时间维数，例如项目的工期延误风险随着项目的进展，其发生概率和影响程度在减小，人身事故的风险概率集中在施工阶段等。遗憾的大部分项目风险识别的文献中没有涉及这个问题，作者在NASA的风险管理流程中看到了对时间维度的考虑。
决策者的个人性格对决策风险影响程度和风险概率的容许程度是不同的。一般规律是风险影响程度较小时，决策者对风险概率的容许程度较大。而对于相同的风险影响程度，决策者由于冒险态度的不同，对风险概率的容许程度也是不同。冒险家和风险规避者在决策的风险影响程度和风险概率问题上具有较大的差异。
风险应对的四种策略
目前涉及风险管理的行业（教育、企业、银行、保险、咨询、政府部门）公认的四种策略是避免、减缓、转移和接受策略。区别仅仅是英文和中文的名称不同。例如在职业健康安全0HSAS18000体系中，上述策略被称为4T策略：
终止（Terminate）=避免（Avoidence） 处理 (Treat)=减缓（Mitigation） 转移 (Transfer)=转移（Transfer） 容忍 (Tolerate)=接受(Acceptance)
1．避免策略(Avoidance)
风险避免策略是通过改变项目决策或方案的方法消除风险或情形的发生，或者保护项目的目标不受风险的影响。
在投资决策时的避免措施
例如，不投资、不全投资、只投资风险不超过自身承受能力的项目、按项目风险概率和影响筛选投资项目。由于一般的规律是风险越大，利润越大，风险避免措施代价往往是失去了获利的机会。
在项目计划阶段的避免策略
例如，缩减项目范围避免高风险活动、增加资源或时间、采用熟悉的方法而不是革新的方法、避免雇佣不熟悉的承包商、安全风险方面的频繁检查。
项影可标目 响 对策(POKE-风险描述 能号 阶程YOKE) 性 段 度 包装材料延合同索赔条款 1 期到货 中间状态检查 设计图纸错误 设计图纸确认 2 引发模具错模具图纸确认 误 振动实验失包装尺寸检查 3 败 装货间际控制 运输时产品装货间隙控制 4 表面磨损 模具尺寸确认 输时产品 运装车位置规定 5 结构破损 贷柜尺寸确认 运输时包装 包装材料规格 6 破损 包装操作规定 设备延期到合同索赔条款 7 货 中间状态检查 设备安装调安调作业分解 8 试延误 与检查 设备功能不 应用状况调查 9 良 包装标识用标签设计用户确 10 户不认可 认 图12-1 避免策略应用范例 某新产品需要在30日内提供700套新设计的包装供发货，针对包装设计的每一步工作分析可能出错的地方并提出针对性措施，避免交货延期或包装不符合要求的风险。
2．转移策略(Transfer)
转移策略是寻求将风险的后果连同应对的责任一起转移给第三者。转移策略只是将风险管理的责任转移给了另一方，并没有消除风险。由于风险对不同的个体具有不同内容，风险转移措施并不是违背商业道德的。
不同项目方案的转移策略
选择不同大额项目方按规定来转移风险，例如工程分包、技术转让、财产租赁、所有权转让。
利用保险的转移策略
风险的责任转移在处理金融风险的事件中是最有效的策略。转移风险几乎总是涉及到向接受风险责任方支付一定的保金，包括保险费、履约保证金、保证金、担保金。
利用合同形式的转移风险
合同可以用来将具体的风险转移给另一方。例如，固定总价合同、成本核销+奖金合同、固定单价合同、工时、材料合同等。
【案例】
研发项目经常会遇到项目内容在项目初期不确定的情景，此时可以采用成本核销合同的形式来避免买家的“货不对板”和卖家的成本超支。例如商务部信息化司的政府网站项目就是采用成本核销+10%利润的方式。这个合同避免了商贸部网站不符合要求的风险（要求需要逐步提出）和建设商成本大幅度超支的风险。商贸部网站成本核销合同内容：
（1）直接费用：
硬件费：信息化硬件设施的投资，也可以由信息化供应商开列清单，用户采购 软件费：信息化项目的平台软件，也可以由信息化供应商开列清单，用户采购
人工费：包括项目人员工资、福利费、养老保险金、失业保险金、住房公积金、工伤保险金、 基本医疗保险
