霍夫斯泰德的跨文化管理

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二、霍夫斯泰德的跨文化管理 :

文化不是个体特色 ,而是拥有同样的教育背景和生活经验的很多人所共有的心理程 序 ,不一样的集体 地区 或国家的人的这种心理程序是有差其余 .霍夫斯泰德对换查数据进行剖析 ,获取四个表征国家之间文化差异的维度 :权利距离 不确性回避 个人主义与集体主义以及男性化与女性化 .

1、 权利距离：是指对权利分派不均等的接受程度，高权利距离的社会主为每一个人 都有必定适合的地点，进而开有一个次序优秀的等级。低权利距离的社会人主为全部人应当是享有同等的权利。 2 、 不确立性回避：是指社会对不确的和含糊不清的情境所感觉到的威迫并试图回

避的程度。不确立性回避程度较高的社会，人们不可以接受异样的思想和行为，往常会采纳必定手段来躲避不确立性的行为。不确立性程度较低的社会人们能够容忍与自已不一样的建议和行为，并且认为不确立性能够为改革供应激励和时机。

3、 个人主义和集体主义：个人主义程度较高的社会中人们只关怀自已及最亲密的 家族的利益，社会重申个人的作用； 集体主义程度较高的社会中人们更希望获取群内成员的关照，并以对该集体绝对的忠诚作为回报。

4、 男性化与女性化：它表示“男性的”价值观在社会中居于统治地位的程度，男 性化是指自信果断、获取财物，不关怀其余事物、生活质量或别人的价值观。“女性化”的价值观特色是温温服从、重申生活质量。

霍夫斯泰德从领导、组织和激励等多角度商讨了文化对管理的影响到。他认为：与领导风格关系最密切的因素是个人主义与集体主义和对权利距离的接受程度。美国是个人主义偏向偏高的国家，其领导行为理论以激励职工追求个人利益为基本出发点。这一领导行为不合用于集体主义社会（第三世界的国家多属于这种种类）。在集体主义偏向偏高的社会中，职工关注集体，希望从集体中获取保障，并以自已忠于集体作为回报。法国和比利时等国家对权利距离的接受程度高，职工往常没有

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参加管理的要求，公司中极少见到职工主动参加管理的现象。美国的权利距离接受程度属于中间状态。公司职工中存在参加管理的状况，但有必定的限度。

与组织亲密有关的因素是权利距离和、不确立性回避，组织的主要功能是分派权利分派和减少或回避经营中的不确立性。法国的权利距离接受程度较大，妄图回

避不确立性因不经的心理较强，偏向于金字塔式的传统组织构造。德国固然有较强的回避不确性因素的心理，但对权利距离接受程度较差，所以着重规章制度。美国、荷兰、瑞士等公民对权利距离的接受程度处于中间状态，在这种国家中，出现了各样组织形式并存的现象。

跟激励亲密有关的因素是个人义与集体主义、不确性回避和“男性化”与“女性化”美国与其余盎格鲁民族国家的激励方法多从个人出发，他们所倡导的“自我实现”、“自尊”等者以个人为出发点。集体主义社会的激励则需要着眼于个人与集体的关系。美国文化偏向于“男性化”，把担风险、进步作为激励内容。目睹者本和法国固然也偏向于“男性化”，但是回避不确立性的偏向较强，所以不太敢冒险、安全也成为激励因素。茶兰及北欧国家民从的价值观偏向与“女性化”，不确立性回避的心理也比较强，因此他们不像美国人那样喜好个人竞争而是以保护优秀的人际关系为激励因素。

时老师讲的例题：假定国企或民企与外资公司归并，试用霍夫斯的跨文化理论进行剖析组织文化可能会对公司带来的影响。答案重点：将四个文化差异进行说明，并分别联合背景资料进行剖析，剖析国企或民公司与外资之间的文化差异可能会带来的影响。

二、影响公司跨国管理的文化因素 {简答 }：文化因素是国际公司管理过程中的战略性的问题。

在国际公司的管理中，主要应试虑的文化因素包含环境、公司自己因素、东道国经济因素、东道国劳动力因素。

1、 环境因素：任何组织管理的成功都与所处的外面环境有亲密联系，国际公司跨

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国经营成功与否与公司经营过程中的国际环境因素有关，包含政治因素、经济因素、物理因素和文化因素，特别是文化环境的影响。

2、 公司自己的因素：国际公司自己的因素也很重要。第一需要考虑的是公司的跨 国经营战略。其次要考虑的是公司的生命周期问题。再次还应当考虑的是国际公司产品的性质和技术特色问题，这要依据公司生产的产品和供应的服务的复杂度和标准度来定。 3 、 东道国经济因素：东道国的经济制度和政策会对当地人力资源管理工作带来较

