开拓进取 团结协作 转变观念
全力促进公司2005年快速稳定协调发展
——大通公司针对高锡群局长在全区公路工作会议上讲话精神的总结
2005年2月21日，历城区公路管理局召开了全区公路工作会议，高锡群局长在会上作了重要讲话。他全面总结了我局2004年取得的工作成绩，认真分析了存在的困难和不足，下达了2005年各科室的工作思路和目标，强调了党风廉政建设的要求。
会上，他肯定了大通公司2004年在工程建设方面取得的成绩，同时也指出了存在的问题和不足，进一步确定了工程建设“立足济南市场、着手全省市场、放眼国内市场”的发展思路，为公司今后发展指明了方向。针对高局长讲话精神，大通公司在2月25日召开了工作会议，传达了高局长讲话内容，公司上下一致表示，要认真贯彻落实高局长讲话精神，开拓进取、团结协作、转变观念，全力促进公司2005年快速稳定协调发展。
大通公司参照高局长要求，认真查找了自身存在的困难和不足。首先表现在部分职工的思想观念转变较慢，还没有完全从传统事业单位的观念转换到市场经济下的公司运作上来，思想不够开拓，对待工作责任心不强，态度不端正，对上级文件及精神理解不够，贯彻落实不力，没有把公司的兴衰与自己的切身利益真正联系起来。在部分工程项目管理上，施工规范化程度不高，还存在着组织计划工作力量不足，与实际联系少，机械人员怠工，进度缓慢等现象，从而增加了工程成本，还没有完全落实“向管理要效益”、“时间就是效益”的原则。其次，在人员方面，公司技术力量还比较薄弱，特别是中高级职称人员严重缺乏，制约了公司参与某些项目投标。在机械设备方面，公司现有设备大都超过了6年的使用年限，修理频繁，保养成本不断增加，使用效率大大降低，在一定程度上增加了工程成本。另外，公司机关人员与一线生产人员的比例不合适，
在机关人员较多的情况下工作效率反而不高，增加了工程成本。
2005年，是大通公司巩固成果，继续探索，寻求发展的关键一年。目前，我国建筑市场已初步形成并正在迅速发育，交通事业的飞速发展，交通建筑市场的崛起必然伴随着激烈地市场竞争。虽然在以往几年里，大通公司在上级部门及局党委的正确领导下，取得了一定工作成效和经验，但面对市场经济大潮的冲击，为求得企业的生存和发展，大通公司要在2004年的基础上继续探索公司改制的有效途径，想方设法促进公司发展，主要工作计划是：
本着“国有资产增值，职工入股收益”的原则，进一步分清两者之间的界限，明确两者之间的区别，逐步把职工入股部分从企业资产中剥离出来，在职工收入有保障的前提下，逐步扩大职工入股比例，最终达到职工入股大于或等于国有股的目的，通过改制使广大职工具有企业职工和股东的双重身份，充分调动职工的积极性和主动性。
进一步理顺公司治理机构，精简管理机构和人员，扩大职能。本着“一职多岗、一岗多能”的原则建立高效的运作机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出，控制业务费等非生产性开支的数量，行政办公用的财产物资，一律登卡，使用落实责任，防止损坏和流失。放宽二级单位权限，规定明确的产值目标、利润指标和职工受益指标，实行工程项目独立管理。公司财务只负责项目审计、转账工作，保障项目专款项目专用。实行内部项目经理管理制度，明确公司内部具有项目经理水平的职工积极进行工程分包，或利用公司资质对外投标，明确项目权、责、利相结合。
在职工收入比例上，在多劳多得、按劳分配的原则上，继续增加效益工资的比重，继续扩大一线职工与内勤人员的工资差距，突出负责人、项目经理、技术负责人与一般人员收入差别，发挥个别技术骨干的作用。进一步加大责任追究制度，把工程质量、进度与工资密切挂钩。扩大职工入股利润率，提高入股积极性，为公司股份制改革奠定良好的基础。
实行灵活的项目招投标制度，本着谁联系谁组织投标谁优先考虑承包的思路，彻底改变去年以来投标工作中出现的缺项、漏项、标书不规范、中标率低等缺点。
进一步加强机械设备公司、拌合厂、运输公司对项目的服务职能，在保证国有资产增值的前提下，尽量降低租赁费，使工程项目有利可图，激发广大职工的积极性。项目部也要根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高完好率，为施工进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，努力做到租赁性能良好的机械，恰当安排台班，提高利用率，减少开支。
进一步加强财务管理。财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录，配合公司对各部门成本执行情况进行检查监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。实行严格的分级核算制度，加强成本核算，化小核算单位，从一方石子、一袋水泥上算起，建立小机具库，建立严格的出入库制度，从小处节约施工成本。
进一步加强材料管理，继续实行日清月结的管理制度，明确材料管理部门，加强材料供应调查，重视采购合同签订。材料采购要遵循\"质量好、价格低、运距短\"的原则。进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划，科学组织材料的运输、进场和储备，避免停工待料现象发生，还要避免材料反复倒运。材料应严格控制，定期盘点，随时掌握实际材料数量和工程进度的对比数据，减少租赁费用，从而降低成本。
进一步降低工程项目成本，建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系，公司总部对成本管理工作进行指导和监督，负责具体的责任成本管理工作，对有关费用、成本进行分摊、分解。 制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制
的责任落实到施工管理的每一角落和每一个人。实施绩效挂钩。对项目成本节约额按一定的比例兑现奖励给项目部和项目部成员，使全员收入与最佳效益控制结果相挂钩的奖惩机制。掌握科学、合理和实用的方法，对公路工程施工成本进行全方位动态控制。
以ISO9000质量体系运行为契机，努力向现代企业制度靠拢。全面改进公司《质量手册》，积极开展全面质量管理的教育培训工作，提高企业管理人员的全面质量管理知识，深化全面质量管理，促使其逐步完善和有序运行，彻底改变在以往质量体系 运作中“两张皮”现象，彻底改变质量体系运作成为公司累赘的现象，使其真正为公司管理提供 一定的帮助。
2005年，公司的任务更重，公路市场的竞争会更加激烈，摆在公司面前的任务更加艰巨，机遇和困难同在，我们要在上级领导的支持下，以05年目标责任书为动力，不断推进公司改革，大力增强市场竞争意识，壮大公司实力，提高公司市场竞争力，紧紧围绕公路建设这个中心，抢抓机遇，励精图治，努力为我局发展再做新贡献。
大通公司
2005年2月28日
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