办公费：办公费用÷公司工作人员人数×项目开发建设和维护所占用的人工折旧费：全公司发生的累计折旧费用×协商比例
通信费：协商计算
（2）间接费用：协商计算 （3）利润：协商计算
上述费用根据年度会计师事务所的财务审计结果进行支付。
3．减缓策略(Mitigation)
减缓策略寻求将不利风险事件的概率和后果减轻到可以接受的界限。早期采取措施降低风险发生概率和减轻后果比在风险发生后修复后果有效。减缓策略有：
损失预防 例如：
① 在放贷时要求贷款担保。 ② 贸易合同中的索赔条款。 损失减少 例如：
① 针对汇率变化采取的固定支付货币措施。 ② 确认承包商无力履约的情况下的承包撤换。 ③ 贸易合同的及时中止。 缓解问题 例如：
① 采用不是很复杂的过程。 ② 选择较稳定的卖方。 降低风险发生的概率 例如：
给日程计划增加资源或时间。
图12-2 风险减缓策略范例
过程决策程序图PDPC（PROCESS DECISION PROGRAM CHART）是运筹学的一种工具，在制订活动计划或进行方案设计时，预测可能出现的风险、障碍和结果，并相应地提出多种应变计划或应变方案。在计划或方案执行过程中，如果预测的风险、障碍和结果出现，仍然可以按照第二或第三方案进行，减缓风险事件的影响程度。
4．接受策略(Acceptance)
接受风险表明项目团队不准备改变决策投资决策、项目方案或者找不到其他适当的风险应对策略。积极的接受包括为可能发生的风险准备应急储备方案。消极的接受是不采取行动当风险发生时由项目团队处理。积极的接受策略有应急储备方案和管理贮备方案。应急储备方案是为项目的已经识别出的风险准备的。例如预算中的材料涨价预备金，而管理预备金是不针对任何已知的风险事件，例如预算中的预备金。
【案例】
风险接受策略应用范例图
研发项目中的大部分任务属于知识型劳动，工期预测的确定性不高，不能确定未来的关键链。关键链计划技术的核心是按照最大可能性预计工期，而不是传统的按照最可靠性预计任务工期，针对未来可能的关键链任务，设置项目的总缓冲区。这种日程的缓冲区与预算中的预备金是同样性质的风险接受策略措施，被称为风险管理贮备。
风险列表与定性分析
风险管理对制造业比较实用的办法是列表和评估的办法。因为风险管理、风险分析和识别涉及到太多的技术，所以制造业在项目管理中，比较实用的是对项目可能出现的风险因素估计之后，根据影响程度，把它分成重要、无关紧要、次要、一般、重大的和灾难性的五个档次，就可以估计出来了。这个由项目团队的人就可以做出来了。
【案例】 风 险 标 号 1 2 3 4 5 6 7 8 项目阶段 立项阶段 建设阶段 生产经营阶段 风险描述 政府为保护国内研制未批准立项 国外公司出于全球战略考虑不提供技术 现有厂房空间和动力三废处理限制，不可能扩容 设备运输损毁、灭失 施工和安装安全事故 洁净系统切换，造成现行生产线质量大幅度下降 建设速度延误，竞争对手产品抢先投入市场 多家工厂投入，造成产品价格低于预测价格 影 可响 能程 性 度
9 10 11 12 13 14 15 竞争对手赢得客户，造成本公司市场份额不足 2000年加入WTO进口壁垒降低，本公司市场份额不足 新技术替代产品投入，造成全国市场份额不足 零件、材料独家供给，涨价造成经营亏损 合作伙伴战略退出，产品无后续技术支持 市场增长期预测不准，增长期向后延续 合作伙伴控制采购，项目无经济效益
图1 风险列表与定性分析 1998年某公司欲针对国内市场的需求引进技术建立家电产品生产线，项目管理办公室组织对项目进行风险评估。共有11位中外专家参加项目风险评估的德尔菲调查，汇总专家意见后列出了该项目的15项风险。
