维普资讯 http://www.cqvip.com 麓ｊ翌科学 ２００６年（第３５卷）第３期 对我国企业实施多无伯战略的恿 李 尘 （广东金融学院，广东广州 ５１０５２１） 擅■：多元化战略优势和风险并存，怎样才能发挥它的优势、 规避它的风险．制定适合企业发展的多元化战略，成为中国企业 迫切需要解决的问题。本文主要探讨了我国企业实施多元化战略 中存在的问题及对策。 原来的优势和能力没有被充分的挖掘和利用，新业务方面又陷入 困境。 ２．３多元化扩展速度过快．经营产业选择过多 实践表明，在众多实施多元化战略失败的企业中，不少是因 关ｔ字：多元化战略相关多元化 非相关多元化 １多元化战略概述 企业多元化经营战略是由著名的产品一市场战略大师安索 夫（Ｈ．ＩｇｏｒＡｎｓｏｆｆ）于５０年代提出的，它是企业发展到一定阶段， 为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现在，发达国家 的多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用了这种经营战略。多 元化是指企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多种不 同业务的活动。多元化分为相关多元化和非相关多元化，相关多 元化是指企业新发展的业务与原有业务相互之间具有战略上的 适应性，在技术、工艺、销售渠道、市场管理技巧、产品等方面有共 同或者相近的特点，是相关联的；而非相关多元化是指企业新发 展的业务与原有业务相互之间没有明显战略适应性，所增加的产 品是新产品，服务领域也是新市场。 一般来说，实施多元化战略的企业可获得以下优势：①分散 风险，当某一业务发生亏损，可以由其他业务弥补；②实现资源共 享，产生协同效应；③拓展新的发展空间，培育新的经济增长点； ④扩大经营规模，获得规模效益。但是。企业在实施多元化战略为 自身带来的经济效益的同时，也面临着一些风险：主要是：①造成 人力、物力、财力等资源分散，管理难度增大，管理成本增加，效力 降低；②需要更多的资金和技术的支持，影响主营业务的实力；③ 随着科学技术和经济的发展，许多领域内部扩张的空间和利益明 显增加，使多元化战略的吸引力下降。 ２ 我国企业实施多元化战略中存在的问题 到了９ｏ年代，进入企业选择多元化战略的高峰期。在众多选 择、实施多元化战略的企业中，一部分企业（如海尔、，Ｉ℃Ｌ）由于制 定实施了正确、适合自身企业发展的多元化战略取得了成功。显 著地提高了企业的经济效益；一部分企业（如三九集团）在实施多 元化战略遇到严重问题后，及时反思多元化战略，采取补救措施， 收缩战线，退出多元化，重新回到核心业务的经营，仍然保持它在 该行业中领头羊的地位；但还有一部分企业（如巨人集团）在实施 多元化战略遇到严重问题后，由于没能及时改变战略，或者企业 原有的资源已经被耗净、无法挽救多元化战略所带来的破坏。最 终使企业破产。 由此可见，我国企业多元化经营战略的实施尚处于较低级水 平，总结实施多元化战略的企业实际情况，发现主要存在以下问 题： ２．１企业开展多元化战略时具有盲目性 在众多选择多元化战略的企业中，许多企业都存在急于求成 心理。他们往往表现出在某一业务领域一旦占有一席之地，就急 于扩张企业规模，放弃自身的竞争优势产业，以单纯追求企业经 济利润为目标，哪个行业领域利润高就进入哪个行业，却没有分 析这一行业是否与企业的核心业务相关，是否能够产生协同效 益。由于其盲目跟随市场潮流，投资于热门行业，最终一损俱损。 ２＿２违背了以核心能力为中心的多元化发展理论 许多企业多元化战略失败的根本原因就是没有围绕核心能 力开展多元化战略，企业的核心业务还没有完全稳定，还没有立 足，就匆忙地、大规模地投资与主业毫无关系的新领域，结果由于 １１４ 为没有分析多元化战略实施的条件，没有合理的选择经营产业， 在短期内将经营范围伸展到各行各业，结果是企业陷入严重的经 营困难。 ３企业应如何正确实施多元化战略 为了避免上述问题，企业在选择实施多元化战略时必须要做 到以下几点： ３．１实施前要进行企业自我诊断 自我诊断是指企业在实施多元化战略前要先看看自身是否 具有足够的资源富余能力用来支持多元化发展。资源富余能力是 企业对现有的业务正常运作之外过剩的人、财、物等有形资产和 企业形象、品牌等无形资产的总和。企业要进入—个新的行业，需 要具备充足的资源、人才储备和较高的管理能力，具体包括以下 内容： ３．１．１需要人才支持 企业在发展多元化经营时，必须有多元化领域内相应的经营 管理和技术方面的专业人才的支撑。 ３，１．