大的影响。很多发展中国家鼓舞国际公司在本国投资的一个重要原由，就是发

挥国际公司对本国人材的培训作用。而东道国的管理、教育、科学技术的发展水同等到也会给国际公司的人力资源管理工作带来较大的影响。

4、 东道国的劳动力因素：劳动力成本的不一样也会致使人力资源管理政策的差异。 东道国的各项劳动法例的不一样，对国际公司的人力资源管理实践会产生较大的影响。

三、学习型组织的特色：传统的管理中，一般采纳的学习方式是单环学习，而学习型组织重申的是双环学习，不一样的学习型组织固然有着不一样的形式和构造，但学习型组织具备的共同的特色是：

1、愿景驱动型的组织：在学习型组织中，实现共同愿景是全体职工的共同目标，更是他们行动的导向，这一共同原景根源于职工个人的原景而又高于个人愿意，它使不一样个性的人凝集在一同，朝着组织共同的目标行进。

2、擅长不停学习的组织：这是学习型组织的本质特色，包含以下四层含义： A 、终生学习 B、全员学习 C、全过程学习、 D 、集体学习。

3、自主管理的扁平型组织：学习型组织要求组织对外界的变化甚至细小的变化，都能做出正确和快速的反应。所以“分权”成为重要的原则，这就要修业习型组织大大精简机构，撤消中间层，充足受权、实现自主管理，进而形成以多个自主管理型集体为基础、以基层为主的扁平型号组织构造。

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4、拥有创立能理的组织：学习型组织的学习是重申能把学习转变为创立力，经过

学习能解决组织面对的本质问题，不停进行组织改革，管理创新和产品更新。 5 、职工家庭与事业相均衡的组织：学习型组织将努力使职工丰富的家庭生活与充分的工作生活二者相辅相成。 四、影响组织学习力的因素：

1、对末来的警备程度，洞察能否正确，预警能力反应了组织对来自外面或内部各种信息的敏锐程度，是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。

2、对事物的认知程度，掌握全面认知能力。认识能力是组织学习力的重要环节。

3、对信息的传达速度，交流能否通畅。提升信息的传达速度是提升组织学习力的

一个重点，传达能力是组织学习力的又一个重要环节。

4、对变化的调整能力、应变能否实时，这是组织学习力中最后也是拥有本质性的环节，组织预警、掌握、传达信息最后是为了对信息做出正确实时的反响，需要有灵巧、应变能力强的机构设置以及个人与组织在奋斗目标上的一致，调理能力

是组织学习力的行动环节。

五、组织改革的动力和成因：惹起组织改革的原由多种多样，一般可归纳为组织外面环境和内部环境的变化，能够把它们视为组织改革的动力和成因。

（一）外面环境的变化推动公司的组织改革：影响组织改革的外面因素主要有：外面市场的需求、科学技术的发展以及竞争环境的变化等。

1、外面市场的需求：外面市场的需求及其变化对组织改革产生的影响，如海尔公

司总裁就是成功地依据外面市场需求的变化进行公司组织改革的例子。 2 、科学技术的发展：科学技术的发展和进步也推动了组织改革，科学技术的发展，不单改变了工作的内容和形式，并且对组织的构造和职工的社会意理产生了很大的影响，

3、竞争环境变化：经济全世界化致使市场竞争能力环境的变化，也会对组织产生影响。贸易的国际化程度和竞争程度不一样的增强，预示着公司产品生命周期不停缩

短，要求公司愈来愈拥有弹性和适应性，这一些都一定经过组织的管理系统才能得以实现。

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{二}、内部环境的变化推动公司的组织改革：影响和推动公司内部改革的因素构成了内部环境，内部环境因素中包含有物的因素，也有人的因素。

1、工作态度：工作态度主要包含：工作满意度、工作参加以及组织承诺，工作满

意度是个人对他所从事工作的一般的态度，工作参加指心理上对工作的认可程度，组织承诺指职工对特定组织及其目标的认可并且希望保持组织成员身份的一种心理状态。职工的工作态度，能够从一个侧面反应组织改革的成效，作为监测组织改革成效的指标。