项目 事件概率 几乎肯定 (95%以上) 非常可能 (50%～95%) 可能(50%) 不太可能 (5%～50%) 极不可能 (50%以下) 风险事件序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 · · ·· ··· · ··· · ·· · · ·· · · ··· ··· ·· ··· ··· ·· ··· · ·· · · · · ·· ··· · · ·· ·· ·· ·· ··· ··· ··· ·· ·· ··· ·· ··· ·· · · · · · · ·· ·· ·· · 图2 风险事件发生可能性的专家意见统计分布 图3 项目风险事件的等级矩阵
这个表实际就是一个家电生产线上制造业的几个部长估计出来的，现在说明他们估计的是准的。
风险管理还有一个定量分析技术：“风险定量分析-蒙特卡罗仿真”，制造业用的比较少。跨国公司像3M、杜邦会用到，就是把过程仿真，然后计算出发生损失的可能性有多大。
项目过程控制
下面的反馈过程控制模型可作为控制系统的参考模型，根据项目的实际需要建立相应的组织功能。例如确定数据采样人员，确定计划基准作为比较基准，建立变更控制机构，确定定期会议制度和报告体系。
项目是一次性的过程，在建立过程控制系统和实际控制时，生产过程的控制系统可以通过重复的检查和纠正来完善过程控制系统，而项目过程则要求一次性地建立完善的控制系统。这也是项目过程控制系统和生产过程控制系统的另一个重要区别。
图12-3 反馈过程控制图
管理就是建立标准，没有标准就没有管理，没有目标就没有管理，目标也是一种标准。目标、基准、工作标准、产品标准、工作过程都是基准。管理就是处理问题，把这些结合起来，就是一个完整的管理控制系统，叫反馈过程控制。
生产过程的每一个工序，都要有基准，然后有根据基准对状态的度量和比较。状态差异比较大，要进行调解。比较差异小或没有差异，继续向下生产。制造业是一个完整的、系统的、规范的、科学的工序控制，就是按照这个控制系统。
项目过程控制第一个特点是从端部向前，在阶段上向前部延伸。
第二个特点是项目制定一个基准，然后按照基准来执行，检查状态和基准是否一样，不一样就进行调整。
这是制造业生产过程控制的方式。
什么是基准？产品规格是基准，工艺文件是基准，项目研究报告、合同、作业分解、大日程计划、预算、设计图纸、采购方案、组织机构、人员配置都是基准，只要定下来，批准了，就是基准。如果要调整，需要经过变化来调整。制造业的连续过程，基准的变化是很小的，这是制造业项目管理和连续过程管理差异的地方。
同样，过程控制更重要的是建立分阶段的检验，这是项目过程控制很重要的特点。
项目管理流程图
启动和定义项目阶段，有一个启动的文件，设立目标和约束条件；要建立一个组织机构，要有工作的分解。
图12-4 项目管理各阶段的工作
要把它分布在时间上，配置上资源，估算出费用，要建立一个局部反馈的控制系统来执行日程计划，检查费用基准，然后制定一些质量计划和质量检查点来控制工作过程质量和工作结果质量，然后进行沟通和开会研究问题，制定一个采购的计划。然后要针对风险进行分析评价，最后，项目结束的时候做一个总结。
这是项目管理的经过，是项目管理界对各种项目管理实践总结的一个套路。需要注意的是什么呢？就是需要根据项目的规模和程度、内容进行裁减，
也有可能用不着风险分析，有可能用不着制定一个采购计划，但是完整的项目管理过程是这样的。
【自检12-1】
什么是风险应对的4种策略
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答案12-1
避免策略(Avoidance)
风险避免策略是通过改变项目决策或方案的方法消除风险或情形的发生，或者保护项目的目标不受风险的影响。
转移策略(Transfer)
转移策略是寻求将风险的后果连同应对的责任一起转移给第三者。 减缓策略(Mitigation)
减缓策略寻求将不利风险事件的概率和/或后果减轻到可以接受的界限。 接受策略(Acceptance)
接受风险表明项目团队不准备改变决策投资决策、项目方案或者找不到其他适当的风险应对策略。
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