２需要足够的资源用于分散配置 多元化需要企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领 域，企业需要足够的资源使每一个领域都得到资源支持，否则将 会有某一领域无法维持正常经营。 ３．１，３需要的运作费用庞大 企业由一元化经营转向多元化经营，涉及许多陌生的领域， 必将大大的增加企业的运作费用。企业从熟悉的领域转向陌生的 领域，企业自身有一个学习的过程，其间会产生由不熟悉导致的 低效率，这需要学习成本。另外，消费者对企业新领域生产的新产 品有个认知的过程，这又需要加大投入。 ３．２制定正确的战略路线 总结大部分企业实施多元化战略失败的原因，其中之一就是 没有制定正确的多元化战略路线。多元化战略的实施是一个循序 渐进的过程，企业应在不同的阶段选择与自身相适应的战略，具 体来 ｝ 嚣 戛 阶段一 阶段二 阶段三 时 一经营水平 图１ 企业开展多元化战略阶段图 阶段一：企业以应以增强核心竞争力为基础开展多元化战略 核心竞争力是企业生存的基础和利润的源泉，是竞争对手难 以模仿和复制的，没有核心竞争力的企业就如同无本之木，难以 长久生存。核心竞争力是撬动企业多元化发展杠杆的支点，企业 应当把核心业务做强，具有技术及营销等方面的核心优势，处于 市场领导者的地位，使企业在进行多元化战略时（下转１１３页） 维普资讯 http://www.cqvip.com ２０Ｏ６年（第３５卷）第３期 管理科学 心进行分析和处理，以及决定多少发货时间和建议订单、生产决 策等，变信息获取被动为主动。 ３．３运用现代信息技术改善信息流的传递 大。即“牛鞭效应”均存在。但是两种供应链结构“牛鞭效应”的影 响程度不同，在集中需求信息的供应链结构中定单方差以和的方 式增加，而在具有分散需求信息供应链结构中定单方差以积的方 式增加。这是因为在分散需求信息的供应链中，信息共享程度低， 只有零售商知道顾客的实际需求，这导致比集中需求信息的供应 链有更高的变动性，尤其当提前期很长，在集中需求信息的供应 链中，供应链中的每阶段企业都能获得顾客的实际需求，所以供 应链的确定性较高。因此与分散需求信息的供应链结构相比，集 中需求信息能够显著地减弱“牛鞭效应”。 此外，根据公式（１）、（２）可知，随着供应链级数越大，即Ｋ值越 大，供应链第Ｋ阶段发出的定单的方差相对于顾客需求的方差越 大，“牛鞭效应”越显著，因而简化供应链系统的级数，强化需求信 息，也将弱化“牛鞭效应”减少供应链管理中的信息风险。 所以，供应链不确定性主要原因是信息共享程度低。因而集 中需求信息，对供应链信息资源实现共享管理，提高信息共享程 度是弱化“牛鞭效应”，减少供应链管理中信息风险的有效途径。 充分利用现代的Ｉｎｔｅａ＇ｎｅｔ和Ｉｎｔｒａｎｅｔ－￣信息技术，对于改善信息 流在供应链中的传递实现信息共享是非常重要的。供应链企业要 利用ＥＤＩ，Ｐ０Ｓ为代表的成熟的信息技术，建立一套基于现代信息 技术的供应链信息平台，通过规范快捷的电子数据交换和网络技 术对供应链各节点企业进行连接，从最初用户的需求到产品的计 划、生产、运输和销售实现整个供应链信息的共享和集成。目前企 业在实现信息共享方面采用的方式不尽相同如信息传递模式、第 三方模式、信息中心模式等等。这种快捷准确的信息传递和处理 技术，使信息流在供应链中的传递风险大大降低。现代信息技术 成功应用的同时也会伴随着一定的风险，网络黑客和病毒等的攻 击使许多企业的数据受到了很大的威胁，供应链企业在信息共享 的同时要不断加强网络安全防范。 ３．４建立虚拟垂直一体化 虚拟垂直一体化是指为了更充分地共享信息，利用资源，更 有效地开拓市场并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环 节各自独立的制造商、经销商、零售商通过构建一种相对稳定、谋 求双赢的伙伴关系，如同一个虚拟的企业，以实现优势互补、利益 共享的战略联盟。虚拟垂直一体化既可以向下整合也可以向上整 合，向下整合一般是以制造商为核心与经销商或零售商虚拟成一 体化，向上整合大多是以经销商或零售商为核心与制造商建立虚 拟一体化，甚至经销商同零售商也可以建立虚拟一体化。 链内各合作企业自身的实力、规模和市场占有率往往是不平 ３ 信息风险的对策分析 ３．１建立有效的激励约束机制 在供应链上企业的相互合作中，信用机制的建立在一定程度 上减少了信息传递中的波动和障碍，但由于企业追求自身效用和 利益的有限理性的存在，仅仅靠信用的约束还是不够的，必须有 套有效的约束和激励机制来制约和激励企业的各种行为。 供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖 双方协调优化销售渠道的有关条款。