2、个人价值观：个人价值观的转变也是组织改革的重要推动力量。

3、职工的素质：职工关于公司的管理政策、管理者的交流方式会提出新的要求， 这也会要求组织的构造、管理者的交流和反应方式有相应的变化。

六、改革的内容特色：物理环境改革，构造改革、技术改革、人员改革。 1 、物理环境的改革：是指工作空间的构造和设施更新、设施装置的改变。

2、组织机构的改革：组织构造不是千篇一律的，当组织内外环境变化后，一定对组织机构进行相应的调整，以便于工作增添自己的灵巧性，

3、技术改革：技术改革包含两层意义：第一是直接工作技术的改变，其次是改革 管理技术，包含各样现代化的信息。

4、人员改革：人员改革指经过交流、决议和问题解决过程式中改变组织成员的知识、技术、态度和行为。

七、改革的推动方式：组织改革能够区分为强烈式改革和渐进式改革。

1、强烈式改革：因为外面环境的变化、动乱和不行展望，公司一定实时应付各样

变化和要求，由此产生的应急性的改革就是强烈式改革，强烈式改革还指整个组织的各个层面都要卷入改革，它打破了组织的原在框架，是对组织的再造，包含创立新的组织和管理流程、技术上的重要改革，采纳新产品占据市场等等。

2、渐进式改革：渐进式改革指组织改革表现为一系列连续的改良，它保持着组织活动的一般均衡，往常只影响组织的一部分。

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八、组织改革的过程：解冻、改变、再冻结。

九、组织改革阻力：组织改革的阻力是指不肯意进行了或不支持改革的态度或行为表现。组织改革的阻力包含来自职工的和来自组织的双方面的阻力。

1、来自职工的阻力：来自职工的阻力包含末知的惧怕、安全的需要、习惯的改变、收入的改变等因素。

A、对末知的惧怕：改革往常是用模糊和不确立性来取代已知的现状，职工就会担忧自已可否学会使用它。

B、安全的需要：安全的需假如人的基本需要之一，安全需要高的职工可能抵制改革，因为改革会给他们带来不安全感。

C、习惯改变：改革需要改用新方法，损坏原有的习惯，人们便总感觉不行靠，因

而就产生抵制。

D、收入降低：是指职工对自已的经济收入可能降低的担忧，及人际关系的改变。

2、来自组织的阻力：构造惯性，有限的改革点，集体惯性，已有权利的失、资源分派的威迫等等。 A 、构造惯性，任何组织的形成都经历从始创、发展到完美的过程，组织一旦形成，

其固有的体制将会保持其稳固性。

B、有限的改革点：因为组织是由一系列互相信任的子系统构成的，个别子系统的有限改革很可能会因为更大系统的构造性限制而变得无效。

C、集体惯性 :职工：职工是特定组织的成员，他们的心理和行为都会遇到所在部门已有规范的影响，这种拘束就是对改革表现了阻挡作用的集体惯性。

D、对已有的权利关系，资源分派的威迫：组织改革必定会波及到人事改动、资源的从头分派，这都会影响到集体成员的利益，组织成员对改革的抵制就会越大。

十、组织改革阻力的除去对策：

克除组织改革阻力一般可采纳以下策略：

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1、 交流：交流是组织管理的一项基本功能，是组织改革的基础条件之一，同时也

是组织改革的目标之一。

2、 参加：让职工参加组织改革的设计过程，并且要使尽量多的职工参加。

3、 促使和支持：展开新技术和新方法的培训活动，对职工适应新的职位供应指供

指导工作和支持。

4、 谈判和协议：必需时，能够对阻挡改革或潜伏的阻挡改革者做出一些退步，比

如拟订一个酬劳方案以减少部分人的经济损失等。

十一、公司构造整合的过程：制定目标阶段，组织设计人员早先拟订出组织的目标，以使构造分化有所按照，它是整分合中“整”的阶段：

规划阶段：因为组织构造分化已经出现了一些悲观现像，需要经过组织规划和剩余资源运用来达到整合的目的，组织规划主假如经过各样程序从头成立目标，或许经过改变组织成员的行为来达到整体目标。 互动阶段：这是履行规划的阶段。

控制阶段：当组织运转过程中，出现一些人不合作偏向时，进行有效控制，以保证目标和规划的最后实现。

十二危机反响： {听说 5 月份已考过，所以此次考的可能性不大机管理小组来应和管理任何灾害或许危机情况。

} 1 、 准备好一个危

2、 灾害出现时有早先成立和培训的应急和恢复队伍抉择地行动起来。

3、快速

4、 在危机的

地回答和平抚职员和职员家眷、股东、供应商和客户关怀的问题。

头 72 小时控制任何杂乱和紧张的状况； 5 、 关于新闻媒体的舆论有协调好的共同反响；

6、 启动早先准备好的应急计划，尽量保证产品和服务供应稳固。

7 、 实行重修

计划，恢复重点信息和流通系统，

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8、 保证管理者和职工都关注一定所做的事情，重修组织的正常运作。

成立危机

反响的必需性： 1 、 减少人员方面的责任 2 、 将负面的反响最小化。 3、 保护公 司的财富 4 、 将经济损失最小化

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