在供应链中引入供应链契 约，可以在一定的信息结构下制约个体的行为，同时供应链企业 要加强对代理人的监督，建立一种全面的指标评价体系和有效的 监督机制，减少供应链管理中的个体行为的不确定性，有效的改 进系统的整体性能。要保持链中企业的长期的双赢合作关系，建 立对上下游企业的激励机制是非常重要的。通过有效公平的利益 分配机制，使合作的双方都按一定的合理的比例从收益中获得各 自的利润。合理的利润分配机制既对双方产生了激励作用，又使 双方不必独自承担所有的由于信息波动所产生的风险，从而在次 优条件下防止了其中一方的信息锁定和藏匿，提高了信息传递的 可靠性。在合作过程中可以采用一些具体的激励措施，来改进信 息传递的可靠性。 一衡的，企业之所以相互合作，都是为了追求企业利益的最大化和 自身竞争力的增强。在这种情况下，无论是强大的一方对待弱小 的一方，还是实力相当的双方合作都要本着公平的原则，在彼此 双方的交往中，无论是市场机会还是利益的分成始终让对方感到 种基于公平的交往关系。每个企业都要经常了解合作者的情 况，及时发现和解决各自在合作过程中的困难和出现的问题，建 立起良好的信用机制和合作氛围，通过企业之间的这种相互信任 的有效的合作伙伴关系的建立，使各成员的利益和目标协调起 来，可以在一定程度上减少信息传递过程中的障碍和波动，增加 信息的可靠度。 一参考文献： ３．２减少信息传递过程。加快信息流通的速度 【１】Ｓｕｎｉｌ Ｃｈｏｐｒａ．ＰｅｔｅｒＭｅｉｎｄｌ著 供应链管理：战略、规划和运作（ｇ－－ 信息流在供应链中是拉动式的，它不同于推动式的物流，信 版）【Ｍ】．北京：／Ａ会科学文献出版社，２００３． 息流总是由下游企业（或消费者）传给上游企业，因此下游企业具 有比上游企业更多的市场需求信息和顾客信息。下游企业得到的 顾客需求信息总是要经过一定的用于信息处理的迟滞时间才能 传给上游企业，如此类推必然造成信息的反馈不及时和严重失 真。上游企业根据失真的信息做出的预测肯定会产生很大的偏 差，做出的生产决策也必然会造成库存成本增大，利润降低。因 此，在供应链的信息管理中应减少信息传递过程，加快流通速度， 如顾客需求信息和产品信息可以直接发送到配送中心，由配送中 【２】谢科范，彭华涛．供应链中的“牛鞭效应”与信息风险【Ｊ】．中国机械工 程，２００３．（９）． 【３】马士华，林勇，陈志祥．供应链管理【Ｍ】．北京：机械工业出版社。２Ｏ０Ｏ． 【４】扬红芬，吕安洪，李琪．供应链管理中的信息风险及对策分析【Ｊ】．商业 经济与管理，２００２（２）． 【５】Ｌｅｅ Ｈ，Ｓｏ Ｋｕｔ Ｃ，Ｔａｎｇ Ｃｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ Ｓ．Ｔｈｅ Ｖａｌｕｅ ｏｆＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｓｈａｉｒｎｇ ｉｎ ａ Ｔｗｏ—Ｌｅｖｅｌ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ【Ｊ】．Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｃｉｅｎｃｅ，２０００，４６：６２６－６３４ （上接１ １４页）具有强劲的竞争优势。多元化经营将是其核心竞争 不相关多元化战略。与此同时，外部环境也必须是理想的，即准备 力的运用、延伸和发挥。 阶段二，企业开展相关多元化战略 进入的行业产品供不应求，行业内竞争不太激烈。企业内部条件 和外部环境符合多元化战略的要求，企业的多元化战略就能成 相关多元化是企业进行多元化战略初期的最好选择，相对于 功。 不相关多元化而言，它更容易产生协同效应。相关业务之间可以 参考文献： Ａ・皮尔斯＂－－￣ｔ，小理查德・Ｂ・鲁宾逊【美】．战略管理—规划、实 共享核心技术、采购、销售渠道、广告、促销和商业信誉等方面，产 【１】约翰・ 生市场协同效应，大大降低成本。企业的竞争优势可以扩展到新 施和控制．中国人民大学出版社，２００５．领域、实现资源的转移和共享，在新行业可以迅速占领市场。阶段 【２】徐娜娜．围绕核心竞争力开辰多元化战ｌ喀＿．商场习 匕。２００４．１２ ２００２．１８． 三：把握好时机条件，开展非相关多元化战略当企业已经具有一 【３】高伟富．多元化战略如何才能成功．管理方略．我国企业多元化发展战略的探索．新疆有色金属，２００５…２ 定规模和实力，在数量和质量方面都占有丰富的经营资源，所经 【４】刘泳．营的相关业务已经在该业务领域中具有竞争优势，可以考虑开展 １１３